Лидерство в VUCA-мире: истории и стратегии

Почему привычные модели управления дают сбои?

Использованы материалы: VUCAbook

Что такое VUCA и какие лидерские стратегии хороши в VUCA-мире

Сейчас уже неважно, из какой вы отрасли, — ваш бизнес меняется либо умирает. Такого рода условия можно описать аббревиатурой VUCA, которая расшифровывается как Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity (Нестабильность, Неопределенность, Сложность и Неоднозначность).

Давайте придем к общему пониманию самого термина VUCA. Как вы видите из матрицы выше, — вертикальная ось (ось Y) показывает, насколько вы можете предугадать результат ваших действий — “определенность результата”. Горизонтальная же ось (ось Х) показывает, насколько вы знаете ситуацию — “осведомленность о ситуации”.

При нестабильности мы можем довольно много знать о ситуации, и можем предугадать результат своих действий. Здесь главным вызовом является скорость перемен. Задача этой статьи подчеркнуть тот факт, что многие бизнесы сейчас ведут деятельность на нестабильных рынках с быстро меняющимися обстоятельствами.

В неопределенных ситуациях мы можем довольно много знать о ситуации, но не быть уверены, как действовать дальше. Это сопоставимо с военным термином «туман войны» — когда мы не знаем как поступить.

Cложность представляет собой ситуацию, в которой мы осознаем последствия наших действий, но работаем с таким количеством факторов, влияющих на принятие решения, что возможность давать оценку затуманена.

Неоднозначность описывает недостаток и осведомленности и предсказуемости одновременно. Это может быть ситуация, когда мы представляем рынку абсолютно новую бизнес модель или запускаем ранее не опробованную комбинацию технологий.

Кто-то не согласится, что очень важно различать между собой все четыре сектора и соответственно выбирать стратегии. Однозначно, управленцы должны выбирать свою реакцию на конкретные обстоятельства. Но разве нестабильная бизнес-среда, та самая, с быстрым темпом перемен, — не создает неопределенную, сложную и неоднозначную среду автоматически? Редко когда реалии бизнеса соответствуют академическим определению четырех секторов.

Как говорил Майк Тайсон, «У каждого есть свой план, пока ему не врезали.» На сегодня, чаще всего, встречаются такие типы бизнесов:

1. Стартапы.

2. Бизнесы в процессе трансформации.

3. Бизнесы, которые верят в стабильность своей отрасли и не меняются.

По словам одного из успешных ТОП-менеджеров, опрошенных Тони Лойдом (Tony Loyd), автором готовящейся к выпуску VUCAbook: «Ты или сбиваешь с толку или ты сбит с толку. Иного быть не может.»

Четыре примера, приведенных ниже демонстрируют каждую из категорий, но можно поспорить с тем, подойдет ли каждый сценарий во всех секторах. Итак, обратимся к первому сектору — нестабильности. При нестабильности главным фактором является темп перемен. Давайте посмотрим на бизнес-челендж, с которым столкнулись Buffalo Wild Wings и какова была их реакция.

Нестабильность у B-Dubs

Последнее десятилетие или около того, куриные крылышки становятся все более популярным предложением ресторанного меню. Многие годы наблюдалось нарастающее напряжение в вопросе себестоимости самого сырья. В это время фермеры, увидев отличную возможность для своего бизнеса, — выводят новый вид курицы, с исключительно большими крыльями.

Buffalo Wild Wings, широко известные, как B-Dubs, — американская сеть ресторанов с более, чем 1000 локаций. Как видно из названия, главным блюдом их меню являются куриные крылышки Баффало, Нью-Йорк-стайл. Они продают десятки миллионов крыльев в неделю. В 2011 году их себестоимость за фунт составляла около $0.99, порой доходя до $0.80/фунт. Как бы то ни было, к январю 2012 года, цена возросла примерно до $2/фунт. Это было серьезной причиной для беспокойства в руководстве компании. В 2012 году цена за фунт крыльев продолжала карабкаться вверх, в то время, как и сам их размер рос, — при этом выход крыльев на фунт веса уменьшался.

На протяжении тридцати лет, с момента открытия первого ресторана сети, — Buffalo Wild Wings продавало крылышки порциями по шесть, восемь или двенадцать крыльев. Очевидно, что закупались они на вес, и стоимость этих крыльев начала удваиваться. При этом размер их также удваивался, что означало, что и вес самой порции тоже увеличивался. Иными словами, за единицу времени произошло удорожание порции крыльев примерно в 4 раза. Это стало хорошим примером нестабильности (рынка).

Руководство компании было в курсе этой ситуации. Они потратили достаточно много времени, обсуждая повышение стоимости и какие действия стоит предпринять. Итак, было несколько вариантов — повысить стоимость блюда в меню, уменьшить количество крыльев в порции, или обратить внимание клиентов на другие позиции в меню. Выбор был не велик.

Руководство отправилось на поиски решения в каждый из своих департаментов: операционный, финансовый, маркетинговый, юридический и прочие. Они обратились за отзывами к клиентам, провели анализ конкурентного рынка. И когда собрали всю информацию — приняли решение.

К концу 2012 года, руководство компании решает выпустить новинку, которая бы содержала достаточную порцию мяса (протеина в ресторанном понимании), но не гарантирующую определенное количество крылышек. Они переименовали порции в соответствие с объемом подачи: Snack, Small, Medium и Large, вместо привязки к количеству самих крыльев в порции. В то время, как пробный запуск набирал свои обороты, они собрали фидбек клиентов, менеджеров ресторана, франчайзи и провели полевые исследования. К 2013 году, с некоторыми корректировками, по итогам пилотных запусков, они ввели изменения в меню всех ресторанов сети.

Для такого внедрения понадобилась хорошая координация и коммуникация. Понадобились тренинги, вебинары, подготовка самих тренеров и командные встречи. Был разработан перечень часто задаваемых вопросов. Было предпринято все необходимое, чтобы обеспечить удовлетворенность клиентов. Потому как помимо предварительной подготовки, изменение в меню не сильно влияло на операционную деятельность или на потребительское восприятие. Определенно, это послужило отличным примером нестабильности. Частно нестабильные ситуации оказываются также неопределенными, сложными и неоднозначными. И эта ситуация в Buffalo Wild Wings была не исключением.

Что мы можем почерпнуть из этого примера?

Стратегический ответ на нестабильность

• Ищите возможность для активного развития. Может ли серьезное изменение одной сферы бизнеса послужить сигналом о новой бизнес-возможности в другой? В данном случае, послужил ли рост себестоимости хорошей возможностью, чтобы представить новые, более высокорентабельные, удовлетворяющие потребности клиентов, позиции в меню?
• Во времена быстрых перемен важно, чтобы руководство компании внимательно мониторило ситуацию. И хотя по-прежнему остается необходимость в лидерах-визионерах, возрастает также необходимость в тактическом лидерстве.
• В нестабильные времена, человеческие взаимоотношения становятся первостепенными. Связи становятся решающе важными. Лидеры должны сфокусироваться на коммуникации и отношениях со стейкхолдерами. Важно удостовериться в том, что сотрудники связаны между собой и коммуницируют сообща — “швартуют мелкие судна друг к другу”.
• Команды мотивированы идеей построить что-то новое вместе. Важно акцентировать внимание на успехах.
• Часто лидеры думают, что дестабилизация бизнеса — это всегда битва технологий и что лучшая технология победит. Однако лучшая культура, исполнение, лучшая бизнес-модель побеждает технологии.

В неопределенных ситуациях мы кое-что знаем о самой ситуации и намного меньше о влиянии действий, которые можем предпринять.

Неопределенность в John Deere

В 90-х, Управление охраны окружающей среды США (EPA) издало ряд нормативных требований к внедорожным двигателям с целью снижения уровня угарного газа, углеводородов, закиси азота и дисперсных частиц. Эти требования вводились в несколько ступеней, каждая из которых состояла из множества этапов.

Это было время, когда John Deere были сфокусированы на том, чтобы получить “опыт John Deere” , причем всех заинтересованных сторон: клиентов, сотрудников, акционеров и сообществ, с которыми мы работали. Мы понимали, что для клиента были ключевыми продолжительность работы, продуктивность, стоимость владения и стоимость эксплуатации. В то время, как для акционеров была важна добавленная стоимость их акций. И выбор технологий, который мы делали, чтобы удовлетворить с одной стороны нормативно-правовые требования, должен был также удовлетворить потребности всех остальных стейкхолдеров.

Всем производителям дизельных двигателей, включая John Deere, были доступны многие технологии, чтобы соблюсти стандарты по уровню выбросов. Чтобы подчеркнуть неопределенность, — были такие технологии, благодаря которым можно было снизить выброс закиси азота, при этом увеличив уровень выброса дисперсных частиц.

Выбор варианта был решающим, потому влиял на надежность двигателей, стоимость покупки и стоимость эксплуатации для клиента, а также на стоимость производства. Решения необходимо было принимать заблаговременно — за несколько лет до самой реализации конструкции нового двигателя, а пока это время можно было отвести на дизайн, планирование поставок, создание прототипов, тестирование и наладку. Также нужно было учитывать, что любое решение, принятое на Уровне 3 Стадии 1 будет влиять на последующие решения, принятые на других уровнях и стадиях.

В 2003 году, когда John Deere решил соответствовать стандартам выбросов Уровня 3 2005 года, решение — какая же из технологий станет “правильной”, было до сих пор неясным. Руководители компании имели представление о возможностях, но не знали, какова будет реакция конкурентов в ответ на ту же задачу.

В этом проявлялась неопределенность ситуации. Была ли она также сложной? Да — было несколько вариантов технологических решений, множество видов воздействия, много заинтересованных сторон и большое число конкурентов. Была ли ситуация неоднозначной? Определенно! Много вариантов технологических решений были забракованы командой. Была ли она нестабильна? Скорее всего, нет — изменения уровней были известны за долгие годы.

Руководство компании обсудило множество сценариев развития рынка. В итоге, чтобы увеличить определенность, они решили отправиться на поиски проясняющей информации. Они наняли подрядчика, который собрал бизнес-аналитику. Инженеры прочесывали отраслевые группы и онлайн-форумы. ТОПы проникали в свои круги в поиске перспектив из аналогичных компаний. В итоге, технологические решения были приняты с более широким пониманием возможностей и конкурентной среды.

Какая реакция необходима в условиях неопределенности?

Стратегический ответ на неопределенность

• Проясните для себя, чего хотите на самом деле. Руководство, сфокусированное на создании “Опыта John Deere” для клиентов, сотрудников, акционеров и других участников может послужить здесь примером. Конечно, было бы легче сфокусироваться на цели “соответствовать нормативным требованиям” или сосредоточиться на высокорентабельном решении, повышая стоимость акций в краткосрочном периоде. Или же выбрать фокус на технологии. Когда желаемый результат становится понятнее, — неопределенность уменьшается.
• Мониторинг среды является решающим в VUCA-мире. Успешные компании в VUCA-среде практикуют беспрестанный мониторинг текущих и долгосрочных трендов. Возможность уловить даже самые малые сигналы — ключ к тому, чтобы предупреждать, адаптироваться и действовать в условиях когда тренды наносят ущерб.
• Обратитесь к “мудрости толпы” и получите взгляд со стороны. В то время как John Deere совершенно точно знали о вариантах выбора, у них не было всех данных для принятия решения внутри организации. Они получили данные и бизнес-аналитику рынка извне. На сегодняшний день существует множество разных способов получить оценку со стороны.
• Рассмотрите вариант соревнований. У XPrize Foundation есть успешный пример, как они получили лучшие идеи и инновации с помощью призовых соревнований внутри компании.
• Разработка сценариев и сторителлинг — также действенные инструменты для планирования действий с множеством вариантов развития событий. В будущем растущих неопределенностей — изменения климата, нормативной базы, технологического многообразия — планирование сценариев становится крайне важным.
• Эксперименты и обучение на них. В John Deere разработали множество вариантов решений, чтобы соответствовать стандартам ЕРА по выбросам и протестировали некоторые из них. Они знали, что новые стандарты будут введены только через какое-то время, и у них был шанс реабилитироваться в случае неправильного решения. John Deere следил, и по-прежнему следит за данными о надежности, стоимости и удовлетворенности потребителя.
• Ищите экстремальных пользователей. Кто та девушка, которая, поздно ночью ведет блог про вашу индустрию, хоть никто ей и не платит? Кто тот человек, который неожиданным образом модифицирует ваш продукт? Кто постит сорок твитов в день про вашу индустрию? У них может быть взгляд, о котором, вы не задумывались раньше. В современной экономике вы найдете намного больше развития в “торце”, чем в “середине”. Загляните в торец и проверьте, кто там.
• Ищите противоположность наставникам. Да, вы прекрасно знаете о состоянии вашей индустрии, но что нового, свежего и пограничного? Новые люди в индустрии могут привнести свежий взгляд.
• Реагируйте в условиях несовершенных данных. Исследование Тони Лойда показало, что это ключевой трюк всех успешных лидеров в неопределенной среде.

Как мы видим, John Deere столкнулся с неопределенной ситуацией, к тому же, она была сложной и неоднозначной. Бизнес-реалии редко вписываются в рамки одной категории.

Теперь давайте взглянем на историю, иллюстрирующую сложность с ее ключевой характеристикой — множеством факторов принятия решения.

Сложность у Diversey

В 2011 году, Diversey, частная акционерная компания, предлагала решения в сфере клининга, дезинфекции и поддержания чистоты. У них было более 10,000 сотрудников, которые работали в 60 странах, продавая и предоставляя услуги клиентам в 175 странах. Их чистый доход составлял более трех миллиардов долларов. Каждый, кто когда-либо работал в глобальной организации, знает, как бывает сложно в ней вести дела.

В 2011 году, большинство экономик мира переживали кризис и компания испытывала огромное финансовое давление. В апреле в Японии произошло землетрясение и последовавшее за ним цунами. Также это был период гео-политических волнений в Бахрейне, Египте, Ливии и других странах, где Diversey вели свой бизнес. Продажи и рентабельность Diversey находились под огромным давлением.

В это же время Diversey выпускают новый бренд — компанию, ранее известную, как JohnsonDiversey. Кроме этого, они находились в процессе организационной реструктуризации в рамках проекта “Organize for Efficiency and Growth”, который ставил целью выравнять оргструктуру согласно нужд потребителей. Поэтому, большое количество лидеров из 200 ТОП-ов компании получали совершенно новые для себя роли.

Как в любой инновационной компании, выпуск новых продуктов был заранее обозначен — на начало 2011 года. В это же время был инициирован крупномасштабный проект, по упрощению и оптимизации портфеля предложений, с целью сократить количество позиций в ассортименте и их стоимость под флагом нового бренда.

Это была уже достаточно сложная среда для Diversey, когда они решили в качестве первого шага в рамках проекта Organize for Efficiency and Growth, — создать European Principal Company или EPC. EPC могла вести свою деятельность по всему ЕС с единым сводом правил, общим менеджментом и единой системой отчетности. Такой подход значительно сокращал выплату налогов, административные расходы и затраты на юридическое обеспечение.

Трудно представить более сложный проект, включающий в себя такое количество стран-участников, юридических лиц и бизнес-подразделений, кадровых решений, релокаций, трудовых советов, IT систем и т.п. В то время, как конечной целью являлось упрощение — весь процесс был невероятно сложным.

Спонсор проекта в прошлом уже имел дело с масштабными трансформациями компаний. Благодаря этому опыту, он собрал лучшие таланты из бизнеса в команды.

Ответственностью руководителей проекта было наблюдение за всей системой. Они действовали на системном уровне и это требовало участников со способностью системного мышления. Проджект менеджеры следили за активностями, финансовой отчетностью, графиками работ и ресурсами проекта. Они должны были стать экспертами по упрощению. Отдельная команда людей отслеживала общечеловеческие факторы изменений.

Основываясь на предыдущем опыте, спонсор проекта организовал работу людей наподобие свадебного торта со слоями — команды были сфокусированы на системном мышлении, редукционизме и человеческих нуждах во время трансформации.

Проект был завершен в отведенный промежуток времени — один год, и в рамках обозначенного бюджета. На полпути к завершению проекта Diversey приобрела компания Sealed Air. Так многослойная проектная команда позволила победить в условиях большой сложности.

Что мы можем вынести из этой истории?

Стратегический ответ на сложность

• Лидеры в комплексной среде должны научиться сочетать диаметрально противоположные мыслительные паттерны. Давайте посмотрим на два вида мышления, каждое из которых необходимы для успеха.
• Проекты требуют редукционного мышления и систем контроля. Они должны быть разобраны на самые простые элементы, с детализацией на “что, кто и к какому времени”. Необходимо управлять ресурсами и использовать метрики. Редукционное мышление основано на механистической модели вселенной, точной как часы. Оно работает лучше всего когда бизнес-условия линейны, предсказуемы, стабильны и стандартизированы.
• Лидеры должны увидеть, что организации, команды и отдельные люди — это сложные системы с проявляющимися качествами. У сложных систем нет линейной зависимости между причиной и следствием. Они непредсказуемы, нестабильны и нестандартны по своей природе. Чистое редукционное мышление не работает в сложных средах. Они требуют системного мышления и управления сложностью.
• В сложных системах связи обладают проявляющимися, со-возникающими свойствами. Организация — это система. Она существует в рамках других систем, таких как страны, культуры, сообщества. В рамках организации существуют социальные сети. Эти сети более могущественные, чем иерархия. Используйте анализ социальной сети, чтобы понять, как на самом деле работает ваша организация. Вдохновляйте людей, влияйте, формируйте ожидания, усиливайте выгоды, чтобы придать нужную форму культуре вашей организации.
• Упрощайте там, где это возможно — неоправданная сложность дорого обходится.

Сложностью нельзя управлять в том виде, который мы знаем, как традиционный менеджмент, уже много лет.

Перейдем к неоднозначности. В таких средах мы совсем немного знаем о ситуации и не можем предугадать исход наших действий.

Неоднозначность при открытии Университета John Deere

В начале 1999 года, команда обучающих профессионалов из четырех стратегических подразделений бизнеса John Deere (SBUs), собрались в отеле Эбби, в Беттендорфе, штат Айова. Многие из нас не виделись ранее, только переписывались по имейлу. Каждое SBU содержало свой тренинговый штат, со своим бюджетом, программами обучения, зарегистрированными пользователями и лишь случайной кооперацией между подразделениями. На стандартизацию смотрели с подозрением, а на автономность — как на угрозу.

Целью встречи было собрать нужды обучения и усилить коллаборацию между тренинговыми департаментами. На повестке дня стояла стандартизация процесса разработки курсов и обмен материалами тренингов. Также в рамках встречи мы должны быть обсудить внедрение системы управления обучением (LMS) и возможности внедрения онлайн-обучения.

Имейте в виду, что это был 1999 год и пузырь доткомов еще только подрастал. Многие из тех, кто принимали участие во встрече были ранними адептами технологий и наверняка у всех дома была подключена “всемирная паутина” через модем с наборным вызовом с соединением 56к, — если повезет. Онлайн-обучение не было чем-то неслыханным, но было точно не нормой, особенно для дилеров и дистрибьюторов в сельской местности. Наша первая целевая аудитория включала в себя механиков, торговых представителей и представителей торговли запчастями. Многие из них никогда не сталкивались с ПК, и , признаться, надеялись никогда не столкнуться.

В конце первой встречи, рабочая группа договорилась о продолжении коллаборации. Это решение оказалось переломным. Каждый представитель SBU, сотрудники основного предприятия, каждый вовлеченный, — почувствовал важность этого решения для формирования стратегии.

На протяжении следующих нескольких месяцев мы написали черновик для стратегии внутреннего проекта, который стал бы Университетом John Deere. Мы видели это как внутренний стартап со своим бизнес-планом и расчетами по возврату инвестиций. Наш план заключался в регуляции доступа ко всем предложениям всех форм обучения — очных тренингов, онлайн-курсов, программ стажировки, через регистрацию на онлайн платформе. Также мы намеревались взимать стоимость за обучение у дилеров, дистрибьюторов и клиентов. Это было революционным действием и шло вразрез с устоявшейся традицией предоставлять бесплатное обучение в качестве вспомогательной услуги, увеличивающей стоимость продукта.

Было очень много плавающих частей, многие из которых не были опробованы. Честно говоря мы до конца не знали, сработает ли все это, но, по словам лауреата Нобелевской премии Денниса Габора,(“Изобретая будущее”, 1963): “Будущее невозможно предсказать, зато можно изобрести.”

Мы знали, что понадобится финансирование, чтобы запуститься, и отнеслись к презентации проекта также серьезно, как к стартапу в Силиконовой Долине. Ко времени нашей встречи с управляющим руководством в июне, мы разработали укрупненное видение. Стало понятно, что нам понадобится не только внедрение новых технологий но и глобальная организация, утилизирующая неопробованные технологии с возможностью отката назад. Так родился на свет Университет John Deere.

Мы были первопроходцами сразу на нескольких уровнях: новых технологий, новых обучающих методов, новых организационных структур и новых бизнес-моделей. Несколько раз в процессе запуска мне задавали вопрос, как именно мы хотим достичь наших целей. Иногда моим честным ответом было: “Не знаю. Мы продумываем это по ходу дела.”

Поскольку мы опробовали новую-бизнес модель в то время как внедряли ряд новых технологий, это стало хорошим примером неоднозначности. Это также было примером большого и сложного культурного сдвига. Была ли эта ситуация неопределенной? Да, это было временем быстрой перемены технологии, используемой в наших продуктах. И это было также время быстрого скачка в развитии новых обучающих технологий. Были ли мы окружены неопределенностью? Конечно были. Хотя мы брали на себя определенный образовательный риск, мы не были уверены в исходе.

В итоге мы ввели мантру “Думай масштабно, начинай с малого, строй быстро”. Мы решили запустить пилотную программу — запустить четыре онлайн курса для четырех целевых аудиторий по обучению системам менеджмента, с четырьмя базовыми особенностями и функционалом, и окончить мы собирались их через четыре месяца. Мы назвали этот подход четыре-по-четыре (4×4).

Хотелось бы отметить, что в июне 1999 года, я блестяще представил наше предложение старшему руководству. Хотелось бы отметить, но это не было бы правдой. У вас когда-то бывали такие дни, когда слова выходили из вашего рта не таким образом, как вы продумали их у себя в голове? В общем, чем больше я запинался, тем больше я нервничал, что полностью разрушило мою способность к презентации. В буквальном смысле я смотрел на слайд на экране и думал про себя “Почему этот слайд здесь? Понятия не имею, что я хотел этим сказать.” Эта презентация стала худшим из моих кошмаров — настолько она была ужасна. В конце один старший менеджер, человек, которого я уважаю и по сей день, сказал мне следующее. “ Я буду предельно аккуратен в своих комментариях. Это хорошая идея? Наверняка да. Нам придется это сделать? Похоже на то.” (Долгая пауза.) “Это была самая низкопробная презентация, которую я когда-либо видел.” И после этого вся команда старшего руководства покинула комнату. Представьте, каков был мой ужас.

Но, как говорил Пол Харвей, вот вам “вся история.” Когда руководство вышло из комнаты, у них остался наш стратегический проект на руках. Мой менеджер и некоторые другие сделали пару звонков и провели пару кулуарных бесед. Одну неделю спустя, как раз к середине финансового года, мы получили финансирование. Мы сразу же начали работу и 1 ноября 1999 года, в первый день финансового 2000 года Университета, появился на свет Университет John Deere (JDU).

Спустя годы JDU стал попросту местом “как и что мы тут делаем”. Системные подходы к обучению, которые мы заложили тогда — являются стандартами и по сей день. Онлайн-курс, который мы создали с тех пор значительно расширился по мере роста знаний и освоения технологий.

Что мы можем извлечь из опыта стартапа Университета John Deere?

Стратегический ответ на неоднозначность

• Знайте свое почему. Если вы понимаете зачем рискуете в неоднозначной ситуации, то лучше продержитесь в первые непростые дни. Команда, которая сформировала видение JDU понимала, что для всех заинтересованных лиц будет лучше, если они будут работать в союзе. Никто не тдавал им приказ. Они просто были увлечены своим делом, делая то, что должны для своих клиентов, дилеров, дистрибьюторов и акционеров.
• Начните мыслить как конечный потребитель. Проясните его нужды и сконцентрируйте свои усилия на решениях, которые будут соответствовать им.
• Для всех участников крайне важно иметь голос. Голос и выбор не всегда одно и тоже, но те люди, которые не принимают решения, имеют право быть услышанными. В JDU объединили представителей каждого подразделения и корпоративные офисы. Это имело большое значение для успеха внедрения.
• Не расстраивайтесь, если конечные потребители не увидят выгоду решения, которое вы представили, в момент первого знакомства. Автомобиль не был признан всеми сразу. Команда JDU встретилась с сопротивлением почти со всех сторон — неприятие новой технологии, в первую очередь вопросы в отношении нашего авторитета в этом проекте и прочие возражения. Мы рассмотрели каждое возражение одно за другим, и просто продолжали двигаться вперед.
• Используйте Дизайн-мышление. Этому легко можно научиться из онлайн-ресурсов, книг и воркшопов. Суть дизайн-мышления в создании множества выборов, основанных на потребностях пользователя, в тестировании и далее в выборе среди этих вариантов.
• Дизайн-мышление требует готовности чередовать четыре типа мышления — дивергенцию и конвергенцию, анализ и синтез.
• Воспользуйтесь экспериментальным подходом, делая небольшие ставки, получая обратную связь и на основании ее, калибруйте свое видение. Используйте прототипы, чтобы собрать самые ранние отзывы. Не перебарщивайте с инвестициями в прототипы. Задача прототипа — вызвать реакцию.
• Продолжайте двигаться вперед, даже когда вращаетесь вокруг своей оси — управлять можно только движущимся судном.

Итак, мы рассмотрели примеры нестабильности, неопределенности, сложности и неоднозначности, и увидели стратегии работы с VUCA-вызовами. Пришло время подытожить.

Несколько общих наблюдений

• Различия между нестабильной, неопределенной, сложной и и неоднозначной бизнес-средой не имеют четких границ. Важно приспосабливать свою стратегию под конкретную ситуацию, но не всегда важно с какой именно формой VUCA мы имеем дело.
• VUCA — это и угроза и возможность одновременно. Среда для краха организаций созревает всегда, но она также создает возможности для ее прорыва.
• VUCA с нами надолго и будет только расти со временем.
• Есть личные качества, которые помогают выжить в условиях разрушительных перемен.
• В среде VUCA хорошо работает парадоксальное мышление. На каждую правду, такую как “VUCA требует видения” найдется обратное высказывание и тоже верное, как например, “VUCA требует тактических качеств.” Поэтому VUCA требует гибкого мышления и гибкой перемены стиля. Есть типы мышления, которые более полезны в бизнес-среде VUCA, такие как дизайн-мышление, экспериментальный подход, системное мышление, и управление сложностью.
• Трансформация организаций зависит от личной трансформации мышления и способа жизни.
• Существуют организационные и лидерские качества, которые помогают компаниям выжить в бизнес среде VUCA
• В среде VUCA лидерские качества — это качества человека. Влияние берет верх над положением в иерархии.
• Цель становится магнитом в сложной системе. Система может самоорганизоваться вокруг цели и видения. Цель создает культуру, а культура формирует организацию.
• Закрытые системы обречены на крах. Ответы на события VUCA, спрятаны на стыках частей организации и границах за ее рамками. Организационные мембраны должны раствориться для поиска лучших решений.
• Мониторинг среды и ее понимание являются решающими когда мы ожидаем разрушения текущих условий.
• Будущее может быть понято сквозь призму возможных сценариев и сторителинга.
• Лучший способ предвидеть будущее — создать его.
• Управлять в среде VUCA значит действовать даже при неполных данных.

Ваш черед

В мире VUCA мы можем выиграть только сообща. Модель мачо, эпического лидера стремительно устаревает, поскольку административно-командное, контролирующее и механистическое управление дает плохие результаты.

Мы побеждаем неопределенность, изменчивость, неоднозначность и сложность когда сотрудничаем, поддерживаем друг друга и делимся знаниями. Задача этой статьи, как и в оригинале Тима Лойда, - показать примеры и призвать к обмену историями. Если у вас есть свой пример VUCA-события и реакции на него, пожалуйста, — делитесь. Собирая, анализируя и распространяя истории локального контекста, мы хотим помочь лидерам восточно-европейских компаний подстраиваться под современные вызовы и использовать их для укрепления своей организации.

Будем рады, если вы поделитесь своими мыслями и историями по пяти вопросам, приведенным ниже. Ответы вы можете писать в комментариях. Но лучшим способом будет связь со мной, Натальей Трениной, в почте — так мы сможем выбрать время для неспешной беседы за чашкой кофе.

1. Какой сегмент или сегменты VUCA (Нестабильность, Неопределенность, Неоднозначность, Сложность) больше всего проявляются в вашем бизнес-домене?
2. Когда вы испытывали непривычное явление в привычном контексте? Это может быть поведение потребителей, появление на рынке нового игрока или какой-то внутренний феномен в компании.
3. В какой части вашего бизнеса изменения происходят стремительнее всего? Каким образом?
4. Какие личные качества больше всего помогают вам в “климатических изменениях” вашей бизнес-среды? Каких качеств и навыков вам все больше не хватает?
5. Если бы вы могли поменять одну черту лидера в вашей компании (это может быть и вы, и ваш коллега и ваш руководитель) — что бы это могло быть?

Источник: vucabook.com, Tony Loyd
Адаптация: Scrumguides, Наталья Тренина