Могущественные продуктовые команды

Empowered Product Teams

Эта статья перевод лонгрида от Marty Cagan. Оригинал статьи – https://svpg.com/empowered-product-teams/

Надо сразу сказать, что в оригинале используется слово “Empowered”, что дословно переводится, как “Уполномоченные”, но мы выбрали более емкое понятие “Могущественные” для описания того типа команд, про которые пойдёт речь.

На самом деле мы поговорим не о самих командах, а о среде обитания действительно успешных команд и о том, как такие команды поддерживать и развивать.

Введение

Основная тема моей работы и центральная тема в моей книге INSPIRED – это Product Discovery.

Какие навыки и методы используются лучшими продуктовыми командами для решения сложных технологических задач? Мне нравится эта тема, потому что можно много рассказывать про различные риски (ценность, удобство использования, выполнимость и жизнеспособность), про формы прототипов для борьбы с этими рисками и, конечно, про качественные и количественные методы тестирования этих прототипов.

Но, спустя много лет, я обнаружил, что многие команды достаточно хорошо разбираются в методах обнаружения продуктов, но в то же время не могут реально применять эти методы и работать так, как им нужно.

Как бы мне не хотелось это признавать, но обучение команды лучшим практикам работы — это только половина успеха, и самая легкая его часть.

Проблема в том, что им часто не позволяют работать так, как им нужно. В частности, во многих компаниях они действительно не уполномочены работать так, как им нужно.

Многие специалисты в отрасли описывают эту разницу как «культуру». Про компании, у которых она есть, говорят, что у них «продуктовый настрой» или культура, и напротив, про компании, у которых такой “культуры” нет, говорят, что у них “ИТ мышление” или культура проектного управления.

Я пришел к выводу, что такой подход не помогает найти ответ. Amazon, Google, Apple и Netflix — очень сильные продуктовые компании, но каждая из них имеет очень разные культуры.

Поймите меня правильно, я все еще верю, что культура чрезвычайно важна, но у великих продуктовых компаниях есть нечто более фундаментальное и конкретное. И это действительно сводится к их взглядам на своих сотрудников и тому, как они должны работать вместе, чтобы решать проблемы.

В этой статье я поделюсь некоторыми важными уроками, которые я узнал об этом конкретном аспекте культуры, который так сильно влияет на результаты.

Экстраординарные команды

Я давно утверждал, что команды создают инновации. Но вместо того, чтобы сосредоточиться на методах, которые используют эти команды, давайте посмотрим на реальную роль или цель команды в более широкой организации.

В большинстве компаний существуют технические команды «для обслуживания бизнеса». Это очень часто буквальная фраза, которую вы услышите. Но даже, если они не говорят об этом прямо, различные части бизнеса, в конечном итоге, определяют то, что на самом деле создается технологическими командами.

В сильных продуктовых организациях команды существуют для совершенно другой цели. Они существуют, «чтобы обслуживать клиентов способами, которые отвечают потребностям бизнеса».

Это определяющее различие, которое действительно влияет практически на всё в команде. Такой подход приводит к гораздо более высокой мотивации и моральному духу, а главное, к более высокому уровню последовательных инноваций и, как следствие, к ценности для клиентов и для бизнеса.

Странно то, что достоинства действительно “могущественных” команд не являются секретом. Есть много очень вдохновляющих книг и статей, в которых описывается, почему команды такого типа намного эффективнее в инновациях и в решении сложных задач.

Я нахожу эти книги воодушевляющими и достойными прочтения, но для большинства компаний они не являются достаточным поводом чтобы расширить возможности своих команд в каком-либо значимом смысле. И вот почему.

Когда я спрашиваю генеральных директоров и других ключевых лидеров этих организаций, ответ обычно сводится к одному слову: доверие.

Лидеры не доверяют командам. В частности, они не верят, что у команд есть тот уровень компетенций, который им необходим для того, чтобы действительно расширить их возможности. Поэтому они, вместе с другими ключевыми лидерами бизнеса со всей компании, считают, что им нужно очень четко руководить командами. Это также известно как модель управления «командование и контроль» (command and control).

Когда я спрашиваю этих лидеров, почему они не нанимают людей, которым они доверяют, они обычно утверждают, что они не могут найти / не могут себе позволить / не могут привлечь уровень людей, которых может нанимать Google, Amazon, Apple или Netflix.

Вот тут я и указываю им, что они были бы удивлены тем, насколько обычным является подавляющее большинство членов продуктовых команд в этих компаниях, и что, возможно, важное различие кроется в другом.

Кажется, у этих сильных компаний другой взгляд на то, как использовать свои таланты, чтобы помочь обычным людям раскрыть свой истинный потенциал и вместе добиться выдающихся результатов.

Лидерство vs. Управление

За последние 10–15 лет компании, выпускающие технологические продукты, перешли на Agile-методы, и многие менеджеры задаются вопросом, будут ли они по-прежнему необходимы, поскольку ожидается, что члены команд будут сами управлять своими процессами.

Понимаю, что для многих людей это нелогично, но переход к действительно могущественным (empowered) командам требует отойти от управленческой модели “командование и контроль”, но это не значит, что вам нужно меньше руководителей и менеджеров, это означает, что вам нужны “сильные” Руководители и менеджеры.

На самом деле, для руководителя гораздо проще заниматься микромнеджментом в старом стиле “командования и контроль”. Нужно просто сказать команде что нужно делать и просто сказать им, чтобы они выполняли работу как можно быстрее.

Хотя стиль “командования и контроля” может быть проще для руководителя, он ведет непосредственно к командам наемников и не дает никаких полномочий в каком-либо значимом смысле.

Лидерство и управление часто смешиваются вместе. Конечно многие лидеры также являются руководителями, но обязанности очень разные. Оба пункта по-настоящему важны в работе действительно могущественных (empowered) команд, и я хотел бы обсудить каждый из них по очереди.

Роль лидера

Тема “сильного лидерства” – важная тема сама по себе, достойная целых книг. И это явное и видимое различие между сильными продуктовыми компаниями и большинством компаний.

Цель сильного лидерства — вдохновлять и мотивировать всю организацию. Это включает в себя пять основных обязанностей:

Видение продукта

Видение продукта — общая цель продуктовой организации. Может быть порядка сотни кросс-функциональных продуктовых команд, но все они пытаются двигаться в одном направлении и вносить свой вклад в решение более крупной проблемы.

Некоторые команды называют видение продукта своей «главной метрикой» (north star) в том смысле, что независимо от того, в какой команде вы работаете и над чем конкретно вы работаете, вы все можете видеть и следовать за “главной метрикой”, чтобы знать, как ваша работа способствует достижению более значимого целого.

Видение продукта дает организации ее цель, и мы хотим, чтобы в нашей организации были только те люди, которые воодушевлены и преданы этому видению — миссионеры. Подробнее об этом ниже.

Стратегия продукта

Стратегия продукта относится к плану реализации нашего видения продукта. В плане не упоминается подробный график, хотя он может включать основные этапы. Стратегия должна быть убедительной и аргументированной. Без стратегии случаются две плохие вещи:

• команды перенапрягаются, потому что не видят пути, на котором они находятся сегодня, к видению продукта на 5–10 лет;
• и они слишком часто пытаются угодить слишком большому количеству типов клиентов одним продуктом, и в итоге они никому не угодят.

Принципы продукта

Принципы продукта говорят о природе продуктов, которые ваша организация считает необходимым производить. Принципы отражают ценности организации, а также некоторые стратегические решения, которые помогают командам принимать правильные решения, когда они сталкиваются с трудными компромиссами.

Приоритеты продукта

Мы всегда хотим сделать гораздо больше, чем можем сделать за определенный период времени, и задача лидера — принять решение о расстановке приоритетов на высоком уровне, чтобы четко определить, что является наиболее важным. Если организация использует OKR, именно здесь лидеры организации определяют цели и ключевые результаты для организации в целом.

Продуктовый евангилизм

Еще одна недооцененная роль лидеров — это донесение видения как до продуктовой команды, так и всей компании в более широком смысле. Если нам нужны команды миссионеров, важно, чтобы каждый человек в организации понимал и был убежден в том, что мы делаем. Они должны быть истинно верующими. Это происходит в результате непрекращающегося крестового похода евангелизации — вербовки, общих собраний, групповых обедов, встреч один на один и всего, что между ними.

Чем крупнее организация, тем важнее для лидера, заниматься евангелизацией. Важно понять, что процесс евангелизации никогда не прекращается. Он должен быть постоянным.

Джон Дорр, известный венчурный капиталист и поборник OKR, любит объяснять, что «нам нужны команды миссионеров, а не команды наемников».

Это важнейшая черта могущественных (empowered) команд. Мы хотим, чтобы каждый участник присоединился к команде, потому что он искренне верит в нашу большую цель.

Обычно люди подписываются на видение продукта, которое описывает эту цель, но так или иначе мы должны убедиться, что люди в команде верующие.

Если ваше видение состоит в том, чтобы поставлять на рынок электромобили для массового рынка, то нам нужны люди, которые готовы сделать шаг и поверить в то, что это возможно. Обратите внимание, что это не проблема, если человек, которого вы нанимаете, имеет разные взгляды на то, что может помочь нам вывести нас на рынок электромобилей для массового рынка, но это повлияет, например, на решение НЕ нанимать защитника двигателей внутреннего сгорания.

Роль менеджмента

Конечно, в компании есть много типов «менеджеров». Меня здесь интересуют люди, отвечающие за найм и развитие реальных членов кросс-функциональных продуктовых команд.

Обычно сюда входят директор по управлению продуктом, директор по дизайну пользовательского опыта, а также менеджеры и директора по разработке. Я не сосредотачиваюсь здесь на более старших менеджерах (менеджеры менеджеров) или менеджеров, не относящихся к людям (например, менеджеров по продуктам или менеджеров по маркетингу продуктов) (прим. в представлении Марти Кейгана перечисленные “директора” занимаются people management’ом, то есть отвечают за развитие профессиональных качеств сотрудников).

Если вы хотите иметь действительно могущественные (empowered) продуктовые команды, то ваш успех напрямую зависит от этих менеджеров по персоналу первого уровня.

Важно, чтобы эти менеджеры понимали видение, стратегию, принципы и приоритеты высшего руководства и могли эффективно обмениваться ими, но помимо этого на них возложены три критически важные обязанности:

Кадры

Это люди, которых мы считаем ответственными за укомплектование продуктовых команд. Это означает поиск, набор, собеседование, адаптацию, оценку и, при необходимости, замену членов команд. Если у вас есть отдел кадров в вашей компании, они должны поддерживать менеджеров в этой деятельности, но они никоим образом не заменяют менеджера по этим обязанностям.

Коучинг

Вероятно, самый важный, но чаще всего упускаемый из виду элемент умелого управления — это коучинг. Как минимум, это предполагает еженедельное общение 1: 1 с людьми, которые подчиняются вам напрямую.

Самая важная обязанность каждого руководителя — развивать навыки своих сотрудников. Это определенно не означает микроменеджмент. Это действительно означает понимание их прогресса каждую неделю и предоставление рекомендаций по извлеченным урокам, устранение препятствий и и тд.

Например, предположим, что вы менеджер по дизайну продукта и каждую неделю в течение часа или около того встречаетесь с каждым из 6 продуктовых дизайнеров, которые работают на вас. Эти 6 продуктовых дизайнеров работают вместе со своими кросс-функциональными продуктовыми командами (потому что дизайн — это первоклассная деятельность, и поэтому он должен быть прямо там с менеджером по продукту и инженерами, когда они решают сложные проблемы). Но даже если этот дизайнер исключительно опытен, как можно ожидать, что он или она будет следить за тем, что происходит со всеми другими продуктовыми командами? Что, если дизайн, над которым они работают прямо сейчас для их ситуации, каким-то образом несовместим или несовместим с решениями, разрабатываемыми другими командами. Ожидается, что менеджер по дизайну отметит эти конфликты и соберет соответствующих дизайнеров вместе, чтобы рассмотреть общую картину и влияние различных решений на пользователя.

В целом, каждый член продуктовой команды заслуживает того, чтобы кто-то помог ему стать лучше в своем деле. Вот почему в подавляющем большинстве сильных организаций, производящих технологические продукты, инженеры подчиняются опытным техническим менеджерам; дизайнеры подчиняются опытным дизайнерам; а менеджеры по продукту подчиняются проверенным менеджерам по управлению продуктами.

Цели

Третья обязанность руководителей — обеспечить, чтобы каждая продуктовая команда имела четкий и актуальный набор поставленных им целей (обычно ежеквартально), в которых излагаются проблемы, которые им предлагается решить. Наиболее распространенным методом для этого является метод OKR.

Вот где расширение прав и возможностей становится реальным, а не просто модным словом. Команде предлагается решить небольшое количество значительных проблем (цели). Команда рассматривает проблемы и предлагает четкие критерии успеха (ключевые результаты). Менеджерам, возможно, потребуется поработать со своими командами и другими людьми, чтобы попытаться как можно больше охватить OKR более широкой организации.

Лакмусовая бумажка наделения полномочиями заключается в том, что команда способна решить, как лучше всего решить поставленные перед ней задачи (цели).

Нужны сильные менеджеры, чтобы быть уверенными в себе и достаточно защищенными, чтобы по-настоящему расширить возможности людей, которые на них работают, а также отойти в сторону и позволить команде отдать должное своим успехам.

Предполагая, что у нас есть компетентное лидеры и менеджмент, мы можем теперь вернуться к реальным людям в продуктовых командах.

Обычные люди

Когда я разговариваю с лидерами и менеджерами, которые не доверяют людям в своих командах, я обнаруживаю, что у них часто очень устаревшие и, я считаю, вредные взгляды на то, каких людей следует искать.

Поэтому я прошу этих лидеров и менеджеров подумать о совершенно другом подходе к подбору персонала.

Во-первых, когда я говорю «обычные люди», я не предлагаю вам нанять кого-нибудь с улицы и превратить его в членов необычных команд. Им действительно нужно обладать необходимыми навыками, чтобы добиться успеха.

Тем не менее, я предлагаю, чтобы вместо того, чтобы зацикливаться на «культурном соответствии» или найти так называемых «10х» сотрудников, или думать, что вам нужно нанимать людей с глубокими знаниями в вашей области, вместо этого нужно сосредоточится на том, что я собираюсь описать.

Для ясности, определенно существует такая вещь, как 10X сотрудников. Это люди, которые продемонстрировали свою способность вносить в 10 раз больше, чем их коллеги. Однако также не секрет, что наличие 10х сотрудника не обязательно означает 10-кратный результат. Это потому, что результаты в нашей отрасли исходят от продуктовых команд, и на самом деле, если этот 10х сотрудник привнесет токсичное поведение, вы, вероятно, нанесете гораздо больше вреда, чем пользы.

Давайте обсудим характеристики, которые вам следует учитывать при наборе и формировании сильных кросс-функциональных продуктовых команд:

Компетентность

Стивен Кови объяснил, что «доверие зависит от двух вещей: компетентности и характера. Компетенция включает в себя ваши возможности, навыки и послужной список. Характер включает вашу честность, ваши мотивы и намерения по отношению к людям. Оба жизненно важны ».

Дальше мы обсудим характер, но ставка на любой из ваших сотрудников в продуктовую команду — это компетентность. Человек должен обладать необходимыми навыками — будь то инженер, дизайнер или менеджер по продукту.

Часто именно здесь так много организаций закладывают семена своих будущих проблем.

Вы, несомненно, слышали старую пословицу: «А нанимает А, а B нанимает C». Менеджер, который сам не является опытным менеджером по продукту, дизайнером или инженером, плохо подготовлен для оценки кандидата, и легко увидеть, как компания может в конечном итоге нанять кого-то, кто не компетентен в этой работе. Более того, не имея необходимого опыта, менеджер по найму не сможет обучить и развить этого человека до уровня компетентности.

Обычно мы нанимаем для компетентности, однако нет ничего плохого в найме на основе потенциала, но если и только если менеджер по найму готов и может подписаться, чтобы активно тренировать этого человека до компетентности, а если он потерпит неудачу, — найти этому человеку другую работу. На это требуется много времени и усилий для менеджера по найму.

Укомплектование персоналом — одна из трех ключевых обязанностей руководства, но, чтобы было ясно, абсолютно необходимо обеспечить компетентность. Без компетентности человек и команда не могут рассчитывать на доверие со стороны руководства или руководства. Таким образом, без компетентности не может быть истинного и длительного наделения полномочиями.

Характер

Как только мы узнаем, что кандидат обладает требуемым уровнем компетентности, большинство компаний сосредотачиваются на том, что обычно называют «культурным соответствием».

Вероятно, это одна из самых разрушительных концепций в ваших усилиях по созданию великой организации.

Из огромного числа людей в мире компании отфильтровывают почти всех, кроме тех, которые воспринимаются как «культурные соответствия», что, конечно, является очень неопределенным понятием.

Для большинства организаций «культурное соответствие» — это политически корректный термин, который по сути означает «нанимать людей, которые выглядят и думают так же, как мы». В нашей отрасли это обычно означает белых мужчин из ведущих университетов с техническими степенями, которые нанимают больше белых мужчин из ведущих университетов с техническими степенями. По моему опыту, это обычно не сознательно или преднамеренно, но результаты очевидны.

Я хотел бы попытаться убедить вас, что «культурное соответствие» здесь — неправильная цель.

Большинство людей не знают, что самая успешная спортивная франшиза в истории — это не New York Yankees, Chicago Bulls или Manchester United. Это сборная Новой Зеландии по регби All Blacks. У них непревзойденный послужной список устойчивого доминирования (более ста лет).

All Blacks давно поняли, что характер имеет значение. Таким образом, у них есть очень четкая и недвусмысленная политика при оценке игроков и тренеров своей команды: «Правило без мудаков».

Они понимают, что не имеет значения, насколько высококвалифицированным игроком или тренером может быть человек, если он засранец, то будет токсичным для всей команды.

(В качестве примечания фанаты All Blacks могут знать, что они на самом деле используют более красочный термин, чем «мудак», но, поскольку их термины оскорбительны для некоторых, я взял на себя смелость заменить все еще ярким термином «мудак», который Я заимствую из превосходной книги профессора Стэнфорда Боба Саттона Правило без мудаков).

Поэтому вместо того, чтобы сужать очень большой пул людей до небольшого подмножества, которое воспринимается как «культурное соответствие», я предлагаю вместо этого сохранить пул очень большим и просто отфильтровать относительно небольшое количество придурков.

Ирония заключается в том, что мы знаем, что компетентность и характер имеют решающее значение для установления необходимого доверия, но при этом многие компании и менеджеры нанимают либо людей, которые «соответствуют культурным традициям», но не компетентны, либо они оправдывают наем засранца, потому что считают, что этот человек исключительно опытен.

Одним из непреднамеренных и пагубных последствий найма людей, «похожих на нас», является то, что они думают, как мы. Дело не в том, что вы думаете плохо, а в том, что нам действительно нужны люди, которые думают иначе, чем мы. Это одно из самых ощутимых и непосредственных преимуществ добавления разнообразия в вашу команду. Шансы на решение сложных проблем возрастают, если вы можете подойти к проблеме с нескольких точек зрения.

Поэтому вместо того, чтобы искать людей, похожих на вас, поставьте перед собой задачу искать людей, которые явно не похожи на вас. Люди из разных сред. Люди, получившие разное образование. Люди с разным стажем работы. Люди с разным жизненным опытом.

Я считаю, что если смотреть на кандидатов через эту призму, можно найти много отличных кандидатов по всему миру. Часто они прячутся на виду у вас в компании. Просто убедитесь, что они компетентны и не засранцы.

Подведём итоги

• Великие команды состоят из обычных людей, которые уполномочены и вдохновлены.
• Они уполномочены решать сложные проблемы способами, которые нравятся их клиентам, но при этом работают на их бизнес.
• Они вдохновлены идеями и методами быстрой оценки этих идей для поиска эффективных решений: они ценны, пригодны для использования, осуществимы и жизнеспособны.
• По-настоящему могущественные (empowered) команды, которые добиваются выдающихся результатов, не требуют исключительных сотрудников. Им действительно нужны компетентные люди, а не придурки, чтобы они могли установить необходимое доверие со своими товарищами по команде и с остальной частью компании.
• По-настоящему могущественные (empowered) команды также нуждаются в бизнес-контексте, который исходит от лидерства, особенно в видении продукта, и в поддержке их руководства, особенно в постоянном наставничестве, а затем в предоставлении возможности выяснить лучший способ решения поставленных задач.

Надеюсь, вы спросите себя, действительно ли ваша команда наделена полномочиями:

1. Укомплектованы ли вы компетентными людьми с характером, обладающими всеми необходимыми вам компетенциями (обычно это менеджер по продукту, дизайнер продукта и инженеры)?
2. Назначены ли вам проблемы, которые нужно решить, а не список функций, которые нужно создать?
3. Несете ли вы ответственность за достижение бизнес-результатов (результатов), а не за предоставление функций (выход)?

Я надеюсь, что вы работаете в среде, где это верно для ваших продуктовых команд. В противном случае я бы сказал, что будущее вашей компании зависит от продуктивности и постоянных инноваций, исходящих от этой модели работы.