O que os fundadores precisam saber antes de vender sua startup
O texto de hoje é um compilado de alguns grandes artigos que encontramos sobre o tema e que achamos relevante compartilhar. Os principais são alguns artigos publicados pelo Techcrunch, em 2011 e 2020, e pela Harvard Business Review, em 2022. Nas referências, você encontra os links de acesso. Boa leitura!
A grande maioria das saídas de startups ocorre por meio de aquisição. E embora a Internet esteja cheia de conselhos para fundadores pré-exit, existe muito pouco conteúdo para ajudar a orientá-los na vida pós-aquisição — mesmo que eles e os funcionários que recrutaram passem de dois a três anos trabalhando duro com o adquirente. Uma aquisição é uma ocasião emocionante, com certeza, mas dificilmente é o final feliz que a história da “jornada do fundador” pode sugerir.
A mudança psicológica de fundador para funcionário pode ser difícil, e os anos seguintes podem ser desanimadores em comparação com a vida inicial. Você terá pó mágico em você por um tempo — “os fundadores que construíram X e o venderam por Y” — mas logo será julgado por quão bem você trabalha com outras pessoas e impulsiona o sucesso para seu novo empregador. Você também pode enfrentar ressentimento de seus novos colegas, que também trabalharam duro por 10 anos e não têm uma “aquisição de sucesso” nas costas. Você ficará tentado a achar que tudo o que o adquirente faz de diferente é inferior — mas resista a esse impulso. Você vendeu por um motivo. Seja gentil com as diferenças e aprenda com a experiência. Encontre algo que você só pode aprender ou realizar como parte desta empresa maior e, em seguida, faça-o com propósito.
Quanto você pode moldar o resultado?
Muito mais do que você pensa.
Nas aquisições, existem dois tipos de alavancagem. A primeira é a alavancagem de negociação, que determina quem ganha nos pontos decisivos. A segunda é a alavancagem do conhecimento , baseada em saber em quais questões você pode ganhar sem comprometer o negócio.
Há pouco que você pode fazer para mudar sua alavancagem de negociação — ou você tem um processo de aquisição competitivo ou não. No entanto, você pode alterar sua alavancagem de conhecimento. Ao contrário do que o adquirente pode dizer, a maioria dos pontos não são disjuntores. Você só precisa saber o que pedir — você pode se surpreender com o quanto o adquirente concordará, mas apenas se você pedir.
Conheça seu adquirente
Apesar de parecer óbvio, avaliar seu adquirente ajudará você e seus funcionários a se prepararem para o que está por vir.
Incumbente x Startup: Obviamente, quanto maior e mais velho for o adquirente, mais dissonância cognitiva e cultural você experimentará. Você não pode mudar isso, mas pode liderar sua equipe com inteligência emocional. O adquirente ficou grande por um motivo. Por outro lado, ser adquirido por uma startup pode parecer bastante natural do ponto de vista cultural, e você encontrará semelhanças em tudo, desde ferramentas tecnológicas até políticas de RH.
Lidando com integrações pós-aquisição: Certifique-se de saber o que acontece “no dia seguinte”. Force o comprador a detalhar seu plano, porque isso levantará inúmeras questões que serão importantes para você, seus funcionários e seus clientes.
Cultura do adquirente: Você pode achar que dois ou três anos passarão rápido, mas não. É importante que seus funcionários estejam entrando em uma cultura em que se sintam em casa. Você será arrastado pelo ímpeto de aquisição, então lembre-se de se perguntar se esta é uma empresa que reflete o suficiente os seus valores. Fale com mais do que apenas a equipe do comprador— peça para falar com o CEO de outras startups que eles já adquiriram anteriormente.
Saiba porque você está sendo adquirido
Existem cinco tipos de aquisições, e entender em qual modelo você se encaixa é fundamental para o sucesso do negócio:
Novo produto e nova base de clientes : você sabe mais do que o adquirente e eles podem facilmente atrapalhar o que você construiu, então você deve lutar pela independência da unidade de negócios. Essas aquisições falham com a mesma frequência com que são bem-sucedidas. Exemplos incluem Goldman Sachs e GreenSky , Facebook e Oculus , Amazon e One Medical , e Mastercard e RiskRecon.
Novo produto ou serviço, mas mesma base de clientes : a maioria das aquisições se enquadra nesta categoria. Os fundadores devem ceder a uma integração mais rápida, porque, em última análise, leva a mais sucesso para ambos os lados. A integração complica os ganhos — mas sua primeira prioridade é evitar ganhos. Exemplos famosos incluem Adobe e Figma, Google e YouTube e Salesforce e Slack.
Nova base de clientes, mas mesma categoria de produto: nesta categoria, você conhece o cliente e o comprador não. Manter um maior grau de independência no curto prazo é importante para o sucesso desta aquisição. Esteja pronto para compartilhar conhecimento e eventual integração. Exemplos incluem PayPal e iZettle, JPMorgan e InstaMed, e Marriott e Starwood.
Mesmo produto e mesma base de clientes : O comprador quer sua base de clientes e possivelmente eliminá-lo como concorrente. Você estará totalmente integrado ao adquirente por função e perderá rapidamente sua identidade mais independente. Exemplos incluem Plaid e Quovo, Vantiv e Worldpay, e ICE/Ellie Mae e BlackKnight.
Adquira contratações : você construiu uma equipe tão boa que outra empresa está disposta a comprar a empresa para contratá-los em massa. Seja realista — esta é uma saída elegante para você e uma compra não essencial para o adquirente. Nesta categoria, há muitos exemplos para contar.
O que pedir
Durante uma aquisição, é fácil focar em pontos de transação como avaliação, ajustes de capital de giro, garantia e indenização. Você precisa acertar, mas sua experiência nos próximos dois a três anos dependerá mais de como as coisas funcionam após a aquisição. Em transações apressadas, os adquirentes dirão para você não se preocupar com esses pontos — mas você deveria. Aqui estão os principais pontos não negociados que você deve considerar:
Remuneração dos funcionários: você deve ajustar a remuneração dos funcionários antes da aquisição porque será muito difícil para o adquirente alterá-los posteriormente. Seus funcionários ganham salários iniciais, que devem ser maiores quando o lado positivo do patrimônio é removido. Esteja ciente de que a transação ainda pode desmoronar, então faça o trabalho de benchmarking de compensação e espere para implementar até ter certeza de que a transação será fechada.
Títulos de funcionários: Como uma startup, você provavelmente se concentrou em ações e opções, mas o adquirente se concentra em remuneração em dinheiro e outros benefícios. Aprenda as diferenças entre os títulos antes de mapear, pois as grandes empresas costumam basear tudo, desde faixas de bônus e acesso a benefícios até a participação em reuniões de liderança neles. Defenda fortemente seus funcionários — você tem a alavancagem do conhecimento sobre eles, então use-a.
Retenção: os adquirentes desejam reter os principais funcionários da startup e você tem o poder de decidir quem está no balde de retenção. No entanto, é uma faca de dois gumes porque seus funcionários devem permanecer para ganhar a compensação extra. Esforce-se para manter esse período abaixo de dois anos, pois três parecerão muito longos. Em vez de expandir o pool de retenção antecipadamente, você deve negociar um segundo balde de retenção discricionário que possa ser usado para reter funcionários importantes que possam querer sair logo após a aquisição.
Orçamentos pré-acordados e planos de contratação: você pensou que levantar dinheiro de investidores era difícil, mas espere pelo orçamento corporativo. A maioria das grandes empresas usa orçamentos e número de funcionários como mecanismos de controle, portanto, negocie ambos no primeiro ano. Você vai querer a liberdade de executar e não deve gastar tempo defendendo cada nova contratação — provavelmente com novas partes interessadas que não faziam parte da aquisição inicial.
Governança: a quem você se reportará? A antiguidade e a autoridade do seu novo gerente são os fatores mais importantes. Você não escapará dos processos orçamentários de toda a empresa, mas é melhor ter apenas uma pessoa para convencer. Se você for uma unidade de negócios autônoma, negocie um Conselho de líderes seniores do adquirente. É uma estrutura nova para os compradores, mas é uma maneira inteligente de combinar forma com função. Finalmente, evite relatórios matriciais a todo custo, especialmente se você tiver um ganho.
Ganhos: os compradores os preferem porque alinham o preço com o desempenho, mas seu trabalho é evitá-los. Isso é mais fácil dizer do que fazer, mas você nunca estará tão livre para executar pós-aquisição quanto antes, e forças imprevistas interromperão os planos mais bem elaborados. Você pode esmagá-lo em receita e perder a margem bruta ou atingir todas as suas metas com 12 meses de atraso. A decisão é sua, mas se você tiver a chance de ganhar 25% a mais com um ganho ou se contentar com 10 a 15% a mais antecipadamente, o valor menor antecipadamente pode ser uma boa opção.
Vender sua empresa é a ponta do iceberg, e quanto mais você souber sobre a vida pós-aquisição antes de começar a negociar, mais feliz você e seus funcionários ficarão nos próximos dois a três anos. Há enormes mudanças psicológicas e operacionais pela frente, e você pode influenciar muitas delas usando esse modelo para saber quando e onde negociar.
Referências
https://techcrunch.com/2020/07/22/what-you-need-to-know-before-selling-your-companys-stock/
https://techcrunch.com/2011/06/12/9-important-things-sell-startup/
https://hbr.org/2022/11/what-founders-need-to-know-before-selling-their-startup
