Las organizaciones autogestionadas y sus siete conversaciones fundamentales

Las siete conversaciones y cómo procesamos las tensiones en organizaciones autogestionadas, según Collab

En este artículo les quiero contar algunos principios del framework de toma de decisiones Collab y algunos tips que podemos aprender del mismo para entender mejor las preocupaciones de los miembros de nuestra organización.

Collab fue desarrollado por la cooperativa Round Sky Solutions, juntando lo mejor de varios marcos teóricos y mundos conocidos para las cooperativas y organizaciones horizontales: sociocracia, holocracia, organizaciones teal, etc. Su objetivo es cultivar el poder compartido en las organizaciones y sostener todas sus necesidades comunicacionales.

Consiste en una serie de lineamientos y procesos que apuntan a que la comunicación, la transparencia y la rendición de cuentas (accountability) sean reales y efectivas en organizaciones autogestivas, buscando eliminar dinámicas de poder poco saludables y muchas veces invisibles.

Se basan en varios principios que me gustaría, en primer lugar, traer a la mesa:

1. Waste = Food: lo que en general consideramos desperdicio (los conflictos, los errores) no lo es: cuando los procesamos de una manera saludable, esto nos permite crecer y aprender.
2. Minimally sufficient: cuando encaramos una iniciativa, lo perfecto es enemigo de lo bueno: el objetivo debe ser que la misma sirva para el fin que se persigue.
3. Comenzar con lo que hay: la transformación en una organización empieza entendiendo claramente qué está pasando en este momento.
4. Transparencia: para mantenernos sobre rieles y construir confianza.
5. Autogestión = procesos claros y justos para comunicarnos: evitar la tiranía de la desestructura.
6. El qué y el cómo son inseparables: el proceso y el contenido están inevitablemente conectados en cualquier conversación. Mejorando el primero, mejoramos el segundo también.
7. Inclusión: El único criterio para ser incluido/a en las decisiones de un grupo es estar trabajando en el mismo.
8. Participación: Los miembros de un grupo son responsables de participar de las reuniones y acatar las decisiones grupales.
9. Consentimiento: El criterio para llegar a acuerdos colectivos acerca de decisiones que afectan a un grupo es evitar causar daño más que llegar a un consenso.
10. “Put that fish on the table”: Si algo le molesta a algún miembro del grupo o tiene una gran idea, vale la pena hablar sobre el tema de manera constructiva.
11. El silencio es violencia: Si no se está haciendo algo activamente para combatir la opresión en un grupo, se está siendo opresor (dinámicas de poder no acordadas, machismo, racismo, etc.)
12. Desafíos y apoyo = salud: crecemos cuando nuestras actividades son desafiantes y tenemos, a la vez, el sostén del grupo para llevarlas a cabo.
13. Apalancar el poder de la autonomía: podemos destacarnos cuando conocemos nuestras responsabilidades.
14. Para llegar rápido, andá solo; para llegar lejos, vayamos juntos: la diversidad de puntos de vista es beneficiosa en una organización, y juntos/as somos más fuertes.
15. Los reconocimientos nutren: reconocer el trabajo de los demás no solo es hermoso para quien lo escucha, sino que también es útil como feedback para su trabajo.

En esta ocasión me quiero referir a los puntos 1 y 10: las tensiones. Collab recurre a la ecología para explicar el principio “waste = food”. Esencialmente, en ecosistemas saludables no hay desperdicio: todo es consumido como alimento por otras partes del ecosistema. ¿Cómo podemos trasladar esto a nuestros entornos sociales? En general somos muy buenos para darnos cuenta de qué es lo que falta, qué es lo que no funciona, qué es lo que está mal. En las organizaciones, eso suele traducirse en un ambiente lleno de negatividad y críticas, lo cual se suele desalentar, pero se va acumulando debajo de la alfombra.

En Collab, la idea es usar esta habilidad para notar qué necesitamos, haciendo explícito el lugar para las tensiones. En otras palabras, nos interesa poner sobre la mesa qué podría ser mejor o qué nos está impidiendo hacer un mejor trabajo. Estas tensiones se procesan, como un compost, durante las reuniones de nuestros equipos, para que nuestra organización sea una tierra fértil donde florecen las mejoras para las personas que la conforman. Se alienta a que todo el mundo ponga en agenda las tensiones que nota para que puedan abordarse de una manera productiva y saludable.

¿Qué tipos de tensiones hay? Las siete conversaciones

Muchas veces las personas pueden sentirse frustradas si sienten que sus preocupaciones no están siendo abordadas de forma efectiva. Para evitar esto, podemos “entrenarnos” en reconocer los diferentes tipos de tensiones que existen para poder comprender mejor qué tipo de salida les podemos dar.

Collab nos enseña que en todo momento, en cualquier grupo que esté trabajando en equipo, hay siete conversaciones que están teniendo lugar, ya sea explícita o implícitamente. Estas conversaciones (con algunos ejemplos de tensiones asociadas a las mismas) son:

Propósito: es acerca del porqué de nuestra existencia como organización. Consiste en nuestra visión, misión y valores. Nos ayuda a responder cuestiones clave como por ejemplo hacia dónde vamos, cuál es nuestro trabajo principal y bajo qué principios acordamos operar.

• “¿Nuestros valores institucionales apoyan el desarrollo profesional de nuestro equipo?”
• “¿Tenemos establecida una diferencia máxima entre el sueldo más alto y el más bajo en nuestra empresa?”

Modelo de negocio: es acerca de cómo intercambiamos valor con nuestro entorno, y si las cuentas nos cierran. El modelo de negocio es parte de una organización aunque esta sea sin fines de lucro o dependiente de donaciones o una ONG. Lo podemos resumir como “fuentes y usos” de los fondos, además de métodos para conectarnos con nuestros clientes y comunicar nuestro valor.

• “Me gustaría proponer que brindemos un nuevo servicio”
• “¿Les cobramos muy poco a nuestros clientes para la cantidad de horas que trabajamos?”

Estrategia: se trata de nuestras prioridades. ¿En qué nos vamos a focalizar? ¿En qué vamos a usar nuestros recursos? Mientras que el modelo de negocio nos da una idea de hacia dónde queremos llegar, nuestra estrategia nos permite clarificar qué pensamos hacer con nuestros recursos disponibles para llegar a ese modelo. Tener una estrategia clara hace que cada uno/a, en su trabajo cotidiano, pueda focalizar sus esfuerzos en proyectos que se alinean con nuestras prioridades.

• Tenemos tiempo para ir solo a dos conferencias este año, ¿cuál deberíamos priorizar?
• ¿Conviene priorizar el área de ventas para nuestros objetivos económicos de este año?

Gobernanza: es la conversación acerca de quiénes tienen autoridad y sobre qué se deben rendir cuentas en la organización. En otras palabras, ¿Quién hace qué? ¿Quiénes toman qué decisiones? ¿Cómo trabajamos en equipo? ¿Cómo cambian estos patrones a lo largo del tiempo? Muchas veces pensamos en la gobernanza asumiendo que solo los líderes de más jerarquía son capaces de tomar decisiones. En organizaciones participativas, ver a la gobernanza como una conversación antes que como a un grupo de personas nos permite distribuir el poder de tomar decisiones y compartir el entusiasmo, el compromiso y la efectividad que esto nos confiere.

• “Sería genial que alguien saque fotos en nuestros encuentros y eventos. ¿Podemos elegir a una persona para que haga ese trabajo?”
• “Siento que vengo tomando responsabilidades por fuera de mi rol. ¿Podríamos detallar un poco más la descripción del mismo?”

Operativo: estas conversaciones tienen que ver con las tareas cotidianas que hacemos para lograr nuestras metas: nuestros proyectos, nuestras próximas acciones, nuestros métodos para estar organizados/as, etc.

• “Me contactó una panadería que está interesada en constituirse como cooperativa. Voy a armar una reunión con ellos, ¿alguien tiene el teléfono de los abogados para que tengan asesoramiento?”
• “Necesitamos que nuestros posts en redes sociales se publiquen automáticamente al programar una fecha, si les parece puedo tomar ese proyecto”.

Interpersonal: se trata de las relaciones interpersonales que nutren nuestra capacidad para ser creativos y estar inspirados y motivados. Puede pasarnos que nuestras conversaciones interpersonales no estén ocurriendo de manera saludable y resulten en un conflicto que traba nuestro trabajo.

• “Me molesta verte completamente distraído cuando estoy hablando en una reunión”
• “Me gustaría que nos preguntemos más cómo estamos al comienzo de las reuniones, dado que la virtualidad me hizo sentir más distanciada de mis colegas”

Desarrollo personal o profesional: es la conversación que tenemos con nosotros mismos a medida que crecemos como líderes colaborativos. ¿Nos mostramos hacia los demás tal como somos? ¿Motivamos a nuestros compañeros? ¿Cuáles son nuestras fortalezas? ¿Cuál es nuestra zona de confort? ¿Podemos expandirnos un poco más allá de ella? ¿Cómo nos ven nuestros colegas, y qué sentido le damos a eso? Estas conversaciones, idealmente, incluyen feedback de otros miembros del equipo acerca de nuestras potencialidades de crecimiento.

• “Me gustaría hablar menos, escuchar más y hacer más preguntas en lugar de ponerme en una postura de enseñarle a los demás cada vez que tomo la palabra”
• “Parece que no logro convencer a la gente de mis puntos de vista. ¿Qué puedo hacer o dejar de hacer para ser más convincente?”

Como decía antes, estas conversaciones ocurren todo el tiempo, aunque no lo sepamos. Para darles el mejor cauce posible, Collab propone agruparlas en tres grandes grupos, las tres P, de forma que, según el grupo al cual esta tensión pertenezca, se le dará un tratamiento diferente dado que esperamos resultados diferentes, que pueden ser de estos tipos:

Patrón: un acuerdo nuevo distinto acerca de nuestro propósito (visión, misión, valores), modelo de negocio, estrategia o gobernanza.

• Para resolver la tensión se utiliza consentimiento integrativo, un método de toma de decisiones que consiste en presentar una propuesta, responder a los comentarios y preguntas que vayan surgiendo y finalmente integrando las objeciones que otros miembros puedan tener, priorizando no causar daño a la organización (principio 9). Este método podemos ampliarlo en otro artículo.

Proyecto: una próxima acción o proyecto que tomará un miembro del equipo, incluyendo tiempos de ser necesario.

• En este caso el/la facilitador/a modera un rato de discusión abierta para llegar al próximo paso que tomaremos.

Persona: una mejor relación interpersonal con otro miembro del equipo o información para el desarrollo individual.

• Para atacar este tipo de tensiones se puede recurrir a los procesos de resolución de conflictos interpersonales que tenga cada organización (por ejemplo, en Collab se utiliza el interpersonal tension clearing process que es útil para darnos feedback desafiante y entendernos mejor, pero puede ser aquel que mejor se adapte al grupo de personas involucrado).
• Para tensiones que involucran el desarrollo personal de cada miembro se puede dar por comenzado un proceso individual o grupal de a) definición del tópico en el que se quiere trabajar, b) comprensión de las trabas que tiene cada persona para desarrollarse en ese tema y c) profundización en el mismo para atacarlo a través de la práctica somática, la capacitación en algún área, etc.

¿Cómo se relacionan las siete conversaciones con las tres P?

Las conversaciones de propósito, modelo de negocio, estrategia y gobernanza son del nivel de nuestros patrones de funcionamiento, que establecen cómo funciona nuestra organización a menos que cambien. La segunda P, que tiene que ver con nuestros proyectos, habla de lo operativo, el trabajo que hacemos a diario en nuestros equipos y roles. La tercera P, persona, se refiere a las relaciones interpersonales y de nuestro desarrollo personal.

Trabajar en procesar nuestras tensiones cambia las reglas del juego de nuestros equipos. La persona que trae la tensión a la mesa es la responsable de decidir cuándo la misma está resuelta, dando vuelta así algunas frecuentes dinámicas de poder en las cuales los managers deciden cuándo se pasa al siguiente ítem de la agenda en una reunión. Este proceso empodera a los miembros del equipo y hace que se sientan escuchados y puedan expresar si están viendo o no los cambios que creen necesarios en su organización. Esto ayuda a compartir el poder en las reuniones y también la responsabilidad.

Algo que nos podemos preguntar es ¿quién está trayendo las tensiones? ¿El espacio de las reuniones está distribuido equitativamente? ¿Vemos en las mismas algunas dinámicas en las cuales algunas personas son más escuchadas que otras? Procesar las tensiones no va a resolver todas estas preguntas pero nos va a dar herramientas para atacarlas.

Todo esto lo aprendí en el Cooperative Leadership Certification Program (programa de certificación en liderazgo cooperativo) que brinda la cooperativa Round Sky Solutions y que tomé entre octubre de 2021 y enero de 2022. Es un curso que me brindó muchas herramientas para pensar en los procesos de Eryx, nuestra cooperativa, con el objetivo de poder mejorarlos y hacerles frente a los cambios constantes en nuestra organización y nuestro entorno; así como también ser una mejor facilitadora en sus reuniones y poder sacar en ellas lo mejor de cada uno.