Cuando mandar ya no basta:

Una introducción al liderazgo desde la razón vital

Francesco de Nigris y Juan Pablo Serra

Cátedra de Estudios sobre Liderazgo

Working Paper 2014

Resumen ejecutivo. ¿De qué hablamos cuando hablamos de liderazgo? Cualquiera que se tome en serio esta cuestión se verá asaltado por un mar de preguntas y confusiones, y con una polifonía de respuestas quizás, si cabe, más aturdidora. ¿Se puede, entonces, construir un relato sólido sobre el liderazgo sin naufragar en el intento? ¿Merece la pena? Sí, y no sólo por lograr una mayor nitidez conceptual o porque pueda resultar una investigación rentable. Un relato así sobre el liderazgo, profundo y bien armado, merecerá la pena si y sólo si alberga la potencia suficiente para iluminar los diversos ámbitos de la vida y la actividad humanas donde el término aparece: desde las labores de dirección empresarial hasta la gestión pública, la pastoral, el arte o la ciencia, pasando por la formación de alumnos, el deporte, la construcción…

Prima facie, parece que el liderazgo tiene que ver, eminentemente, con la actividad y con distintos tipos de actividad, tal como vemos eminentemente en la política y en la economía, tanto a nivel privado como a nivel público. Ahora bien, si esto fuera así, la pregunta podría resolverse con una descripción puramente empírica: veamos qué hacen las personas exitosas en esos ámbitos y repliquemos sus claves. Lo que ocurre es que, al hacer esto, sólo bordeamos el asunto, sin caer en la cuenta de que el liderazgo es algo más que descripción de comportamientos o recuento de historias de éxito. El liderazgo, de hecho, es una auténtica cuestión filosófica y así se nota cuando vemos que tiene que ver con la posibilidad radical de que una vida se conduzca a sí misma y a una sociedad hacia el bien. ¿Es esto posible? Esa es la cuestión misteriosa que una buena filosofía del liderazgo debería abordar y que, por traducirlo a términos más familiares, podríamos acotar con la idea de “vocación”. Hay un primer aspecto profundo en la esencia de todo líder y de todo liderazgo que va muy ligado a la vocación, pues una vida se puede dirigir a sí misma en la medida en que es capaz de orientarse con sentido, para lo cual necesita una interpretación de mi mismo (quién soy, quién voy a ser) y, además, un encaje histórico-social, que sería el segundo aspecto esencial del líder: no hay líderes “en abstracto”, independientes y aislados, sino líderes que responden ante los retos de su tiempo poniendo su vida al servicio de los demás.

Ahora bien, hay un último punto que no debe pasarse por alto con rapidez. El aspecto vocacional del liderazgo nos habla de que, para liderar, necesito una determinada interpretación de mi mismo. O sea, necesito poner en juego mi intelecto, pues estamos hablando de una interpretación intelectual, de una idea que nadie puede elaborar por mí, sino que sólo yo puedo forjar, autónomamente. El problema, claro está, reside en “verificar” esa idea, pues esto ya no se puede hacer autónomamente. En el caso del líder, hay un aspecto clave para verificar esa interpretación: la confianza. Ciertamente, todos necesitamos del otro para confirmarme en lo que soy, pero en el caso del líder esta necesidad de reconocimiento se radicaliza, esta dependencia es constitutiva de su liderazgo, pues no hay líder si no genera confianza o, si se prefiere, no hay liderazgo si no se pone en juego una dinámica de amor.

He aquí, por tanto, la sustancia de un relato sólido sobre el liderazgo, que es una actividad del ser humano heterónomamente autónoma, la actividad de alguien que está obligado a forjar e interiorizar una interpretación de sí que nadie puede hacer por él y que, a la vez, sólo puede verificar si establece un lazo de amor con el otro. Es la confianza con que el prójimo me trata — y la confianza que yo le ofrezco — lo que me confirma en la autenticidad de esa idea sobre mí mismo.

Palabras clave. Liderazgo, vocación, circunstancia, confianza, amor.

Índice (proyectado)

Prólogo. ¿Por qué otro ensayo más sobre liderazgo? Y ¿por qué en la Francisco de Vitoria?

Introducción. Claves de la filosofía de la razón vital para el liderazgo………

1. ¿Hecho o valor? Una revisión de los enfoques y teorías sobre liderazgo……

2. El líder como parte de la estructura empírica de la vida humana……………

3. El liderazgo como ideal y aspiración de toda vida humana…………………

a. Entre el azar y la necesidad: la vocación

b. Entre la ideación y la relación: la verdad humana

c. Entre el individuo y la sociedad: la verificación

d. Entre autonomía y heteronomía: el amor

e. Entre el ideal y la práctica: el liderazgo

Prólogo. ¿Por qué otro ensayo más sobre liderazgo? Y ¿por qué en la Francisco de Vitoria?

El estudio del liderazgo es un locus classicus de muchas escuelas de negocios y de diplomáticos, facultades de ciencia política y de historia, así como uno de los principales temas en teoría de las organizaciones. En las últimas décadas — además de cursos de formación o documentales sobre figuras de líderes — hemos asistido a una proliferación de enfoques, definiciones y aproximaciones interdisciplinares al liderazgo por parte de especialistas de lo más diversos, desde psicólogos, sociólogos e historiadores hasta neurocientíficos y educadores. En 1990, tras realizar una revisión bastante exhaustiva de la literatura entorno al liderazgo, Ronald Bass sumaba unos 7.500 estudios empíricos sobre líderes y liderazgo. Es de suponer que esa cifra habrá aumentado considerablemente, quién sabe si hasta duplicado. Así las cosas, ¿qué puede aportar “otro” ensayo más sobre liderazgo?

Ronald Heifetz en una charla sobre liderazgo religioso para ministros de la Iglesia Episcopaliana (septiembre 2013)

Al inicio de su Liderazgo sin respuestas fáciles, Heifetz escribe que el liderazgo, tanto en su ejercicio como en su estudio, suscita pasiones y agita nuestros sentimientos. ¿Por qué? Porque no podemos acercarnos a la cuestión del liderazgo de un modo aséptico o desvinculado: en este asunto se ven involucradas, a la vez, una cuestión ética y una antropológica, una indicación de lo que apreciamos y, también, la idea de ser humano que tenemos. “Nos gustaría emplear la palabra «liderazgo» como si estuviera libre de valores, en particular en una época [como la nuestra] de ciencia y matemática, para describir de modo congruente a personas y fenómenos de vasto alcance”, recuerda Heifetz. Pero “no hay ninguna base neutra sobre la cual puedan erigirse concepciones y teorías del liderazgo, porque los términos del liderazgo, cargados de contenido emocional, llevan consigo normas y valores implícitos” (Heifetz 1997: 34–35).

Es esta imposible neutralidad ética y antropológica a la hora de enfocar el liderazgo lo que abre la puerta y legitima un nuevo enfoque de la cuestión. Ahora bien, la novedad de la aproximación que en estas páginas defenderemos no pasa por ofrecer nuevas respuestas — o nuevas combinaciones de enfoques y teorías — sobre algunas de las preguntas más apremiantes en torno al liderazgo (¿cómo se reconoce un líder? ¿por qué y para qué los necesitan las organizaciones de todo tipo? ¿qué podemos aprender de la tradición? ¿qué es, en definitiva, el liderazgo?). La tarea que nos hemos propuesto desde la Cátedra de Estudios sobre Liderazgo es más radical, pues pretende una aproximación filosófica — esto es, por sus causas últimas y, en ese sentido, metafísica — a la cuestión que explique por vía de profundidad qué significa liderar y por qué nos importa. Esto lo haremos desde una perspectiva concreta, que es la de la razón vital, una de las variantes más fecundas de la filosofía española abierta por Ortega y Gasset y heredada por Julián Marías.

José Ortega y Gasset no tiene una teoría sobre el liderazgo como tal, pero la perspectiva filosófica que desarrolló alberga suficiente potencia para plantear, desde ella, el tema de esta investigación. Con todo, un buen ejemplo de algo de lo que tenía que decir sobre liderazgo se encuentra en “El Espectador”

No obstante, antes de introducir propiamente la cuestión, conviene despejar una posible objeción. ¿Por qué hacer esto en la Universidad Francisco de Vitoria? ¿No tenemos una “escuela” de liderazgo universitario? ¿No se trabaja el liderazgo, como mínimo, en las carreras de Administración de Empresas y en Excellens? ¿No contamos con un Instituto para el Desarrollo de Directivos Integral? En definitiva, dado que trabajamos el liderazgo en distintos lugares, ¿no contamos ya con un discurso más o menos claro y articulado sobre el tema? Para responder a esto, durante el curso 2012–2013 mantuvimos una serie de encuentros con profesores y cargos de dirección de la casa. El resultado de este sondeo informal nos reveló que las concepciones de líder y de liderazgo que circulan por la Universidad no pasan del nivel de “creencias”, esto es, son concepciones operativas, más o menos conscientes, pero que hace tiempo que dejaron de ser “ideas”. La palabra liderazgo — y el campo semántico alrededor de ella — se ha convertido en una expresión tan empleada que, poco a poco, ha perdido su gravedad y la capacidad de despertar el corazón que sólo tienen los grandes ideales.

Así, por ejemplo, desde Derecho y ADE nos planteaban una visión dualista. En primer lugar, insistían en que el liderazgo es un hecho sociológico, identificable (líder es toda persona a la que se sigue). Pero, a continuación, matizaban que sólo ciertos seguimientos pueden ratificar un liderazgo auténtico, aunque sin unanimidad en torno a cuándo puede decirse que lo hay (cuando el líder ofrece una propuesta de valor capaz de movilizar por sí misma, cuando los demás reconocen que el líder ofrece y aporta algo, cuando tiene una estructura y una exigencia de valores que inspiran al resto a hacer algo, cuando es capaz de humanizar el entorno). El problema de este tipo de concepciones es la dificultad para sintetizar la dimensión fáctica con la valorativa: sabemos que no toda propuesta de valor (por más buena que sea) mueve o es seguida de hecho; el seguimiento que podemos observar también se da hacia personas con poca o ninguna estructura de valores; y, teóricamente, cabría pensar en alguien capaz de humanizar el entorno sin que nadie le siga. Y no sólo esto. La visión dualista conlleva un error de partida: asume que el seguimiento es un hecho neutro cuando, realmente, lo valora positivamente (es bueno seguir a ciertos líderes). Pero, además, cuando vemos que no se termina de aclarar para qué es bueno seguir a ciertos líderes, nos damos cuenta de que mezclan medios y fines, de modo que, al final, parece que ser líder es un fin en sí mismo. El problema, como advierte Heifetz, es que si no nos tomamos en serio las implicaciones axiológicas del liderazgo, si no las discutimos y aclaramos sino que simplemente las “añadimos” a nuestra enseñanza o a nuestras prácticas, alentamos a las personas “a aspirar a una gran influencia o un alto cargo, con independencia de lo que hagan allí” (Heifetz 1997: 44).

Hilary Putnam es, quizá, el filósofo contemporáneo que más ha insistido en la insostenible dicotomía entre hechos y valores que hay detrás de muchos discursos pretendidamente “científicos” u “objetivos”

Este dualismo, más o menos consciente, tanto aquí como en Biotecnología se intentaba resolver por la vía personalista, que más o menos incide en el enfoque de los rasgos con que muchos creen que comenzaron los estudios sobre liderazgo. Así, nos decían, un líder tiene que ser empático, culto, innovador, creativo, cooperativo, con afán de superación y facilidad de relación. Las limitaciones de esta perspectiva forman parte de la bibliografía sobre liderazgo y, de hecho, los sucesivos enfoques teóricos sobre la cuestión han sido, en gran parte, intentos de superar la teoría de la característica especial: recordando que el líder también es producto de su época, que distintas situaciones demandan distintos tipos de liderazgo o que la relación con los seguidores también conforma al líder. Ciertamente, un relato sobre liderazgo que pretenda algún tipo de solidez no puede ignorar el hecho de que este enfoque es, todavía, el que más resuena a nivel general. Es la idea de que, para liderar, hace falta un cierto “carisma”. Según Max Weber (1964 [1922]: 193–197), además de una forma de legitimación del poder paralela a la de la tradición y la burocracia, el carisma es una cualidad personal excepcional que tienen desde los grandes profetas y héroes militares hasta líderes mafiosos, demagogos y farsantes, que sus seguidores deben reconocer y que se pone a prueba especialmente en situaciones de crisis. Ahora bien, otra vez, surge la duda de qué cualidades específicas conforman a un líder. ¿Hay un liderazgo para todo tiempo? Más aún, incluso aquellos a quienes se reconoce como líderes, ¿lo fueron siempre? ¿Siguieron siéndolo después de que desempeñaran la actividad por la que son conocidos? Si el enfoque de los rasgos es acertado, entonces ¿puede decirse que el liderazgo es una característica intrínseca de ciertas personas? De ser así, ¿bastaría con incorporar esos rasgos para convertirse en líder?

Confiamos en que no sea necesario resaltar la dificultad de contestar afirmativamente a estas preguntas. Pero, sin ser definitivamente probatorio, fijémonos en la Historia y veremos casos de líderes (como Winston Churchill) que supieron desempeñar una magnífica labor de gobierno en circunstancias excepcionales pero se vieron perdidos cuando las cosas volvieron a la normalidad, tanto en la vida pública como en la intimidad del hogar. Parece, entonces, que las cualidades que “sirvieron” en un contexto no rindieron el mismo resultado en otro. Y, ante eso, podemos o bien seguir buscando rasgos especiales o bien abandonar el testeo empírico y recuperar el discurso clásico humanístico.

Es en lo que insistían desde Pastoral y desde IDDI cuando dirigían la pregunta sobre el liderazgo al terreno más humano y existencial. Así, nos decían, líder es la persona capaz de dirigirse para suscitar verdaderos encuentros, vínculos significativos y ámbitos de posibilidades de desarrollo personal a través de un proyecto que transforma la realidad. Este enfoque, cercano a las teorías sobre el liderazgo transformador (Burns 1978) y de servicio (Greenleaf 1977), tiene un contenido antropológico y ético muy rico, pues entiende que el líder lo es cuando satisface las necesidades (universales) de sus seguidores y les motiva a ir más allá de sus intereses personales y preocuparse por el bien común. No obstante, aunque esta perspectiva es muy inspiradora, adolece de base metafísica, pues aún cabe preguntarse qué hay en nosotros que hace que el bien común nos mueva (si es que lo hace), por qué la opción por el mal no es auténtico liderazgo o, más directamente, cómo es posible que alguien pueda dirigir su vida en general y también teniendo en cuenta las incertidumbres, dificultades y complejidades del mundo en que vivimos.

Estas consideraciones son las que nos impulsan a repensar el liderazgo para el siglo XXI. Puede que cueste definirlo, pero es algo que (casi) todos identificamos cuando lo vemos y que demandamos cuando notamos su ausencia. Esto sigue siendo cierto — quizá todavía más — en un mundo como el nuestro, lleno de certezas vacilantes, relaciones líquidas, trabajo colaborativo, fronteras móviles, instituciones globales, organizaciones reticulares, comunicaciones permanentes y transacciones instantáneas. Aunque, en muchos aspectos, el mundo se nos presente hoy como un lugar anómico, cambiante, inestable e inhóspito para líderes “a la antigua usanza”, eso no debería hacernos olvidar que el afán de dar dirección y sentido a la vida está en el núcleo de nuestra naturaleza. Que la circunstancia actual se caracterice por su volatilidad sólo acentúa la urgencia de liderazgo, tanto personal como social, si bien, para que pueda tener una incidencia real, el liderazgo hoy tiene que hacerse cargo e injertarse en este contexto de organización de la vida más “horizontal”. En todo caso, y sin olvidar que el liderazgo es inseparable de la circunstancia en que acontece, lo que el presente ensayo se propone es indagar en la cuestión radical de qué pueda significar — hoy y siempre — dirigir una vida, qué hay en nosotros que lo haga posible y en qué sentido la búsqueda del bien permite distinguir liderazgos reales y aparentes. No es una tarea fácil, pero pensamos que no queda otra opción si de lo que se trata es de realizar una aportación significativa tanto para nuestra Universidad como para el futuro de la sociedad a la que habrán de incorporarse nuestros alumnos.

Empecemos.

Introducción. Algunas claves de la filosofía de la razón vital para el liderazgo

Al hablar de teorías de liderazgo, lo primero que brota en nuestra mente es una acepción determinada de lo que es el líder, casi siempre orientada hacia la filosofía política, la teoría económica o la sociología y, también casi siempre, acompañada de inevitables reflexiones éticas que deberían de algún modo justificar — más allá de los aspectos psicológicos de un líder — qué virtudes aseguran una conducción del prójimo o de la sociedad que podríamos llamar “buena”. Así ocurre, en gran medida, en la literatura más autorizada sobre el tema, mayoritariamente de corte anglosajón: el líder que se dibuja se hace desde la sociología, el derecho, la política, o incluso la capacidad de liderazgo económico-tecnológico, por no hablar del enfoque psicológico. En menor medida, y también en nuestro país, encontramos una literatura de corte más humanista que, a veces, asume estos enfoques a nivel divulgativo (Puig 2004) y, otras veces, propone algunas reactualizaciones de la historia y la filosofía clásica (López Quintás 2003, Sonnenfeld 2012).

El diseño fotográfico de la portada para este libro (por otra parte, una muy buena edición de las intervenciones de un congreso sobre liderazgo) refleja bien la concepción popular del liderazgo, donde conceptos como “mandar” se asocian a políticos y militares de todo signo.

Indudablemente, una exploración de lo que significa liderazgo implica puntos de vista científicos diferentes y aportaciones variadas de las ciencias humanas. Sin embargo, a causa de la plétora de aproximaciones posibles, se hace cada vez más imprescindible una visión antropológica — posiblemente con raíz metafísica — que aclare, ante todo, qué significa ser persona en cuanto realidad personal concreta y desde ahí proceda al descubrimiento de lo que es el hombre circunstancialmente, en el mundo histórico, para finalmente abordar las cuestiones específicas que trazan el perfil de un líder en el campo que sea de la sociedad y a la altura de la historia a que pertenece ese campo. En otras palabras, de la metafísica o idea de la realidad que tengamos se deriva considerablemente lo que entendemos por persona y las posibilidades para la vida del hombre.

Este ensayo lanza una mirada al liderazgo desde la razón vital, método que, como es sabido, tiene en el filósofo y periodista José Ortega y Gasset su fundador y en Julián Marías su heredero privilegiado. La elección de esta perspectiva filosófica se debe, fundamentalmente, a la concepción peculiar de la verdad que entraña. Sin entrar ahora en mayores detalles, la idea de verdad que ofrece la razón vital — a diferencia de la tradición objetivista y adecuacionista — se funda en el concepto de “proyecto” que conduce, a su vez, al descubrimiento de la autenticidad personal. Desde este punto de vista, la definición nominal de verdad clásica (adaequatio intellectus ad rem) en todas sus formas y variaciones históricas sucesivas, se injerta y reinterpreta con un concepto de verdad como autenticidad de la vida humana, y cobra en él nuevo vigor y sentido (De Nigris 2014).

Una teoría de liderazgo tiene, ante todo, que aclarar la autenticidad del hombre que se conduce a sí mismo y que, sólo entonces, es capaz de conducir al prójimo y a la sociedad, en la medida que dicha conducción sea necesaria. La palabra “liderazgo” es un anglicismo. Proviene de leadership y esta, a su vez, del verbo inglés to lead (liderar), cuya raíz lingüística remite a significados como salir, despuntar y morir [INVESTIGAR, AQUÍ HACE FALTA CITA], revelando, de paso, el origen castrense del término (lidera quien ocupa posiciones de mando, quien lleva el paso y señala el camino) y su natural traslado al ámbito empresarial. La etimología del término, en todo caso, señala un cierto carácter instrumental y utilitarista del liderazgo, concebido como un medio al servicio de fines económicos y/o militares.

En los idiomas latinos, el concepto que abre las mayores posibilidades para la comprensión del liderazgo es la idea de conducta, que conviene entender en su sentido etimológico primigenio para liberarla así de las adherencias psicológicas usuales. El verbo “conducir” [HACER AQUÍ EXPLORACIÓN ETIMOLÓGICA MÁS RIGUROSA] significa, literalmente, traer a sí o, mejor dicho, traer hacia sí para llevar consigo al prójimo. El conductor — o el líder — es el que ostenta una conducta capaz de albergar los proyectos de otras personas que se reconocen a sí mismas como grupo, creando de esta suerte una peculiar sociedad argumentalmente orientada. Bajo la guía de los escritos de Ortega, Julián Marías define la sociedad, justamente, como un grupo de personas que vive bajo un sistema de vigencias comunes, donde por vigencias entendemos ideas, opiniones, disposiciones afectivas compartidas, creencias… en definitiva, usos [HACE FALTA CITA DE MARÍAS Y/O ORTEGA]. Un sistema de vigencias se comparte en vista de un proyecto, es decir, de una pretensión de ser cada uno alguien en la sociedad. El líder es el que conduce esa sociedad o grupo, orientándolo con una experiencia propia de la vida capaz de vertebrar a otras vidas. El que esa experiencia sea irreductiblemente propia tiene una implicación directa para la comprensión de los distintos tipos de liderazgo según el campo en que el líder desarrolle su actividad (el intelectual, el artístico, el político, el científico, el religioso, etc.) pues, como veremos más adelante, esa experiencia incluye una comprensión particular del propio lugar en el mundo y la utilidad de las aptitudes que acompañan a esa vocación.

En ese sentido, podemos adelantar que líder es aquel que, a raíz de su proyecto, es capaz de dar im-portancia a otro, es decir, es capaz de llevar dentro de sí, de albergar, las vidas de otras personas ilusionándolas, pero sin identificarlas con el propio proyecto, sin imponer unas pautas de realización sino inspirando la mayor libertad y, a la vez, potenciando la importancia de cada uno. El líder, a raíz de un proyecto de vida auténtica, es capaz de liberar al prójimo, de inspirarlo hacia la autenticidad. Pero esto quiere decir, como anticipábamos, que la cuestión de la verdad del proyecto, de lo que a partir de Ortega llamamos autenticidad [HACE FALTA CITA DE ORTEGA Y/O MARÍAS], tiene que descubrir una condición de verdad digna de irradiar relaciones — si se consiente el término — apostolares. El término “apóstol” viene de portare [INVESTIGAR QUÉ SIGNIFICA APÓSTOL] y su mención resulta muy oportuna pues, en efecto, el líder tiene que ser apóstol de una verdad que irradie otras, que se nutren de ella y en ella se inspiran, pero sin ser reductibles a aquélla.

Con estas pocas anticipaciones de lo que pretendemos ofrecer en nuestro estudio, se hace urgente establecer un criterio de verdad para con los proyectos de la vida humana que sea capaz de jerarquizarlos, independientemente de los proyectos concretos de un individuo y también de los proyectos de la sociedad que, inevitablemente, sugiere a cada individuo un abanico de proyectos propios de su tiempo y de su situación histórica. A eso nos referíamos cuando hemos indicado la necesidad de afincar una teoría del liderazgo en una antropología general, alumbrada desde una metafísica de la persona. La verdad que estamos buscando es la verdad de la persona, aquella verdad que permite comprender como la persona se intensifica y autentifica en su circunstancia y puede llegar a ser susceptible de liderazgo. Sólo desde la verdad de la persona se puede entender, por un lado, la necesidad de liderar la propia vida así como, por otro, la necesidad de ser liderado en determinadas fases dentro de la realización del propio proyecto vital.

Esto, por cierto, apunta a una cuestión preliminar que convendría aclarar, siquiera sucintamente. El concepto de líder ha implicado normalmente en su semántica, como si de una consecuencia obvia se tratase, la noción de éxito. En realidad, según lo que estamos afirmando, la autenticidad personal dista no tanto de la sociedad de la que el individuo inspira sus proyectos, sino del reconocimiento que la sociedad misma puede ofrecerle en la conducción auténtica de sí mismo. La autenticidad es, ante todo, la proyección íntima de un individuo y, repetimos — como tantas veces lo hizo Ortega — , todo yo se hace circunstancialmente, de los proyectos, de la circunstancia. Otra cosa es que esa autenticidad cobre automáticamente la condición de vertebrar un grupo de personas, una pequeña sociedad, que se inspira en ella. Lejos del éxito, el verdadero líder crea su autenticidad en la radical soledad de su vida, con lo cual es menester esperarse una incomprensión de la sociedad — en el sentido más amplio de este término, que implica la convivencia en una provincia, en una región, en un país, o no digamos ya, en el mundo. Así, por cierto, lo atestiguan las biografías de prácticamente todos los líderes que admiramos.

A razón de ello, cabrá aquí plantearse distintas cuestiones. En primer lugar, un proyecto de vida auténtico tiene que ser, ante todo, necesario, irrenunciable, para el individuo consigo mismo. Que para él sea irrenunciable para él no quiere decir que lo sea en términos de reconocimiento por la sociedad. Esta, en todos sus grados (hemos mencionado la provincia, pero podríamos retroceder hasta la familia), puede quedar impermeable a lo individual. En efecto, a la autenticidad del individuo se enfrenta siempre la capacidad que tiene la sociedad, en cuanto sujeto abstracto de decisiones que proceden de las vidas individuales, de saber reconocer proyectos de salvación para su historia (De Nigris 2005). Este asunto, por cierto, tiene una actualidad perenne en la vida del joven y de nuestros estudiantes universitarios, cargados de ilusiones, proyectos e intereses que, a veces, chocan con un entorno familiar y social que no los comprende y hasta rechaza. Si un proyecto resulta verdaderamente irrenunciable para un individuo, ¿no debería serlo también para su sociedad? Y, en caso de no serlo, ¿qué puede, entonces, ofrecer esa sociedad? ¿Cómo medir la autenticidad de los proyectos?

Es lo que llamaremos la “porosidad” de una sociedad hacia sí misma, que no es otra cosa que la capacidad que tiene de estar abierta a su historia — porque la sociedad es histórica — y revelarse auténticamente en el futuro a través de aquellas vidas excelentes que pueden ejemplificar sus posibilidades de todo tipo. El término “porosidad” viene del griego póros, que significa salida; la salida auténtica del individuo debería ser, ante todo, aquella que le conduce a sí mismo a un proyecto auténtico e irrenunciable de su vida en sociedad, estando esta abierta a la comprensión de ese proyecto para, a su vez, dar salida auténtica a su misma historia.

La influencia de Ortega fue determinante en su pensamiento, pero Julián Marías dio un paso más sobre su maestro al pensar en el hombre no sólo como un ser de naturaleza histórica y proyectiva, sino también como ser personal

Ahora bien, dicho esto, conviene no olvidar que cuando hablamos de vida individual, de sociedad y de la historia de cada una de estas realidades, sobreviene una profunda inquietud — transmitida por el pasado filosófico — que habla de relativismo. Por ello, recordamos que una de las condiciones necesarias para que podamos medir la autenticidad de los proyectos individuales y sociales — que, repetimos, son intrínsecamente históricos — es descubrir aquel proyecto, pretensión o vocación de la vida humana en cuanto vida humana. Inspirados en el pensamiento de Julián Marías, intentaremos mostrar que la persona, en tanto que proyecto personal de comprensión circunstancial, tiene una vocación de amor, una condición amorosa, que es lo que la define y lo que mide la intensidad y la autenticidad del liderazgo que ejerce para consigo misma e, inevitablemente, para con la sociedad.

Volviendo, entonces, a la idea de verdad que antes mencionamos fugazmente, aparentemente más práctica que teórica y que con Ortega hemos llamado autenticidad, podremos afirmar lo siguiente: la verdad que consiste en una adecuación del pensamiento a las cosas — sin entrar en la riqueza y matices de todas sus formulaciones — la consideraremos la acepción “científica” de la verdad. Así como el biólogo busca descubrir en qué consiste la realidad orgánica, así como el químico indaga en la composición de los elementos y el físico en su constitución material o energética más elemental, en todos esos ejemplos, en efecto, el pensamiento va adecuándose a lo que está hecho, a lo que es, a aquello que — incluso en filosofía — se ha llamado esencia (etimológicamente, lo que es siendo). Por esta razón habrá que precisar en qué sentido la autenticidad no es “adecuación” a un objeto. Quede como anticipación lo siguiente: ob-jectum significa “lo que lanzamos hacia adelante”; quien vive la propia vida es sub-jectum sólo en la medida en que proyecta una idea de quién va a ser en su circunstancia, interpretándose a sí mismo en ella y con ella. Objeto, entonces, es mi mismo yo proyectado, en todo momento interpretado en una circunstancia que va siendo la misma en la medida en que yo soy el mismo que se proyecta y que forzosamente se imagina en un futuro que recrea mi pasado.

Intentemos aclarar este punto con un ejemplo. El pintor líder de una corriente pictórica, cuando plasma sus paisajes interiores en el lienzo, pinta “cosas”, reproduce objetos, pero el yo del pintor es lo que se reinterpreta para reproducirlos de infinitas formas. Cuando vemos un cuadro, podemos decir en todo momento que es el mismo, precisamente porque en cada momento nuestra mirada varía; esa mirada es la reinterpretación de mi con las cosas: siendo yo una mismidad que se reinterpreta, puedo ver lo mismo en las cosas, adecuarme a sus formas, sus colores, sus elementos, sus esencias, pero de ninguna manera puedo adecuarme a mí. En ese sentido, desde la razón vital, se habla de la persona como proyecto circunstancial, como una pretensión de ser yo alguien en la circunstancia, de suerte que puedo adecuarme a aquellos elementos que quedan como los mismos porque, en realidad, yo nunca soy el mismo sino que soy sujeto y objeto de mi mismo.

De alguna manera, este fotomontaje expresa la idea de que yo nunca soy el mismo, sino una continua reinterpretación de mi con las cosas para adecuarme a la circunstancia.

Por ello, este estudio representa simplemente un preliminar a toda idea de liderazgo que busque caracterizar más específicamente la conducta auténtica de la persona, entendiendo el líder como un conductor, incluso de éxito, de otras personas en un campo o en un ámbito concreto de la sociedad: ya sea el económico, el político, el religioso, el familiar.

En resumidas cuentas, en esta introducción hemos dicho que, según la razón vital, la verdad es autenticidad — del individuo pero de un individuo inseparable de la sociedad — . El individuo tiene que ser, ante todo, poroso respecto de sí mismo, abrir salidas auténticas en su misma vida pero, al hacerlo en sociedad, obliga a esta a estar abierta al individuo y comprenderse auténticamente en su historia a través de sus individuos excelentes.

Por otra parte, hemos anticipado que la vocación o vocaciones, en cuanto proyectos o trayectorias irrenunciables de la vida humana, se miden por su condición amorosa, por su capacidad de importar a otras personas y que, llevándolas dentro, pueden realizar las propias. El amor, entendido como capacidad del individuo de abrirse al prójimo, de convertirle en méthodos o camino de comprensión de sí mismo, entonces es la vocación universal de la vida humana. Pero con ello no hemos abordado todavía la cuestión fundamental de su principio. El fin es, sin duda, la conducción auténtica del individuo en la sociedad, el amor que aquél alcanza hacia sí mismo a través de la sociedad como camino, pero ¿qué principio permite amar, qué realidad permite que la comprensión se sostenga en una vida abierta a la circunstancia y al prójimo que encuentra en ella? ¿No es el desamor, la cerrazón, la oclusión, una constante amenaza, una desviación, a veces ocasional, pero también posiblemente definitiva de ciertas vidas? Proyecto significa, como hemos dicho, una idea de quién voy a ser circunstancialmente, que es la tarea indefinida y, por ello, infinita de la vida humana. Pero, para saber quién soy, necesito no sólo amar al prójimo, abrirme a la circunstancia, sino — y como principio de ese amor — ser comprendido, ser amado. Quién soy, en cuanto pregunta radical de la vida humana que constituye a quien vive — yo — significa quién me ama y a quién amo. Sólo encontrando un principio de amor propio que me permite amar a mi proyecto podré darle valor y podré, con confianza, ofrecerlo efusivamente al prójimo.

En este ensayo sobre una antropología para el liderazgo desde una metafísica de la persona según la razón vital, intentaremos mostrar que amor significa amor al prójimo y a la circunstancia, pero inevitablemente inspirado por un principio de amor propio. La persona, utilizando un término que ha recobrado interés en la filosofía contemporánea, tiene que encontrar una religación, un profundo vínculo consigo misma, para poderse abrir efusivamente al prójimo. Desde esa condición podemos comprender los valores de los proyectos, de las trayectorias de la vida personal y, consecuentemente, reorganizar el sistema de virtudes que brotan de la vida auténtica y que, en particular, definen a un verdadero líder. La modulación que estas virtudes cobrarían en vista de la capacidad de liderazgo en sociedades restringidas, en ámbitos concretos de la sociedad, sería una labor interpretativa sucesiva, inevitablemente dependiente de aquélla.

PUNTOS CLAVE

1. Imposible neutralidad. No podemos acercarnos a la cuestión del liderazgo de un modo aséptico o desvinculado: en este asunto se ven involucradas, a la vez, una cuestión ética y una antropológica, una indicación de lo que apreciamos y, también, la idea de ser humano que tenemos.

2. El relato sobre liderazgo en la UFV bebe de la dicotomía hecho/valor, del enfoque de los rasgos y de un discurso humanista bienintencionado pero poco resistente a preguntas fundamentales.

3. Investigación filosófica sobre liderazgo.

a. Una teoría de liderazgo tiene, ante todo, que aclarar la autenticidad del hombre que se conduce a sí mismo y que, sólo entonces, es capaz de conducir al prójimo y a la sociedad, en la medida que dicha conducción sea necesaria.
b. El conductor — o el líder — es el que ostenta una conducta capaz de albergar los proyectos de otras personas que se reconocen a sí mismas como grupo, creando de esta suerte una peculiar sociedad argumentalmente orientada.
c. El líder tiene que ser apóstol de una verdad que irradie otras, que se nutren de ella y en ella se inspiran, pero sin ser reductibles a aquélla.
d. Lejos del éxito, el verdadero líder crea su autenticidad en la radical soledad de su vida, con lo cual es menester esperarse una incomprensión de la sociedad — en el sentido más amplio de este término.
e. La persona, en tanto que proyecto personal de comprensión circunstancial, tiene una vocación de amor, una condición amorosa, que es lo que la define y lo que mide la intensidad y la autenticidad del liderazgo que ejerce para consigo misma e, inevitablemente, para con la sociedad.
f. Amor significa amor al prójimo y a la circunstancia, pero inevitablemente inspirado por un principio de amor propio. Desde esa condición podemos comprender los valores de los proyectos, de las trayectorias de la vida personal y, consecuentemente, reorganizar el sistema de virtudes que brotan de la vida auténtica y que, en particular, definen a un verdadero líder.
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