Lo que aprendí como camarero puede aplicarse a tu startup

Javier Lacort
Mar 23, 2015 · 12 min read

Empiezo dando contexto. Desde los 15 hasta los 22 años trabajé de unas cuantas cosas. Pero sobre todo, de camarero. En cáterings, en fiestas, en eventos puntuales, hasta en el McCafé de un McDonald’s. Esa etapa me dejó claro que, mientras pueda, no volveré a trabajar en hostelería. Pero también aprendí unas cuantas cosas más, bien en ese momento o bien viéndolas con la perspectiva que da el paso del tiempo unida a mis ratos de buceo en burbuja.info. Sorprendentemente, son perfectamente aplicables a empresas emergentes.

Más contexto por si alguien interpreta que estoy aleccionando con soberbia: soy bastante joven y tengo poca experiencia, y ni mucho menos soy experto en emprendimiento. No he emprendido un negocio en mi vida, ni he estado cerca de ello, ni tengo planes de hacerlo. Si alguien quiere rebatirme es muy probable que tenga razón.

“Somos como una gran familia”

Si en un proceso de selección escuchas esta frase, activa las alarmas. A veces es una oración dicha de buena fe para expresar la flexibilidad, la confianza entre los miembros del equipo, la buena relación fuera de la oficina, etc.

En otras ocasiones es la antesala de la catástrofe, y se utiliza para enmascarar muchas desventajas de trabajar allí, cuando no directamente ilegalidades o auténticas putadas.

En una familia suele haber un padre y una madre que mandan indiscutiblemente a unos niños que han de obedecer sin rechistar, que para eso son niños. Y ese suele ser el modelo que se importa a las “empresas que son como una familia”: paternalismo.

También se suele esconder tras esa frase una especie de buenrollismo en el ambiente que tapa a su vez sueldos bajos, explotación (“hoy todo el mundo se queda hasta que haga falta…”), incapacidad de tomar decisiones, deseo de empleados maleables para que se adapten a cambios como el de un horario peor o una bajada de sueldo “porque no hay más remedio”. Yo hubiese preferido cobrar más de 40 euros por 10 horas poniendo cafés que “estar en una gran familia” que sólo hacía que tapar sus carencias.

Resumen: la frasecita de marras suele esconder una triste realidad oculta por kilos de buenrollismo. La confianza nunca está de más, pero un trabajo debe ser algo serio.

¿Por qué estás en este negocio?

Creo que es algo que ocurre en todas partes, pero lo he notado especialmente tras venir a vivir a Madrid: negocios con las paredes llenas de fotos del dueño con famosos de toda índole. A veces dentro del local, otras incluso en otros lugares (un camerino, la puerta de un teatro, un aeropuerto…). No entiendo qué valor añadido puede dar eso a un local, qué beneficio le supone a un cliente. Que un actor español de segunda fila fuese una noche del 2005 a cenar allí con la familia no me dice nada sobre la calidad del producto ni del servicio.

Así que supongo que más bien se hace pensando en potenciar la imagen de uno mismo, afianzar la marca personal aprovechando el negocio en el que se está. El mundo de la farándula es un ejemplo en sí mismo: fotos amarilleadas en las paredes para dejar entrever que uno se codea con lo mejorcito. A cambio, el autoconvencimiento de que algún día se podrá salir de ese bar para triunfar en los escenarios o la TV cantando, bailando, interpretando, contando monólogos o simplemente haciendo el ganso. Por ejemplo.

Resumen: si percibes que alguien está en tu equipo pensando en usarlo como trampolín para otro destino, activa todas las alertas.

Negocio ⬌ amigos

Cuando arranca un negocio, una startup, lo que sea, es inevitable comenzar trabajando junto a amigos. Bueno, es importante que todos fijen los límites. Si no, alguien se aprovechará antes o después. Si más tarde, a la hora de contratar gente, también se tira de amigos… alarma.

El mejor ejemplo que recuerdo es el de una encargada bastante competente que cometió el error de contratar a sus amigas. Todas de la misma edad más o menos, unos 30 años en ese momento, intuía que amigas desde hacía bastante tiempo. Sólo podía salir bien si la jefa fijaba esos límites, si de puertas hacia dentro se esfumaba la amistad y se era capaz de tomar decisiones acertadas aunque ello implicara fastidiar a una amiga.

Eso, que no suele ocurrir, tampoco sucedió en aquella ocasión. El resultado: cuatro chicas a cada cual más estupenda entre las que era imposible distinguir a la jefa. Tampoco entre ellas parecían poder. Eran cuatro amigas, el resto no estaba nada claro. Un desastre. Para colmo, es fácil que alguna decida tomarse libertades (entrar algo más tarde, no quedarse los peores turnos o tareas…) que el resto van a asociar directamente a su condición de amiga de la jefa. Ahí vienen los celos, el equipo se rompe.

Resumen: piénsatelo dos veces antes de contratar a un amigo. Si lo haces, ponle líneas rojas, deja claro que dentro de la empresa no es un amigo sino un empleado, y asegúrate de que el resto del equipo lo tenga tan claro como tú. Si no, comenzarán las suspicacias, las envidias, los disgustos. El equipo se quebrará.

La ausencia de liderazgo y la teoría de las ventanas rotas

La teoría de las ventanas rotas dice que los entornos urbanos en buen estado de conservación logran disminuir el vandalismo y la delincuencia. Un ejemplo: si la mayoría de ventanas de un edificio están rotas, es más fácil que alguien se anime a romper otra más, a ocuparlo ilegalmente o a hacer un graffiti en su fachada. Si tantas ventanas están rotas significa que nadie se preocupa por él.

Cuando un jefe, líder, etc. carece de liderazgo, es una enorme ventana rota. Un jefe sin liderazgo no domina la calidad de la comida que se prepara, ni el trato al cliente, ni la higiene del local. Así que es mucho más fácil que se acabe sirviendo comida mediocre o rancia, que el cliente salga cabreado porque le han tratado como a un niño o le han ignorado, y que el local esté sucio. El caos tiene un efecto llamada importante y sólo atrae más caos.

Resumen: un jefe sin liderazgo tendrá descontento a su equipo y, lo que es peor, a sus clientes finales. El liderazgo está implícito en la condición de jefe. Un carácter muy blando, la incapacidad de organizar los recursos, el hecho de no saber encajar ser la autoridad… tiene consecuencias desastrosas.

Despachar vs. vender

Normalmente, la figura del camarero está muy muy infravalorada. No digo que a veces sin razón, pero por defecto un camarero se percibe como la persona sin estudios ni demasiado valor en el sector laboral que ha acabado ahí porque no le queda otra. Pues bueno, un solo día coincidí con un jefe de sala absolutamente espectacular. Un comercial enmascarado por un chaleco y una pajarita que sabía vender de forma bestial. Pena no haberle vuelto a ver.

Lo que hacía especial a ese hombre era que entendía perfectamente la diferencia entre despachar y vender, y trabajaba a la perfección con esta idea.

  • Despachar es limitarse a escuchar las peticiones del cliente, trasladárselas a la cocina y llevar a la mesa cada comanda. Fin.
  • Vender es conocer a la perfección las necesidades del negocio, tener en mente la gestión de stocks como gran variable que mide los beneficios de caja de una noche de negocio, y lograr dirigir la voluntad del cliente sin que este sea consciente.

Este hombre, Juan Carlos, era un hacha vendiendo. Si había exceso de emperador en la nevera a punto de ponerse malo, lograba convencer a la clientela de que el emperador era la especialidad de la casa y lo proponía cuando todavía nadie tenía claro qué quería cenar. También convencía al dueño de que era buena idea abaratar su precio esa noche para facilitar su salida (de lo contrario, emperador a la basura, lo cual significa dinero a la basura).

Resumen: es diferencial tener trabajadores que sepan maximizar beneficios por ellos mismos, pensar en clave de la empresa, y no se limiten a ejercer su trabajo de forma pasiva. Eso pasa por convencer a los clientes de las bondades del producto que en ese momento más interesa vender. Los límites de la honestidad los pone cada uno. Yo prefiero que se mantengan y no se cruce la línea roja de la jugarreta. Es preferible tirar un par de filetes de emperador que perder a un cliente para siempre.

Jeff Sheldon

La gestión de stocks

Viene al hilo de lo anterior. Si todos los negocios son complicados, la hostelería tiene un problema añadido: su stock es perecedero. Unas patatas, unos bonitos, unos solomillos, se van a hacer malos en poco tiempo. Sobre todo para quien tiene algo de orgullo, vende productos frescos y se niega a tirar de congelados.

Por eso es tan importante tener gente que sepa vender en lugar de despachar. Pero también hace falta alguien que sepa comprar, que sepa prever las necesidades de cada día, que compre a buen precio, que dé salida a todo su stock. Un bazar puede permitirse comprar en grandes cantidades y tener stock durante años de utensilios de cocina o accesorios de papelería. No se hacen malos, no pasan de moda. En un restaurante, la materia prima tiene una vida útil cortísima.

Resumen: quien gestione los stocks debe ser alguien disciplinado, experto en la materia, buen negociador e implicado en la empresa al nivel de preocuparse por sus cuentas como si fueran las suyas propias. Y que trabaje codo con codo con la persona encargada de darles salida.

Al ave de paso, ¿cañonazo?

La Plaza de la Reina de Valencia, la Plaza Mayor de Madrid, el paseo marítimo de Barcelona. Todas estas zonas comparten la afluencia de turistas, que en hostelería significan “pardillos a quien cobrar más por menos ya que vienen de paso y no van a volver de todas formas”. La materialización de esto es sencilla: trucha a precio de marisco la víspera de Nochebuena.

La hostelería tradicional lo ha hecho así en buena medida, pero esta práctica heredada de los 80 y 90 no tiene sentido hoy con el boom de los smartphones. Para cualquier turista extranjero es muy sencillo abrir Foursquare en su móvil y ver los comentarios sobre un local antes de entrar en él. O simplemente buscar su nombre en Google y ver qué dicen sus clientes.

Resumen: vivimos en un mundo conectado, con personas hiperconectadas, con opiniones por todos lados muy fáciles de encontrar. Si crees que un engaño te va a salir gratis, estás equivocado. Si basas tu negocio en engañar, tienes los días contados.

No necesitas ser quien más sabe, pero necesitas saber

En un cátering en el que trabajé a los 19 tuve a una jefa que estaba ahí porque su jubilado padre, fundador de la empresa, le puso ahí. Ningún otro mérito. Era una negada. No guisaba ni en su casa, nunca había estado al frente de una cocina, no tenía experiencia previa gestionando ningún equipo y en definitiva carecía de cualquier conocimiento básico para su puesto. ¿En qué se tradujo esto? En que el equipo la tomaba a pitorreo.

Ella no tenía por qué saber cocinar tan bien como el equipo de cocina, ni tener la agilidad y precisión de los buenos camareros, ni controlar las cuentas con la velocidad y exactitud de la persona encargada. Pero necesitaba ser capaz de al menos desenvolverse en esos puestos para poder transmitir las instrucciones con precisión al equipo.

Si no era capaz de diferenciar una dorada de una lubina, no sabía el orden de los cubiertos en mesa, no distinguía la calidad de un vino más allá de su precio y no estaba preparada para hacer una compra (suena a coña pero ya lo he comentado, es una tarea complejísima en un negocio), perdía el respeto y la autoridad de una forma sangrante.

El equipo huele esto con una facilidad pasmosa y al final no se le reconoce como una autoridad real, y eso es algo que convive con el engaño: no cumplir unas normas de higiene básicas por desgana, dar plazos más largos de los que realmente corresponden para cobrar más (si se cobra por horas) o ir más descansado, limpiar de forma superficial…

Resumen: un buen project manager no debe saber picar código, diseñar, hacer cuentas, gestionar stocks y ejercer de relaciones públicas, pero sí debe conocer bien la jerga, las dinámicas, la complejidad de cada área, la forma de dar instrucciones y poder echar una mano cuando haga falta. Si no, antes o después su equipo se dará cuenta y empezarán los engaños. Ser sólo un buen gestor no vale, hace falta un conocimiento que respalde las decisiones que se tomen.

Si no ha sudado por él, nunca sabrá valorarlo

Hablo de las personas que han heredado un negocio, como la del apartado anterior. Una vez, el gran Jasper dijo con mucha razón que “lo que fácil viene fácil se va”. Pues bueno, unos años después de heredar el cátering, esa mujer tuvo que cerrar el negocio que levantó su padre. El éxito no le sonrió pero ella lo debió achacar a la crisis económica y no al hecho que su gestión era una basura desde el principio.

No pasa nada por dejar el negocio en manos de tu/s hijo/s o de cualquier otro recién llegado, pero para eso hay que confiar en su actitud y prepararlos para lo que vendrá. Una vez leí el caso de un director de hotel que tres años antes de su jubilación comenzó a formar a su hijo para el relevo. Lo puso a hacer camas, limpiar habitaciones, ayudar en cocina, cargar maletas y tragarse guardias nocturnas. Después de años así, a gestionar el personal y las tareas. Finalmente, pasó a ser el director del hotel.

Fue una idea brillante. Como director, debutó siendo totalmente consciente de la dureza de cada uno de esos trabajos. Pudo comprender mejor a cada empleado y al trabajo que tenían que hacer. No exigía de más ni era proclive a engaños como los del punto de arriba.

Resumen: si la preparación de la sucesión se limita a cuatro explicaciones en un despacho y un cambio de titularidad, pasa lo que pasa. No se planea, se improvisa. El nuevo líder no es consciente del esfuerzo que fue necesario para sacar todo adelante. La empresa se va a pique.

Ten un plan B

No sólo hablo de que el emprendedor / empresario / fundador tenga un plan B por si un día tiene que cerrar (que también, ese es otro tema). En los negocios peor gestionados puede darse una dependencia total de una sola persona para el trabajo del día a día. Depender de un directivo para la estrategia a medio y largo plazo es lo normal, pero que la rutina salga adelante gracias a una sola persona es negativo. ¿Y si enferma? ¿Y si un día decide marcharse de repente? ¿Y si en un caso extremo se muere? La empresa no puede bloquearse porque un empleado ya no esté.

Debe haber gente polivalente capaz de arrimar el hombro temporalmente y conseguir que la ausencia de otro no se note, o tener a alguien en la recámara, o… Al menos, un plan. Lo escribió, ampliado, mucho mejor que yo Juan Hernando en su blog: Intenta no ser imprescindible en tu startup.

Resumen: depender fuertemente de alguien para que el día de trabajo salga adelante es una mala idea. No ponerle solución es llamar a la catástrofe y esperar pacientemente a que llegue.

Tienes que conocer lo que de verdad implica tu negocio

Suena a obvio y debería ser bastante obvio, pero me temo que no siempre es así: el tipo de negocio que montas determina la vida que te espera. Si abres una tienda de fotografía, tu implicación aproximada será el horario de apertura, media hora antes y después, y algunas noches haciendo cuentas o peleando con proveedores, en definitiva, las tareas que no da tiempo a hacer en el día a día.

Hay quien no es conciente del cambio de vida que implica abrir un restaurante, y eso lo vi yo mismo. Meterse en la hostelería tiene algunas implicaciones:

  • Tu trabajo tiene lugar cuando el resto del mundo se lo está pasando bien. Fiestas, celebraciones, comidas y cenas, días festivos, sobremesas… Todo esto se pierde cuando se trabaja en hostelería, tú eres quien lo proporciona al resto.
  • El estrés puede ser muy alto. Coordinar un equipo de cocina, un personal de sala, lidiar con proveedores, clientes especialmente proclives a poner pegas, ofrecer un producto cuya calidad varía y depende de muchas cosas, como el estado de ánimo de ese día del cocinero… Aparte, trabajar con un stock perecedero que en muchos casos equivale a tener que tirar algo de dinero a la basura cada día, como ya hemos hablado.

La hostelería es complicada, muy complicada, y muy sacrificada, y en España tenemos la imagen de que se abren bares y restaurantes porque “son negocios que funcionan solos”.

Resumen: haz un quíntuple ‘check’ antes de tener claro qué supone el negocio que pretendes montar, y decide si sigues pretendiendo que sea tu negocio y ganarte la vida con él. Párate a pensar cada detalle y olvídate de la improvisación y la divina providencia.

PD: Todos mis argumentos admiten enmienda. Incluso que repliquen que el que se va a pique soy yo. Para eso están las notas / comentarios, y para eso Internet es eminentemente social. Charlemos.

PD2: Si hay alguien interesado en que haga un A.M.A. titulado “Trabajé en un McDonald’s”, que me lo haga saber.

PD3: Nos vemos en Twitter: @jlacort.

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