16 questions à Hervé Cuviliez, serial entrepreneur

Si vous n’êtes pas versé dans le digital, le nom de Hervé Cuviliez ne vous est sans doute pas familier.

Et si je vous apprends que Hervé et moi sommes amis depuis le lycée, vous allez me demander en quoi ça vous concerne.

Après le lycée, justement, lui et moi avons fait nos premiers pas dans la vie active en signant dans la même entreprise.

Et au même poste.

Livreur de pizza.

Aujourd’hui, Hervé dirige ID4 Ventures, le fond d’investissement qu’il a fondé en 2010 et qui gère 80 millions de dollars d’actifs.

Hormis le baccalauréat, Hervé n’a aucun diplôme.

Quelle a été sa trajectoire ?

Quelles ont été ses plus grandes erreurs ?

Ses meilleures décisions ?

Quels sont ses principes quotidiens pour garder la forme et maintenir le cap ?

Ses critères pour choisir les entreprises dans lesquelles il investit ?

Ses conseils à ceux qui veulent entreprendre ?

Réponses dans cet entretien avec un pur autodidacte.

1. Depuis la livraison de pizza jusqu’à de nos jours, quelles ont été les étapes majeures de ta trajectoire professionnelle ?

On peut en distinguer quatre : la première a débuté à la période où toi et moi étions, en effet, pilotes de mobylette professionnels.

J’ai alors lancé ma première startup en 1999 — Crea HTM — qui consistait à créer des sites internet au profit de diverses entreprises.

Notre objectif était de montrer à ces entreprises le potentiel d’internet et donc la nécessité pour elles de monter dans ce nouveau train qui prenait le départ.

2. Pourquoi avoir choisi de te lancer dans cette aventure plutôt que de poursuivre des études ?

À vrai dire, ça n’a pas été un choix : malgré certaines facilités pour les matières scientifiques, mon affinité avec l’école était plutôt limitée.

J’avais l’exemple de mon père qui a effectué une carrière dans l’informatique, mais pour autant, le domaine ne me faisait pas rêver.

En revanche, avec l’arrivée d’internet, le fait de coller un tuyau derrière l’ordinateur et d’avoir ainsi accès à la terre entière ouvrait des perspectives tellement vertigineuses que me lancer dans cette direction s’est imposé comme une évidence.

La suite s’est déroulée de façon très instinctive : avec les co-fondateurs, nous avons commencé par acheter des livres qui expliquaient comment créer un site web en langage HTML et à nous former sur le tas, sans argent, avec les moyens du bord.

C’était une époque formidable, car nous étions au début de quelque chose qui prenait une ampleur phénoménale.

À l’époque, bien sûr, on ne le savait pas.

D’ailleurs on n’y réfléchissait pas plus que ça.

On suivait juste notre intuition avec, en ce qui me concerne, une seule certitude : voilà ce que je veux faire.

Ce que j’ai remarqué à l’époque et qui est encore vrai aujourd’hui, c’est qu’à chaque fois que j’ai pris une initiative qui allait faire plus tard la différence, la réaction de mon entourage a été unanime :

• J’arrête mes études pour me lancer dans la création de pages HTML sur un marché où nous ne sommes que quelques dizaines : « Tu es fou ?!! »
• Je vends ma boîte en 1999 alors que la bulle internet n’en finit pas d’enfler : « Tu es fou ?!! » (Six mois plus tard, le marché s’effondre. J’ai eu de la chance. Il en faut beaucoup pour réussir.)
• Je quitte mon poste très confortable de Directeur Général de DDB France pour lancer Diwanee, agence digitale implantée au Moyen-Orient, sachant que je ne connais pas la région et que je ne parle pas arabe : « Tu es fou ?!! »

Il faut comprendre d’où viennent ces remarques : pour la plupart des gens, agir sans certitude de succès et sans visibilité provoque chez eux un grand sentiment d’insécurité.

Ne pas savoir ce qui va se passer à court terme, n’avoir aucune garantie de revenu, sans même parler de succès, toutes ces notions sont perçues comme des menaces trop lourdes pour ceux qui ont besoin de voir où ils vont.

Or c’est le lot quotidien de tout entrepreneur qui se lance.

3. Quelle a été ta plus grande erreur à l’époque ?

De ne pas voir assez grand.

En gros, on bricolait dans notre coin, à l’instinct, comme des fans, sans vraiment chercher à comprendre l’ampleur du phénomène ni le potentiel d’internet.

On s’est cantonné à faire ce qu’on pouvait avec les moyens du bord — par nature limités — sans se poser la question de ce qu’on pourrait réaliser si on présentait notre projet à des investisseurs.

On était pour ainsi dire des enfants passionnés, mais sans aucune notion de faire croître notre business.

Avec une vision plus large et une meilleure observation de ce qui se jouait à grande échelle, nous aurions pu développer un projet de bien plus grande envergure.

Ceci étant, en 1999, suivant la même logique, nous avons vendu « à l’instinct » la moitié de notre startup au groupe de communication DDB avec l’idée de se mettre à l’abri en intégrant leur structure.

L’idée de vendre paraissait folle à l’époque : la bulle du « .com » était en pleine expansion.

Sauf que si on avait attendu six mois de plus, notre startup aurait disparu comme des milliers d’autres au moment où la bulle a explosé.

Tout ça pour dire qu’à mon sens, l’instinct reste une valeur sûre.

4. Une fois ta startup rachetée par DDB, tu as rapidement été promu directeur du département digital au sein du groupe. Comment as-tu vécu cette transition ?

Comme un saut quantique.

Tu passes, en très peu de temps, d’un local exigu dans un quartier populaire où tu bosses avec ta bande de potes à des bureaux de 12 000 m2 dans le 8e arrondissement de Paris en tant que patron du digital pour un groupe qui compte 1 500 employés.

Soit un changement d’environnement d’autant plus brutal que le groupe est coté en bourse et répond donc à ses actionnaires.

Du jour au lendemain, je me suis retrouvé dans des réunions avec des personnalités telles qu’Anne Sinclair ou le directeur du groupe Pinault-Printemps-Redoute (devenu Kering) sans vraiment comprendre comment j’en étais arrivé là.

C’est là que j’ai pu mesurer l’impact que peut avoir ton environnement sur tes propres capacités.

Quand tu es entouré par autant de talents, tu n’as pas d’autre choix que te mettre à niveau : j’ai alors développé des notions fondamentales dans les domaines, notamment, de la finance et de la gestion d’entreprise.

5. Concrètement, quelle a été ta méthode pour acquérir ces savoir-faire ?

À chaque fois, cet apprentissage a été dicté par la nécessité suivant un impératif essentiel : aborder de front la théorie et la pratique.

Quand on te demande de fournir un bilan prévisionnel pour une entreprise de plus de 200 employés et que tu ne l’as jamais fait, tu comprends vite qu’il va falloir mettre les mains dans le cambouis.

Donc tu ouvres un fichier Excel et tu demandes à quelqu’un qui sait en faire de t’expliquer la procédure.

Lorsque le sujet m’intéresse, j’ai la chance d’absorber rapidement les informations, mais j’ai besoin de pratiquer pour apprendre.

Pour moi, la théorie seule ne rentre pas.

Il faut donc qu’on me montre comment faire, que je fasse moi-même l’expérience du sujet et que je commette les inévitables erreurs du débutant pour acquérir les bons réflexes.

C’est en tous cas ce qui m’a permis de progresser au sein du groupe jusqu’à en occuper la position de Directeur Général Adjoint, à la tête d’une équipe de 220 employés avec qui je devais accompagner la digitalisation des différentes divisions du groupe.

6. Pourquoi avoir quitté cette position confortable alors que tu n’avais que 35 ans ?

Sans doute parce que, après sept années dans le groupe, j’étais rentré dans une forme de routine.

J’avais le sentiment de ne plus véritablement progresser, de ne plus prendre de risque, en d’autres termes d’avoir donné tout ce que je pouvais donner à ce poste.

Ma grande difficulté, c’est de faire les choses par habitude.

J’ai besoin de vibrer et je n’ai pas peur du changement.

Et, d’un point de vue plus pragmatique, je me trouvais alors dans une position où il me faudrait attendre une décennie pour pouvoir prétendre gravir l’échelon supérieur et parvenir à diriger un groupe de cette ampleur.

Voyant que j’avais atteint un plateau qui promettait de s’éterniser, j’ai commencé à regarder ailleurs.

7. Quel a été le déclencheur de ton nouveau changement d’activité et du lancement de Diwanee ?

Un jour que je présentais notre bilan d’activité à l’un des responsables de la maison mère américaine, ce dernier m’a objecté que malgré la qualité de nos résultats, les futurs investissements du groupe ne se dirigeraient plus vers les marchés matures comme celui de la France, mais plutôt vers les marchés émergents, en particulier asiatiques.

Il m’est alors apparu évident qu’il fallait que je me concentre, à mon tour, sur un marché émergent — bien qu’à l’époque je n’avais pas la moindre idée du quoi et encore moins du comment.

Peu après, lors d’un déplacement à Dubaï, j’ai découvert un nouveau marché qui me paraissait présenter un potentiel considérable.

J’ai donc décidé de démissionner pour m’installer au moyen orient afin de créer une agence qui propose du contenu digital en arabe : Diwanee.

À ce léger détail près que je ne parlais pas arabe.

Je te laisse imaginer les réactions de mon entourage face à cette bonne nouvelle.

Mais de mon point de vue, les planètes étaient alignées : la structure démographique du marché et le taux de pénétration d’internet dans la région disaient qu’il était anormal qu’il n’y ait pas sur place un acteur comme celui que je voulais incarner.

L’instinct, à nouveau…

Une fois sur place, j’ai pu mesurer combien la tâche dépassait ce que j’avais pu imaginer.

Une nouvelle page blanche, donc, qu’il a fallu remplir au cours des cinq années suivantes, jusqu’à recevoir une proposition de rachat de Diwanee par Webedia en 2014.

Proposition que nous avons acceptée.

Et avec le recul, le timing a été bon : lorsque j’ai démissionné de DDB en 2007, la crise des subprimes était sur le point de secouer les États-Unis et l’Europe.

Mon départ vers le Moyen-Orient ne pouvait pas mieux tomber, même si bien entendu je ne pouvais pas prévoir une telle crise.

La chance y a joué pour beaucoup, mais on peut considérer qu’elle sourit souvent à ceux qui la guettent, à ceux qui sont disposés à prendre des risques.

8. On a beaucoup parlé de chance et d’audace, à quel moment as-tu été tenté d’abandonner ?

Très souvent (rires) !

Sérieusement, quand tu ajoutes les difficultés de l’expatriation — en famille — vers un pays et une culture qui te sont totalement étrangers, à celles inhérentes au lancement d’une entreprise, tu te demandes souvent ce que tu es venu fabriquer là.

Je repense à un moment particulier, en 2013 : je tentais de négocier avec un investisseur un accord qui devait absolument aboutir.

En cas d’échec, Diwanee serait contrainte de mettre la clé sous la porte.

Or les négociations n’en finissaient pas.

À tel point que j’en suis arrivé à rédiger un mail aux 120 employés de la société pour leur expliquer que j’étais désolé, mais que l’aventure s’arrêtait là.

Avant que je ne me décide à l’envoyer, un investisseur que j’avais rencontré 4 ans auparavant a repris contact avec moi en me demandant pourquoi je ne lui avais pas fait signe plus tôt.

Son intervention nous a permis de poursuivre jusqu’au rachat de la société par Webedia, quelques mois plus tard.

9. Quels enseignements as-tu tirés de cet épisode ?

Qu’il faut beaucoup travailler ! Si on compte uniquement sur la chance pour réussir, mieux vaut jouer au Loto que monter une boîte.

Mais quand on retrace le fil des événements, on s’aperçoit que les fruits de son travail mettent souvent plusieurs années avant de se manifester.

C’est comme ça qu’une rencontre en apparence anodine peut tout changer plusieurs années plus tard : parmi tous les individus à qui vous présentez votre projet, il peut s’en trouver certains qui n’ont pas de rôle à jouer sur l’instant, mais dont l’action devient décisive plus tard, pour peu que dans l’intervalle vous n’ayez pas lâché.

10. Comment es-tu passé d’entrepreneur à investisseur dans de nouvelles startups ?

Avoir vendu une part de Diwanee à Webedia m’a permis de rester impliqué dans le développement de l’entreprise tout en libérant du temps pour que je puisse découvrir de nouveaux projets prometteurs.

Cela me permet de financer de jeunes entrepreneurs et d’accompagner la croissance de leur startup en leur faisant bénéficier de mon expérience.

C’est une façon pour moi de boucler la boucle tout en continuant à faire ce qui me passionne.

Pour l’illustrer, on peut dire qu’entreprendre, c’est comme devenir parent : on est en charge de la croissance de son enfant, de sa sécurité, de son bien-être, de son évolution et on est tenu de répondre à tous ses besoins.

C’est une phase ô combien gratifiante, mais épuisante.

En tant qu’investisseur, on se retrouve davantage dans la position des grands-parents : la relation avec les enfants — qui peuvent être nombreux — est tout aussi bienveillante, mais on est libéré de l’impératif d’être présent en permanence.

J’y retrouve donc le piment de l’entrepreneuriat multiplié par le nombre de startups que j’accompagne, sans pour autant subir le stress de l’action en première ligne.

11. Quels sont tes critères de sélection pour t’engager auprès d’une nouvelle startup ?

C’est avant tout une question d’individus.

Les meilleures boîtes dans lesquelles j’ai investi n’ont pas fait ce pour quoi j’avais investi en elles au départ : pour mille raisons elles ont pivoté, déviées de leur objectif premier, mais elles ont fini par développer leur plein potentiel, car elles avaient toutes en commun d’être dirigées par des hommes et des femmes qui ont à la fois la flamme et la hargne.

Car soyons clair : entrepreneur, c’est un métier formidable quand après plusieurs années de labeur on finit par rencontrer le succès.

Certes, on n’a pas de patron.

Certes, on part en vacances quand on veut.

Mais dans les faits, on ne part pas en vacances, car ce n’est jamais le bon moment.

Ou bien on part, mais sans vraiment pouvoir déconnecter.

Sans oublier l’écrasante majorité de ceux qui échouent après avoir sacrifié tout leur temps libre, leur famille, leurs amis, leurs vacances, leur argent…

Ça peut être le pire job du monde.

Donc selon moi, pour entreprendre, la flamme et la hargne sont essentielles.

Mais pas suffisants.

Il faut également une part de lucidité pour savoir quand poursuivre son effort et quand l’arrêter.

Car parmi ceux qui nous disent qu’on est fou de se lancer dans telle ou telle entreprise, certains ont raison.

Il faut être capable de l’entendre.

12. Toutes entreprises confondues, quelles ont été tes erreurs les plus riches d’enseignements ?

Toutes celles qui ne m’ont pas tué ! (Friedrich, si tu nous écoutes…)

Je voudrais dire que trop souvent, le parcours de l’entrepreneur est romancé : on aime célébrer la réussite comme une trajectoire impeccable de victoire en victoire en oubliant le nombre faramineux de bourdes monumentales que nous commettons tous au passage.

Combien de fois je me suis trompé !

Combien de cash a été cramé dans des initiatives approximatives !

Mais pour te répondre, je dirais que la façon la plus fructueuse de mener sa barque consiste à se fixer un objectif et tout mettre en œuvre pour l’atteindre en anticipant déjà ce qu’on fera si ça ne marche pas et en retenant ce qu’on a appris, chemin faisant.

Je ne parle pas d’avoir un plan B, mais de comprendre quelle porte sera fermée si l’action ne fonctionne pas.

En d’autres termes, faire en sorte que la somme des victoires soit supérieure à celle des défaites, sans oublier que gagner une guerre ne signifie pas remporter toutes les batailles.

13. Quelles rencontres et quelles lectures ont eu la plus forte influence sur ta vision ?

Dans mon cas, le rachat de Diwanee par Webedia a été rendu possible par une rencontre que j’avais faite quatre ans auparavant, au tout début de l’entreprise, avec un entrepreneur qui se lançait dans la même activité que moi, mais sur un autre marché géographique.

On a échangé cordialement autour d’un café, à Cannes, puis nous ne sommes plus reparlé.

Il a fallu qu’un ami commun nous remette en contact quatre ans plus tard pour que nous devenions associés au Moyen-Orient et que ça ouvre la porte à toutes les activités qui m’occupent aujourd’hui.

Tout ça pour dire que même les projections les plus détaillées ne peuvent pas prévoir ce genre de hasard.

Par ailleurs, à tous ceux qui veulent chausser leur casquette d’entrepreneur, je recommande chaleureusement l’ouvrage de Ben Horowitz : Hard Things : Entreprendre dans l’incertitude.

14. À quelles disciplines t’astreins-tu pour rester en forme et évacuer le stress qui vient avec de telles responsabilités ?

Une charge émotionnelle qui est bien réelle quand tu deviens entrepreneur, c’est la solitude.

Non pas parce qu’il n’y a personne autour de toi, mais parce que tu ne peux pas partager tes doutes.

En effet, par principe, ton rôle est de fédérer les individus autour de ton projet, de les convaincre d’y adhérer.

Donc tu as tendance à ne pas dévoiler l’envers du décor ni exprimer la moindre faiblesse — au moment où tu rédiges cet email à tes 120 employés pour leur dire que tu as échoué et que par conséquent ils n’ont plus de job, tu n’en parles à personne.

Car si tu en parles, tu démoralises tes interlocuteurs et tu accélères le mouvement vers l’échec.

Et à l’inverse, même dans la réussite, la confiance qu’on t’accorde ajoute à la pression de continuer à réussir.

Donc dans les deux cas, tu te tais et tu continues à sourire.

Cette solitude-là peut s’avérer très éprouvante.

Pour moi, il est essentiel de pouvoir échanger avec quelqu’un de bienveillant, qui comprenne ma réalité parce que lui-même a traversé les mêmes épreuves.

Par ailleurs, depuis de nombreuses années, mon exutoire, c’est la course : je me lance régulièrement dans des trails avec de forts dénivelés qui me vident la tête et me maintiennent en forme.

15. Et comment gères-tu les excès de table, décalages horaires et autres débordements ?

J’ai appris à mes dépens que le corps finit toujours par donner son avis.

En particulier lorsque je suis soudain devenu sourd d’une oreille au cours d’une réunion de travail plutôt intense.

La médecine ne savait pas l’expliquer et le seul traitement disponible pouvait marcher, ou pas.

Il a marché, mais sans doute parce que de mon côté j’ai appris à cesser d’épuiser mon organisme en lui imposant des cadences de travail intenables.

Je surveille mon alimentation.

Je cours chaque semaine.

Je ne consomme pas de stimulants et le moins possible de médicaments.

Je considère que mon corps fonctionne de façon optimale tant que je ne le repousse pas dans ses retranchements.

Il suffit de l’écouter.

Or à mon avis, tous les produits que l’on absorbe pour le stimuler brouillent cette écoute.

Donc désormais, quand je suis fatigué, je me repose.

Devenir entrepreneur, c’est pratiquer un sport de haut niveau : il faut donc aborder cette activité comme un sportif ambitieux et demeurer à l’écoute de ce que dit l’organisme.

16. Pour conclure : selon toi, c’est quoi la vie extra ?

Écoute, je répète souvent que j’ai une chance inouïe : je n’ai jamais l’impression de travailler. Tout ce que je fais, je le fais par passion.

Cette notion me paraît fondamentale : quel que soit le domaine considéré, je crois qu’il faut aimer ce qu’on fait pour y devenir bon.

D’ailleurs, c’est ce que j’explique à mes fils : l’activité que j’ai lancée à 23 ans n’existait pas quand j’avais 17 ans, donc je ne risquais pas d’en rêver quand j’étais petit.

En revanche, faire ce qui vous enthousiasme compte bien plus que toute notion d’argent.

Car je suis persuadé que faire ce qui te fait vibrer te permet de devenir très bon dans ce domaine : quand on a le goût voire la passion pour ce qu’on fait, on ne compte pas les heures, on a toujours soif d’en apprendre davantage.

C’est comme ça qu’on devient capable d’exceller dans son domaine, en y consacrant les milliers d’heures de pratique et d’apprentissage que cela requiert.

Alors l’argent vient naturellement.

L’idée, c’est de se consacrer à cette activité même sans visibilité et même si personne d’autre n’y croit.

Parce qu’à l’inverse, subir un job pendant plusieurs décennies, ça me paraît terrifiant.

Voilà donc ma conception de La Vie Extra : aimer ce que tu fais et ainsi ne jamais avoir la sensation de travailler.

Cet article a initialement été publié sur Laviextra.com