Ce que j’ai appris en participant à Lion, LA formation de TheFamily pour rejoindre des start-ups ambitieuses
Découvrez l’essentiel du nouvel état d’esprit demandé en start-up pour être un salarié exceptionnel.
Temps de lecture estimé : 20 minutes
Pendant les deux derniers mois de 2016, j’ai été étudiant à Lion, le programme de formation sélectif et gratuit proposé par TheFamily.
L’un des problèmes majeurs des start-ups en France provient du recrutement de ses talents. Constatant ce problème, Lion s’est constitué comme une réponse structurelle à ce besoin qui se décline, pour le moment, en quatre parcours : Opérations, Développeur, Growth Hacker, Biz Dev.
Tous les samedis pendant 2 mois, j’ai suivi des cours concrets avec des entrepreneurs qui ont présenté les enjeux et les attentes de start-ups en forte croissance, répondu à de réelles études de cas (Menu Next Door, Save.co, Heetch, Anticafé, Github), et fait de belles rencontres.
J’ai énormément appris dans l’acquisition des codes opérationnels. J’ai compris les bases du fonctionnement start-up, je sais mieux adapter mes talents et compétences en adéquation avec mes valeurs et le marché pour, in fine, trouver ma voie dans une start-up qui me correspond.
Le pragmatisme de cette (dé)formation m’a convaincu et je suis reconnaissant envers TheFamily de m’avoir fait gagner du temps ; j’ai le sentiment d’avoir appris plus en 8 semaines à Lion qu’en 5 années de fac.
Pour vous faire votre propre idée, j’ai veillé à résumer pour vous ce que j’ai pu apprendre sur les start-ups (culture, état d’esprit, efficacité, excellence) en rendant les idées les plus concises et exhaustives que possible.
Préparez-vous à entrer dans une faille spatio-temporelle où 12h de cours (soit 1/5 de la formation) seront résumés en 20 minutes de lecture — soit une minute de lecture = 36 minutes de cours.
Un conseil : prenez des notes car certaines idées vous apparaitront comme des éléments neufs et intéressants à exploiter pour votre cerveau reptilien.
Le kiff comme stratégie, la raison d’être comme approche — Oussama Ammar
L’importance de la culture
Pour Oussama, la culture est « l’ensemble des règles qui sont vraies dans un cadre donné et qui sont évidentes pour un groupe ». Chaque membre y partage un langage commun et des hypothèses cachées (pensez aux Growth Hackers).
Une culture n’est comprise que par des initiés, elle est donc excluante par définition. Lorsque vous rejoindrez une start-up, certaines personnes de votre entourage ne comprendront pas ce que vous faites ; il sera important d’être bien entouré.
Les employés n’ont pas conscience de leur valeur
L’écosystème start-up sème la confusion dans la définition du statut salarial. Autrefois cantonné dans un rôle passif, aliéné, et remplaçable dans l’ère industrielle, le salarié est devenu actif et bien plus exigeant dans ses revendications (passion, raison d’être, volonté d’impact positif).
Vers un « avenir sans emploi » ?
Au même moment, la quantité et le stock d’emplois est en train de se réduire. En cause, l’automatisation des postes à faibles coûts qui menace grandement les personnes peu qualifiées. D’ici 15 ans, très peu de personnes pourront concurrencer des robots ou de l’intelligence artificielle à moins d’avoir une valeur ajoutée quelque part (talents rares, créativité).
C’est pour cela qu’il faut rester en état d’apprentissage permanent, être à la pointe pour saisir l’adjacent possible — soit les limites et le potentiel créatif du changement et de l’innovation qui est potentiellement envisagé et envisageable dans le futur (ex : voitures autonomes, robots, assistance personnelle en AI, énergies renouvelables).
« Je suis allé chez Goldman Sachs et ils ont une liste de tous les boulots qu’ils sont en train de supprimer. Ils ont un jeu, c’est de trouver la manière de remplacer un poste à 350k annuel par un logiciel. Si tu réussis, tu touches une prime de 10 millions de dollars. » — Oussama Ammar
Être stratège dans sa carrière
Là où les entrepreneurs créent de la richesse, les salariés créent du travail. Les start-ups ont une contrainte parce qu’elles doivent s’assurer de la productivité de leur équipe. Les salariés s’investissent en toute connaissance de cause ET se doivent d’être plus sophistiqués que le fondateur en partageant la part de risques comprise et assumée dans leur vision.
Les employés de start-up ont des tâches plus limitées, des histoires plus concrètes et se doivent d’être rapidement opérationnels et productifs. Ils n’ont pas la contrainte financière du fondateur qui ne se paie pas correctement avant d’être au point (18–24 mois si réussite).
Un salarié de start-up a un salaire, et il peut avoir droit à des actions (equity). Il faut voir ses avantages et son salaire comme une dynamique, une variable d’ajustement et non une statique. En tant que salarié, vous ne devez pas acheter de la prédictibilité, mais de l’optionalité qui peut vous rapporter gros si un marché est acquis par la boîte.
L’equity s’obtient dans le temps et se négocie chaque année. En règle générale, elle peut être intéressante et bien partagée à l’année 4–5–6 d’une start-up si elle est bien valorisée (ex : 1 % de 100 millions = 1 million). Il est donc important de comprendre l’investissement, car il en est de votre responsabilité d’évaluer, et de juger une start-up avant de la rejoindre.
La base de l’écosystème start-up
Fondateurs : ce sont des visionnaires qui vendent un futur. Ils sont l’alpha et l’oméga des start-ups parce qu’ils sont les protagonistes d’une histoire à laquelle l’inconscient collectif veut entendre. Les gens ont envie de croire qu’Elon Musk a construit sa fusée avec sa caisse à outils et un fer à souder.
Investisseurs : ils croient dans la vision des fondateurs, et donnent de l’argent à ces derniers pour qu’ils puissent tenter de saisir une opportunité dans un marché. En règle générale, les investisseurs investissent l’argent d’autres personnes.
Fournisseurs et clients : si personne n’est capable de vous payer pour ce que vous faites, c’est qu’il n’y a pas de marché.
Employés : ils ont un risque de court-terme moins élevé que les fondateurs (salaire), mais sur le long-terme, le risque est plus élevé ; si vous travaillez dans une start-up qui n’aura pas marché, on vous prendra, en partie, inconsciemment pour responsable. Néanmoins, l’état du rapport de force entre salariés et entrepreneurs est en train de basculer à l’avantage des meilleurs salariés, leur rareté augmente significativement leur valeur.
Les bonnes/mauvaises raisons de rejoindre une start-up
Je veux rejoindre une petite équipe : une start-up qui fonctionne n’est pas petite. Si elle est toujours petite après un certain temps, c’est qu’elle a raté. Start-up = croissance.
Généralement, les start-ups ne « savent pas ce qu’elles font ». Le taux de stress collectif est élevé. Toutes les mauvaises start-ups sont persuadées que tout va bien alors que leur quotidien est de côtoyer des problèmes toujours plus grands au fil de leur croissance.
Je veux rejoindre une start-up parce que c’est à la mode : il y a beaucoup plus d’entrepreneurs qu’au temps où cela était réservé soit aux désespérés, soit aux élites. Il existe maintenant une classe moyenne de l’entrepreneuriat. Par conséquent, le pourcentage des gens qui vont réussir va baisser, mais le nombre absolu de ceux qui vont réussir augmente.
Il y a plus en plus de boulot qui disparaissent et les gens ont de plus en plus de mal à décrire ce qu’ils font, ce qui crée de la dépression, de la violence, le sentiment d’être déconnecté de la réalité (cf. article de David Graeber — Bullshit Jobs).
Les bonnes raisons de rejoindre une petite start-up : pour apporter de la valeur et avoir un impact. C’est rejoindre un endroit qui grandit plus vite que vous et qui vous oblige à courir plus vite pour y rester. Article sur ce que sont devenus les douze premiers employés d’Uber.
Trois raisons de ne pas être heureux au boulot
- Ne pas travailler pour des gens qu’on ne respecte pas, qu’on n’admire pas, qu’on n’apprécie pas : c’est de votre responsabilité de choisir les personnes avec qui vous voulez travailler (affinités humaines).
- Ne pas être payé suffisamment : d’où l’importance de savoir bien négocier. Si vous êtes en dessous du prix de marché pour votre poste, demandez plus d’equity.
- Faire quelque chose qu’on n’aime pas : à un tel point que ces personnes ont le sentiment d’être une fraude, c’est-à-dire quelqu’un qui fait le boulot alors qu’il n’est pas la bonne personne pour le poste.
Le travail n’est pas un droit, mais un marché
Tout le monde a envie de faire quelque chose de passionnant. On n’a pas appris cela à l’école où l’on martèle que la réussite se fait selon l’excellence académique (intelligence scolaire), alors que la réussite est une question de travail et de performance selon le marché.
Vous devez avoir une relation directe entre vous et votre travail et cela s’optimise en réduisant le champ des possibles.
Ceux qui papillonnent n’ont aucune consistance dans leur parcours et cela ne se négocie pas. Vous avez une responsabilité en tant qu’employé d’être aussi clair que n’importe quel produit marketing. Il s’agit de rendre compréhensible au marché ce que vous êtes, pas l’inverse.
« Tout le monde à quelque chose d’unique et il faut le découvrir. Étant donné qu’on est unique, il y a bien quelque chose qui a été codé en nous qui est mieux que le reste. »
— Oussama Ammar
Vers la singularité et la réceptibilité des savoirs ?
D’après Oussama, l’école qui arrive n’a plus l’exclusivité de la transmission du savoir. On ne peut plus prédire qui est bon à quoi, parce que cela ne résulte plus d’une responsabilité collective, mais d’une profonde volonté personnelle et individuelle.
Face à une telle incertitude économique, nous entrons dans une singularisation des parcours. Des personnes n’ayant jamais suivi d’études parviennent, avec persévérance et abnégation, à s’en sortir comme jamais un diplômé ne l’aurait envisagé (développement personnel, entrepreneuriat, growth hacking, etc.).
Vous n’avez plus d’autres choix que de construire et de marchander votre singularité et de la faire signifier au monde. Il faut se voir comme un produit qui a des fonctionnalités/compétences et qu’il va falloir construire et constamment adapter pour rester en place.
Les Lions : plus que des employés, de futurs investisseurs start-up passionnés et responsables — Oussama Ammar
Le rapport de force entre entrepreneurs et employés s’inverse progressivement, car les entreprises ne sont plus toutes puissantes ; un grand groupe à les moyens d’être ambitieux — mais ne l’est pas — là où l’objectif premier d’une start-up est de croître, et ce, le plus vite possible.
Contrairement à l’ère industrielle où démarrer une activité réclamait un capital énorme, dans l’ère industrielle, les start-ups ont besoin de moins en moins de capital pour se lancer ; un ordinateur, une connexion internet, et une grande capacité d’agilité et d’exécution peuvent faire la différence.
Travailler pour une start-up est un investissement lourd : il y aura toujours de nouvelles choses inattendues, des emmerdes à gérer et elles seront proportionnelles à sa croissance. Mais cela en vaut la peine : progression rapide et capacité d’apprentissage seront très largement sollicités pour répondre sur tous les fronts opérationnels réinventés en permanence.
Contrairement à un investisseur classique qui peut diversifier ses risques en plaçant sa confiance dans plusieurs start-ups simultanément, l’employé de start-up est un investisseur séquentiel, il ne peut investir que dans une seule à la fois.
Vous avez peut-être 5 jetons, il faut 2 ans pour se faire une idée de la réussite potentielle d’une start-up — et 90 % d’entre elles ne réussiront pas. La contrepartie, c’est que le salaire que vous recevez récompense le temps que vous passez dans une start-up quel que soit son devenir.
Ne jamais oublier que la meilleure façon de gagner de l’argent, c’est toujours de résoudre un problème.
« Si je t’amène un verre d’eau en plein désert, évidemment que tu vas raquer mon vieux. » (Humour)
— Oussama Ammar
Trois critères pour s’investir dans une start-up
- Fondateurs : vous devez impérativement admirer un des fondateurs sur au moins un aspect de son travail. Sont-ils cohérents et passionnés par ce qu’ils créent ? Travailler dans une start-up est l’occasion d’apprendre de personnes exceptionnelles, sur la vente, le code ou la création en général.
- La passion : une start-up est une organisation au service d’une vision très forte que vous devez partager à fond. S’impliquer à 200 % est obligatoire : en tant qu’employé, vous devez pouvoir vous enthousiasmer autant que les fondateurs pour le projet.
- Les valeurs : il faut vous sentir porté par la culture et les valeurs de la start-up. Votre première mission, c’est de trouver celle qui vous correspond, celle où vous serez en mesure de vous donner pleinement. Une façon simple de choisir : la start-up a les mêmes valeurs que vous.
Comment évaluer les start-ups comme un investisseur — Oussama Ammar
Comprendre les bases du business model d’une start-up
« Une start-up est une organisation sociale temporaire en quête d’un business model scalable, réplicable et profitable. » — Steve Blank
Avoir un business model, c’est donner un caractère plus certain à sa source de revenus en la rendant prédictible par un modèle — en savoir plus sur les éléments d’un business model.
Demander à une start-up son business model, c’est comme demander à un enfant ce qu’il veut faire plus tard ; le business model ne se décrète pas, mais se découvre parce qu’il va être en permanence interrogé par le marché, d’où la nécessité de l’optimiser.
Demander son business model scalable, c’est assurer d’avoir des rendements croissants d’échelle où chaque nouvel utilisateur coûte moins cher que le précédent. Elle est différente de l’économie d’échelle, car la scalabilité est continue tandis que l’économie d’échelle se fait par palier.
Un business model est réplicable lorsqu’il est en mesure d’être reproduit dans des endroits différents avec des contraintes différentes.
Avoir un business model profitable ne signifie pas nécessairement faire du profit. La croissance peut être très coûteuse et entraîner des pertes malgré un business model profitable. Airbnb réalise des pertes parce que son coût de développement à l’international est très élevé, pourtant ils pourraient être rentables s’ils renoncent à leur croissance.
Faire la distinction entre « Default Alive » et « Default Dead »
Grâce à une grille d’analyse simple, il est possible de rapidement évaluer le potentiel, les risques et la profitabilité d’une start-up.
- Default Alive : sans levée de fonds supplémentaire, en prenant en compte les dépenses et la croissance des revenus sur les derniers mois, la start-up survit avec l’argent qui lui reste. Soit parce que les revenus sont déjà supérieurs aux dépenses, soit parce que le taux de croissance des revenus sur les derniers mois, s’il reste stable, permet d’inverser la tendance avant que tout l’argent soit dépensé.
- Default Dead : avec la même grille d’analyse, la start-up ne survit pas avec le cash qui lui reste. Elle n’a donc pas encore atteint le stade de la profitabilité. Uber à 18–24 mois de trésorerie, si son développement très coûteux à l’international ne rentabilise pas ses pertes, elle fera faillite malgré son énorme valorisation qui repose sur des fonds spéculatifs.
Choisir une start-up, c’est avoir envie de travailler avec un entrepreneur en qui vous croyez et d’accepter les risques acceptables que vous êtes prêts à faire. La startup se doit d’être en totale transparence avec ses employés sur cet aspect.
Pour cela, vous devez avoir accès à trois données très simples :
- L’argent restant sur le compte
- Le CA du mois dernier
- Les dépenses du mois dernier
- Faire une petite soustraction :
gains du mois - dépenses = provisions restantes.
Selon le résultat trouvé, vous aurez une petite idée des risques acceptables que vous vous apprêtez à prendre en rejoignant une start-up. Il faut miser sur celles où règne un climat de confiance qui repose sur la transparence.
Le marché des start-ups — Younès Rharbaoui
Les acteurs européens du marché des start-ups
Au Royaume-Uni, 50 à 60 % du capital européen est concentré. L’abondance du capital, traditionnellement liée à l’économie anglaise très capitalistique, modifie le rapport de force en faveur des investisseurs qui se permettent d’être sélectifs et très exigeants dans un écosystème mature et bien géré.
Problème : cette opulence pousse les entrepreneurs à lever trop et trop tôt avant même d’avoir des clients. Capital disponible, mais sélectif.
En Allemagne, c’est un peu la Team Rocket Internet qui s’envole vers d’autres cieux… et qui domine l’écosystème. Leur modèle est simple : copier les entreprises de commerce en ligne à succès, les perfectionner ensuite avec une exécution efficace pour les revendre enfin à prix d’or. Le processus de lancement d’une nouvelle start-up chez Rocket Internet se fait en 100 jours.
Problème : aucune culture, aucune créativité, aucune souplesse, aucun épanouissement.
En France, la majorité du capital est détenue par des acteurs traditionnels et institutionnels, souvent sans lien avec les enjeux des start-ups. La moitié du capital injecté dans l’écosystème français est public ; cela est issu de la tradition colbertiste qui institutionnalise l’interventionnisme de l’État.
Problème : une part disproportionnée du capital est concentrée entre les mains des grands groupes — ce qui représente 80 % du PIB national. L’argent gratuit pousse les start-ups à tolérer des inefficiences majeures (peu de barrières à l’entrée, mauvaises dépenses) et lever de l’argent auprès d’acteurs publics prend un temps fou et détourne de son cœur de métier.
Comprendre les séries en levée de fonds en 2 minutes
Les séries, ou tours de table, correspondent à une étape de vie de l’entreprise qui se traduit par le nombre de levées de fonds déjà réalisées. Il en existe au moins quatre : seed, série A, série B, série C.
Seed : c’est le premier vrai tour de table qui a pour objectif de financer la validation du marché à plus grande échelle et la création de traction — capacité à attirer un certain public — supplémentaire. Les montants sont compris entre 250k et 700k €.
Série A : c’est le second tour de table qui a pour objectif de rendre scalable le business et de s’orienter vers une rentabilité, mais aussi de se développer sur le plan national et d’avoir quelques ambitions d’internationalisation.
L’entreprise doit atteindre une masse critique d’utilisateurs, sans pour autant avoir un modèle d’entreprise très précis. Les montants sont compris entre 800 000 et 3 millions d’euros.
Série B : c’est le troisième tour de table qui concerne très souvent la scalabilité. La start-up arrivée à ce niveau a de la traction avec ses utilisateurs, et son business model est devenu cohérent.
Les Séries B permettent de s’internationaliser, de rendre plus scalable le modèle et de racheter des entreprises — concurrentes de préférence. C’est à ce stade de financement que se manifestent certains acteurs internationaux de l’investissement dont le potentiel de financement est énorme.
Série C : c’est le quatrième tour de table qui est souvent utilisé par une entreprise pour accélérer ses actions de croissance rapide, ou d’appliquer une stratégie agressive pour aller chercher des parts de marché.
C’est aussi une phase idéale pour attaquer l’international. Les montants peuvent aller de quelques dizaines à des centaines de millions d’euros.
Trouver un emploi en start-up
En start-up, il n’y a pas de définition de poste qui va correspondre parfaitement à votre parcours ou à ce que vous faites. Vous allez avoir plusieurs responsabilités différentes dans un poste qui va évoluer selon vos compétences.
Il n’y a pas d’annonce qui peut précisément décrire un poste en start-up ; d’où l’intérêt d’être polyvalent car vous allez faire tout et n’importe quoi.
Ce qui compte, ce ne sont pas seulement vos compétences mais surtout qui vous êtes. C’est dans votre singularité et créativité que vous allez puiser des ressources essentielles à la start-up que vous allez rejoindre.
S’informer sur les levées de fonds : une boîte qui lève de la Série A, c’est une boîte qui recrute. À ce stade, les fondateurs sont encore accessibles donc contactez-les directement. Pour faire une veille efficace, vous pouvez créer une alerte Google : Series A — France.
À partir de la Série B, les start-ups sont très connues et leurs offres à pourvoir sont disponibles dans des sites dédiés. Il y a donc plus de concurrence et les postes sont moins accessibles.
Conseils d’un lion :
- Sortez et montrez à quel point vous êtes sociable et génial : rencontrez des gens, allez aux meet-ups, aux événements TheFamily. Posez des questions, prenez le contact de ceux que vous avez trouvé sympathiques, soyez opportuns.
- Inscrivez-vous aux newsletters pertinentes : TheFamily, Station F, Daphni, Welcome to the Jungle
- Familiarisez-vous avec l’écosystème : Kima Ventures, Alven Capital, Otium Capital, Index Ventures, eFounders, StartupBegins
- Astuce : Side.co propose de nombreuses missions et la plupart des clients sont des start-ups. C’est l’occasion de bosser directement avec les fondateurs et de faire vos preuves tout en faisant de l’argent de proche.
Pour être le plus efficace en start-up : « Démerde-toi ma gueule ! »— Alice Zagury
Se mettre en mode « éponge » : silence, observations, lectures et comptes-rendus. Votre seul objectif est d’absorber la culture, pour devenir autonome dans votre travail. Ce mode va durer le temps qu’il faudra, jusqu’à ce que vous puissiez raisonner à la manière de la boîte.
Ne jamais prendre les choses personnellement : peu importe qu’on soit ou non à la hauteur dès le départ, l’essentiel est de progresser. Mettez l’égo de côté car un retour, aussi déstabilisant soit-il, est là pour faire progresser. Soyez dans l’humilité.
Comprendre le sens de ses missions et être proactif : retournez dans tous les sens la problématique avant de chercher les moyens d’y répondre, car si vous n’êtes pas capable d’expliquer le pourquoi de ce que vous faites, c’est mal parti. Il ne faut jamais être en mode automatique.
Vous êtes responsable du début jusqu’à la fin : il n’y a pas de nostalgie à avoir lorsque vous décidez de mettre fin à un projet qui a bien marché, mais qui n’a plus de croissance. Chaque jour, chaque semaine représente des opportunités de faire mieux.
« Vous en aviez eu marre d’être considéré comme un pion de la chaîne, maintenant vous allez être la chaîne. » — Alice Zagury
Pratiquer le « Pay it forward » : soit faire plus que ce qui est attendu de manière désintéressée. On sort de la relation dominant-dominé pour rentrer dans une relation de complémentarité ; c’est un effort qui est particulièrement apprécié dans le témoignage de votre exemplarité. C’est la générosité qui fait le leadership et non l’inverse.
Accepter l’invisible et ne pas réclamer de médailles pour son travail : Pourquoi ? Parce que dans une bonne start-up, on part du principe que le travail bien fait est la norme, que se donner du mal est l’habitude et que les gens présents sont excellents.
Prioriser l’attention en fonction des gens qu’on adresse : (1) les utilisateurs ou clients, (2) les employés, (3) les investisseurs, les partenaires et le reste du monde. Posez-vous la question, qui est-ce qu’on sert ? À qui souhaite-t-on apporter le plus de valeur ?
Aller chercher l’extra-mile : ce petit détail qui va créer de l’émerveillement, c’est la surprise, le petit plus, l’effet wahou dont les gens se souviendront. Ça peut faire la différence et, bien souvent, c’est lorsqu’on devine la somme des détails apportés qu’on saisit l’excellence et la finesse d’une personne de qualité. Quelqu’un qui vit cela est une bonne personne qui parlera de vous.
Trouver du temps pour soi : prévoyez chaque semaine des moments de détente parce qu’ils conditionnent votre bien-être. Comme le disait Romain Gary, « Le renouveau a toujours été d’abord un retour aux sources. »
L’état d’esprit du bon vendeur — Jean de La Rochebrochard
Dans la vie, on a sans cesse des gens à convaincre. Certains se montrent relativement ouverts, ne serait-ce que subtilement, alors que d’autres paraissent demeurer totalement froids. Peut-être jugeons-nous ce mystère insondable, mais c’est une attitude totalement inefficace.
Le bon vendeur préfère forcer la chance. Autant que faire se peut, il jette son dévolu sur celles et ceux qui présentent quelque vulnérabilité, et évitent les autres. Il est sage, en effet, de ne pas s’acharner sur des proies inaccessibles — on ne peut pas plaire à tout le monde — et de plutôt concentrer ses efforts sur celles qui répondent positivement.
Avancer lentement mais sûrement
Être vendeur réclame de l’endurance et de la détermination : car une vente est souvent conclue entre le 3e-5e rendez-vous, voire parfois le 8e-12e rendez-vous. Rien n’est jamais acquis.
Un « non » n’est jamais définitif : un refus signifie seulement que l’offre n’est pas assez convaincante ou que vous n’avez pas encore convaincu la personne. Il faut avancer pas à pas pour trouver l’étape du « peut-être » et poursuivre jusqu’au sommet du « oui ».
Aimer le produit qu’on vend : le vendeur est le lien entre les clients et le produit, il est le dernier maillon de la chaîne. C’est pourquoi, il doit être capable d’aimer le produit, même en cas de doute sur ses propriétés. Autrement dit, même si à ses yeux le produit est incomplet et imparfait, il doit être capable de voir le futur potentiel du produit et le vendre.
Discerner les besoins du client et apporter des solutions : un client a de nombreuses envies, il est rêveur et exigeant. La clé pour le vendeur est de comprendre les besoins du client et de les distinguer de ses simples envies. Les clients doivent se sentir compris.
Le vendeur doit écouter, déclencher la discussion et créer le lien. Le vendeur devient un expert qui trouve des solutions. Il cherche à régler des problèmes parce qu’il les comprend.
Créer de l’empathie avec le client : le but n’est pas de conclure le contrat immédiatement, mais d’avancer sur la question. Le vendeur est un expert qui conseille un prospect pour lui présenter sa solution.
Cibler les personnes clés
La vendeur est l’interface entre le produit et un marché — soit le point de rencontre entre l’offre et la demande.
Pour parvenir à conclure une vente, il doit s’informer du fonctionnement de l’organisation du client et de sa hiérarchie pour s’adresser aux décideurs.
Le vendeur à trois cibles chez le client :
- Le décisionnaire : celui qui a un pouvoir de décision et qui paie.
- L’utilisateur de l’application : celui qui va trouver le bénéfice.
- Le champion ou l’influenceur : ça peut être un manager qui cherche à gravir les échelons.
Ne jamais sous-estimer votre compétiteur : on ne s’attaque pas à une personne qu’on ne peut pas tuer. Le temps passé à tacler un compétiteur, c’est autant de temps perdu à analyser l’environnement, ses produits et ses méthodes de vente. Il y a toujours des leçons à tirer en cas d’échec et puis le compétiteur peut toujours représenter un potentiel futur partenaire.
Travailler et personnaliser son pitch
Un bon pitch est court et convaincant : pas plus de deux minutes. Le vendeur doit avoir de la vision sur le produit, être fier de ce qui a été réalisé et de ce qui va venir pour le futur.
Un vendeur médiocre « dit » les bénéfices du produit. Un vendeur moyen « explique » les bénéfices du produit. Un excellent vendeur « démontre » les bénéfices du produit.
Anticiper le cycle de l’entreprise : pour comprendre si l’offre que vous présentez sera totalement pertinente au moment de votre de proposition commerciale.
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