Le paradoxe de l’authenticité pour développer son leadership

L’authenticité est devenue l’étalon-or du leadership. Mais une compréhension simpliste de ce que cela signifie peut entraver votre carrière et limiter votre impact.

Prenons Cynthia, directrice générale dans une organisation de soins de santé. Sa promotion dans ce rôle a multiplié par 10 ses rapports directs et élargi la gamme des activités qu’elle supervisait.

Motivée par un leadership transparent et collaboratif, elle a montré son âme à ses nouveaux collaborateurs : “Je veux prendre ce poste, mais c’est effrayant et j’ai besoin de votre aide”. Elle a perdu sa crédibilité auprès des personnes qui voulaient et avaient besoin d’un leader confiant pour prendre en charge la direction de l’entreprise.

Ou bien Romain, un cadre dans une entreprise de pièces automobiles, où les gens attachent de l’importance à une chaîne de commandement claire et prennent des décisions par consensus.

Quand une multinationale néerlandaise avec une structure matricielle a acquis la société, Romain s’est retrouvé à travailler avec des gens négociant âprement chaque prise de décision. Ce style contredisait tout ce qu’il avait appris sur l’humilité dans son éducation.

Dans un compte rendu à 360 degrés, son patron lui a dit qu’il devait vendre ses idées de manière plus agressive. Romain a estimé qu’il devait choisir entre échouer ou renier son caractère.

Apprendre, un premier pas vers l’inconfort

Parce que nous pouvons nous sentir comme des imposteurs si nous nous opposons à nos inclinations naturelles, nous avons tendance à nous appuyer sur l’authenticité.

Notre progression de carrière nous oblige à aller bien au-delà de nos zones de confort. Mais dans le même temps, cela déclenche une forte protection de nos identités : lorsque nous ne sommes pas sûrs de nous-mêmes ou de notre capacité à bien performer, nous nous retournons souvent vers des comportements et styles familiers.

Mais les moments qui défient le plus notre identité sont ceux qui peuvent nous apprendre le plus à diriger efficacement. En faisant évoluer notre identité professionnelle par essais et erreurs, nous pouvons développer un style personnel qui nous convient et qui s’adapte aux besoins changeants de nos organisations.

Cela demande du courage, car l’apprentissage, par définition, commence par des comportements non naturels et souvent superficiels qui peuvent nous faire sentir calculateurs au lieu d’être authentiques et spontanés.

Pourquoi les leaders ont du mal avec l’authenticité ?

En entreprise, nous travaillons avec des personnes qui ne partagent pas nos normes culturelles et qui ont des attentes différentes quant à la façon dont nous devrions nous comporter. On a souvent l’impression de devoir choisir entre ce qui est attendu, et donc efficace, et ce qui semble authentique.

De plus, nos identités sont toujours visibles dans le monde actuel de connectivité omniprésente et de médias sociaux. Notre façon de nous présente, non seulement en tant que dirigeants, mais en tant que personnes, est devenue un aspect important du leadership. Le fait de devoir brosser avec soin un personnage que tout le monde peut voir peut entrer en conflit avec nos valeurs propres.

Prendre des responsabilités dans un contexte qui n’est pas familier

Les 90 premiers jours sont critiques dans un nouveau rôle de manager. Les premières impressions se forment rapidement. En fonction de leur personnalité, les dirigeants réagissent très différemment à la visibilité accrue et à la pression.

On peut identifier deux profils :

Les “caméléons” sont naturellement capables et désireux de s’adapter aux exigences d’une situation sans se sentir mal à l’aise. Ils se soucient de gérer leur image publique et masquent souvent leur vulnérabilité. Ils ne réussissent peut-être pas toujours bien la première fois, mais ils continuent d’essayer différents styles, comme de nouveaux vêtements, jusqu’à ce qu’ils trouvent le bon ajustement pour eux-mêmes et pour leur situation.

Mais les caméléons peuvent rencontrer des problèmes lorsque les gens les perçoivent comme malhonnêtes ou dépourvus de morale.

En revanche, les “vrais fidèles” ont tendance à exprimer ce qu’ils pensent vraiment même quand cela va à l’encontre des exigences de la situation. Le danger véritable pour eux est qu’ils peuvent rester trop longtemps avec un comportement confortable qui les empêche de répondre aux nouvelles circonstances, au lieu de faire évoluer leur style à mesure qu’ils gagnent en expérience.

Ainsi, exercer son rôle de manager, à savoir déléguer et communiquer de manière appropriée ne sont qu’une partie du problème dans un cas comme celui-ci.

Dans la quête de l’authenticité, les managers cherchent un équilibre dans la gestion de la tension entre autorité et accessibilité. Pour faire autorité, vous privilégiez vos connaissances, votre expérience et votre expertise par rapport à celles de l’équipe, tout en maintenant une certaine distance. Pour être accessible, vous mettez l’accent sur vos relations avec les gens, leur apport et leur perspective, et vous dirigez avec empathie et chaleur.

Trouver le juste équilibre constitue une grave crise d’authenticité pour les vrais fidèles, qui ont généralement une forte préférence pour se comporter d’une manière ou d’une autre.

Vendre vos idées, et vous-même

Développer son leadership passe généralement par le fait de ne plus avoir de bonnes idées mais de les présenter à diverses parties prenantes. Les dirigeants inexpérimentés, en particulier fidèles à leur caractère propre, trouvent souvent le processus d’obtention de l’adhésion désagréable parce qu’ils se sentent dans une certaine superficialité. Ils croient que leur travail devrait être fondé sur leurs propres mérites.

Au fond, beaucoup de dirigeants savent que leurs bonnes idées et leur fort potentiel passeront inaperçus s’ils ne se vendent pas mieux. Pourtant, ils ne peuvent pas se résoudre à le faire.

Tant que nous n’avons pas vu l’avancement professionnel comme un moyen d’étendre notre portée et d’accroître notre impact sur l’organisation, et donc comme une victoire collective, pas seulement une poursuite égoïste, nous avons du mal à nous sentir authentiques lorsque nous vantons nos forces auprès de personnes influentes.

Les vrais fidèles ont beaucoup de difficulté à se vendre à la haute direction lorsqu’ils en ont le plus besoin: quand ils n’ont pas encore fait leurs preuves.

Assumer de recevoir des feedbacks négatifs

Pour la première fois de leur carrière, de nombreux cadres à succès rencontrent de graves réactions négatives lorsqu’ils assument des rôles ou des responsabilités plus importants.

Même lorsque les critiques ne sont pas vraiment nouvelles, elles pèsent beaucoup plus lourd car les enjeux sont plus importants. Mais les dirigeants se persuadent souvent que des aspects dysfonctionnels de leur style “naturel” sont le prix inévitable de leur efficacité.

Dans la mesure où les commentaires négatifs adressés aux dirigeants sont souvent axés sur le style plutôt que sur les compétences ou l’expertise, cela peut être perçu comme une menace pour leur identité, comme si on leur demandait d’abandonner leur “sauce secrète” qui les a fait réussir jusqu’à maintenant.

Avoir un état d’esprit ludique

Lorsque nous ne cherchons que des réponses en nous, nous renforçons par inadvertance les anciennes façons de voir le monde et les visions dépassées de nous-mêmes. Sans le bénéfice de l’extérieur, nos schémas habituels de pensée et d’action nous bloquent.

Pour commencer à penser comme des leaders, nous devons d’abord agir : nous plonger dans de nouveaux projets et activités , interagir avec différents types de personnes et expérimenter de nouvelles façons d’obtenir des résultats.

En particulier en période de transition et d’incertitude, la réflexion et l’introspection devraient suivre l’expérience, et non l’inverse.

Heureusement, il existe des moyens d’évoluer vers une manière de diriger authentique et de façon adaptative, mais ils nécessitent un état d’esprit ludique. Lorsque nous adoptons une attitude enjouée, nous sommes plus ouverts aux possibilités.

S’inspirer de plusieurs modèles

La plupart des apprentissages impliquent nécessairement une forme d’imitation et la compréhension du fait que rien n’est “original”.

Un aspect important de son développement en tant que leader consiste à prendre des comportements que vous avez appris des styles des autres, et de les faire vôtre.

Mais ne copiez pas le style de leadership d’une seule personne. Appuyez-vous sur de nombreux modèles. Il existe une grande différence entre imiter quelqu’un et emprunter de manière sélective auprès de différentes personnes pour créer votre propre collage, que vous modifiez et améliorez ensuite.

Insister sur notre propre formation

Fixer des objectifs pour la formation, et pas seulement pour la performance, nous aide à expérimenter nos identités sans nous sentir des imposteurs, car nous ne nous attendons pas à ce que tout soit parfait dès le départ.

Bien sûr, nous voudrions tous bien performer dans une nouvelle situation : mettre en place la bonne stratégie, exécuter à la perfection, donner des résultats qui intéressent l’organisation. Mais se concentrer exclusivement sur ces éléments nous fait craindre de prendre des risques au service de l’apprentissage.

Lorsque nous sommes en mode performance, le leadership consiste à se présenter sous le meilleur jour possible. En mode apprentissage, nous pouvons concilier notre désir d’authenticité dans notre façon de travailler et notre envie de diriger les opérations avec efficacité.

Ne pas se rattacher sans cesse à son vécu

Nous avons des récits personnels sur les moments qui nous ont appris d’importantes leçons. Consciemment ou non, nous permettons à nos histoires de nous guider dans de nouvelles situations. Mais les histoires peuvent devenir obsolètes à mesure que nous évoluons, il est donc parfois nécessaire de les modifier radicalement ou même de les jeter et de repartir à zéro.

Encore une fois, réviser son histoire est à la fois un processus introspectif et social. Les récits que nous choisissons ne doivent pas seulement résumer nos expériences et nos aspirations, mais également refléter les demandes auxquelles nous sommes confrontés et faire écho auprès du public que nous essayons de convaincre.

Un nombre incalculable de livres et de conseillers vous préconisent de commencer votre parcours de leadership avec une idée claire de qui vous êtes. Mais cela peut être une recette pour rester coincé dans le passé. Votre identité de leadership peut et doit changer chaque fois que vous passez à des choses plus grandes et plus poussées.

La seule façon pour nous de grandir en tant que leaders est de repousser les limites de ce que nous sommes, de faire de nouvelles choses qui nous mettent mal à l’aise, mais qui nous apprennent par l’expérience directe qui nous voulons devenir.

Une telle croissance ne nécessite pas de transformation radicale de la personnalité. De petits changements, dans notre manière de nous comporter, dans notre communication, dans nos interactions, font souvent toute la différence dans notre efficacité.

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