Lean Startup : Comment l’innovation constante crée des entreprises qui réussissent

Découvrez l’essentiel pour lancer votre start-up

Temps de lecture estimé : 8-9 minutes

Le Lean Startup est un livre incontournable pour tout entrepreneur, fondateur, et employé de start-up.

Écrit par Eric Ries, ce bestseller propose de revoir le lancement d’un nouveau produit sur le marché grâce à l’agilité start-up et à l’expérimentation semi-scientifique. L’accent est aussi mis sur la satisfaction du client dont l’observation pertinente peut garantir le succès du produit.

Dans cet article, vous allez découvrir

  • Pourquoi les start-ups sont si différentes des entreprises traditionnelles
  • Comment Zappos et Dropbox ont su bâtir leur empire grâce à une hypothèse
  • L’approche semi-scientifique pour trouver un modèle d’affaire durable et innovant

Les start-ups ne sont pas des entreprises comme les autres

« La seule façon de gagner, c’est d’apprendre plus rapidement que quiconque. »
Eric Ries

Pour Ries, une start-up est une institution humaine conçue pour créer un nouveau produit ou service dans des conditions d’extrême incertitude.

D’après Steve Blank, entrepreneur et professeur à Stanford, une start-up est une organisation sociale à la recherche d’un modèle d’affaire profitable, scalable et répétable.

Elles n’ont aucun passé. Elles ne comprennent pas leur marché, ne savent pas ce que veulent leurs clients, quelles sont les meilleures approches pour les trouver et générer des revenus durables.

Les grandes entreprises n’ont pas ces problèmes puisqu’elles disposent d’une grande base de clients pré-existante et connaissent bien leurs concurrents. Elles ont l’argent et le temps pour concevoir de nouveaux produits en suivant un processus de développement produit pour ensuite trouver des clients compatibles.

Contrairement aux grandes entreprises, les start-ups doivent d’abord connaitre leur potentiel client avant de développer un nouveau produit.

Les grandes entreprises connaissent bien leur marché et savent comment générer des ventes profitables, là où les fondateurs de start-ups n’ont aucune certitude sur la réussite de leur solution.

Ainsi, les start-ups bricolent avec du vide. Pour trouver ce qui pourrait fonctionner, elles doivent rester agiles comme des petites embarcations pour changer rapidement de direction face au moindre obstacle.

Les grands groupes, eux, se manœuvrent comme des paquebots dont le gouvernail nécessite l’appui de plusieurs corps décisionnaires. Tôt ou tard, un iceberg va les couler.

Définir son cap : valeurs, mission, vision

Toute innovation commence par une vision, elle est la grande image inspirante qui pousse à l’action. La promesse d’un futur que les fondateurs veulent voir d’ici une décennie, qu’importent les risques encourus.

En raison de ces conditions particulières, les start-ups recherchent la croissance à tout prix, quitte à prendre des décisions audacieuses, souvent contre-intuitives, parfois amorales pour prouver que leur vision est viable.

Par conséquent, elles ont besoin de trouver les bonnes données pour mesurer si elles leurs actions les conduisent vont dans la bonne direction.

Pour ne pas se perdre, la première chose qu’une start-up doit définir est un ensemble de valeurs fondamentales qui la guideront comme la boussole indique le nord.

Une start-up doit aussi écrire une mission pour définir un plan, une feuille de route sur laquelle elle pourra s’appuyer lors de moments décisifs comme lancer un nouveau produit, entrer dans un nouveau marché ou traiter ses clients.

La mission devrait répondre à des questions comme : pourquoi notre équipe se lève tous les matins pour travailler chez nous ? Quels sont nos objectifs pour la croissance et le profit ? Comment saurons-nous lorsque nous faisons du bon travail ?

Trouver un modèle d’affaire profitable

« Nous devons apprendre ce que les clients veulent vraiment, pas ce qu’ils disent, ce qu’ils veulent ou ce que nous pensons qu’ils devraient souhaiter. »
Eric Ries

La seule façon de gagner de l’argent dans ce marché reste de concevoir un produit que des gens veulent à un prix qu’ils seraient prêts à payer.

Lancer sa start-up nécessite d’identifier un problème de niche et trouver un moyen de le résoudre qui profite aux deux parties, et ce, le plus rapidement que possible.

Pour découvrir ce que leurs clients veulent, il est primordial de dénicher son product market fit, soit le fait de trouver le bon produit qui correspond aux besoins/désirs des bonnes personnes et comprendre comment le vendre.

C’est dans cette volonté que les start-ups expérimentent avec une approche semi-scientifique grâce à l’apprentissage validé, soit la formulation d’hypothèses sur certains produits qui pourraient réussir dans un marché donné.

C’est qu’a su brillamment faire Zappos en se demandant si des clients américains étaient prêts à acheter des chaussures en ligne. Ils ont testé l’idée en créant un faux site de vente avec des photographes de chaussures. Lorsque des visiteurs ont cherché à acheter les chaussures en ligne, Zappos savait qu’elle avait validé l’hypothèse d’un modèle d’affaire profitable.

Une stratégie basée sur le marché

Chaque start-up est différente et il en est tout autant pour la stratégie qui saura lui permettre de valider des hypothèses cachées. Stratégie qui dépend de l’environnement ou du type de marché sélectionné.

Est-ce que votre start-up s’attaque à un marché existant, nouveau ou cherche-t-elle à resegmenter ?

  • Marché existant : vous connaissez les clients potentiels et les concurrents qui y sont. L’inconvénient est qu’il faudra concevoir un produit exceptionnel pour pénétrer ce marché et surpasser vos concurrents.
  • Marché nouveau : c’est celui que la start-up crée en trouvant ses utilisateurs. Ce n’est jamais facile, car tout est à bâtir de zéro — donc pas de concurrence.
  • Re-segmenter un marché en offrant la meilleure version et moins coûteuse d’un produit existant ou un produit de niche. Cela peut attirer de nouveaux clients qui ne pouvaient pas s’offrir le produit avant ou qui ne trouvaient pas un produit qui correspondent à leurs besoins.

Développer un produit minimum viable pour tester l’idée dans le marché

« Comme vous envisagez de construire votre propre produit minimum viable, laissez cette règle simple suffire : supprimez toute fonctionnalité, processus ou effort qui ne contribue pas directement à l’apprentissage que vous recherchez. »
Eric Ries

Chaque start-up devrait trouver s’il y a une demande pour leur produit avant de commencer à le développer. La manière la plus simple est de lancer son produit minimum viable (MVP) qui présente les caractéristiques d’un produit fini pour récolter des avis et évaluer l’intérêt potentiel d’un projet.

Tout cela doit suivre une boucle « produire, mesurer, apprendre ». Plus vous itérez, plus vous facilitez la découverte de votre modèle d’affaire.

Ce MVP devrait être aussi simple que possible et ne devrait que contenir l’essentiel pour proposer aux clients une expérience réaliste de comment votre produit marcherait — suffisamment pour le présenter à un marché.

Ce que vous avez appris, doit être utilisé pour bâtir un nouveau produit optimisé, ce qui vous mène au prochain cycle où le processus est répété jusqu’à trouver un modèle d’affaire durable. L’échec est le pré-requis de tout apprentissage.

Les fondateurs de Dropbox savaient que développer leur idée en un produit allait leur prendre beaucoup de temps. Ils ont choisi de faire une vidéo pour présenter leur idée et valider leurs hypothèses qu’il existait une demande pour leur service de synchronisation de fichiers.

En une nuit, plus de 75 000 personnes se sont inscrites sur la liste d’attente, ce qui a permis à Dropbox de commencer à développer leur produit et d’attirer de nombreux investisseurs pour les financer.

Si vos retours sont négatifs, vous pouvez retenter votre chance en venant avec une nouvelle version améliorée du produit qui prend en compte les retours sur ce que vos clients veulent.

Les bienfaits de l’A/B testing pour optimiser votre produit

Durant le développement d’un produit, il faut trouver les fonctionnalités qui sont utiles pour vos clients — et qui aident l’entreprise à attirer plus de clients pour générer plus de revenus — et supprimer celles qui ne le font pas.

Pour opérer cette distinction facilement, il existe l’A/B testing. Il s’agit de créer deux versions de votre produit : l’un avec une nouvelle fonctionnalité et une autre sans pendant une durée limitée.

Tout changement que vous voulez faire pour votre produit devrait être testé avec cette approche semi-scientifique (nouvelles hypothèses, nouvelle version, nouvelles observations, nouveaux résultats) avant de l’implémenter.

En comparant vos deux versions, vous saurez rapidement ce qui sera plus intéressant pour vos clients en mesurant les taux de clics, le nombre de clients qui paient, les taux de rebonds, la durée moyenne de session par utilisateurs, le nombre de recommandations générées et les pages visitées.

Trois leviers de croissance

Une start-up qui n’est pas en croissance est en échec, même si elle stagne.

Il y a trois leviers qui qualifient la croissance :

  1. Le levier des habitudes : consiste à amener les clients actuels à utiliser le produit encore plus souvent en leur offrant de nouvelles fonctionnalités ou un service pour générer un flux de revenu constant. Plus un produit a un intérêt limité, plus il se doit d’être addictif (Facebook).
  2. Le levier viral : fonctionne en attirant l’attention de nouveaux clients sur l’existence de l’entreprise par du bouche-à-oreille ou du growth hacking.
  3. Le levier payant : fonctionne en investissant dans du marketing. Ici, il faut s’assurer que le cout par acquisition d’un nouveau client ne soit pas plus élevé que celui de sa valeur vie client — soit la somme des profits attendus par la durée de vie d’un client.

Il est possible de faire le trois, mais il est plus sage de se concentrer sur un seul levier pour ne pas vous éparpiller. Une start-up doit faire des pauses pour évaluer l’impact de ces décisions, quitte à parfois opérer une rupture brutale.

Préparez-vous à pivoter

« Demandez à la plupart des entrepreneurs qui ont décidé de pivoter et ils vous diront qu’ils souhaitaient qu’ils aient pris la décision plus tôt. »
Eric Ries

Une start-up change souvent en raison du marché qui ne cesse d’interroger sa présence. Elle a besoin de valider de nouvelles hypothèses pour améliorer son produit et trouver son marché.

Une manière d’y contribuer est le pivot, soit le changement radical de stratégie. Un pivot peut prendre plusieurs formes comme redéfinir la fonction d’un produit, choisir de s’attaquer à de nouveaux clients, changer des canaux de ventes.

Le pivot bouleverse profondément la start-up et de nouvelles hypothèses peuvent être testées. Beaucoup de start-ups doivent pivoter de nombreuses fois avant de trouver leur marché.

Nintendo était un fabricant de cartes de jeu, Nokia était une entreprise de fabrication de papier, Groupon était un site de collecte de fonds en ligne pour des projets de bien-être social ; Twitter était Odeo, un site Web où les gens pouvaient trouver et s’abonner à des podcasts du monde entier.

Regardez autour de vous. Peut-être qu’une entreprise à l’ancienne pourrait finir par devenir la prochaine grande entreprise de drones, de réalité virtuelle ou de trieur de concombres grâce au machine learning — pourvu qu’elles fassent le bon pivot, car plus de 95 % des start-ups ne survivent pas plus de trois ans.



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