Managers, donnez plus qu’une simple permission à votre équipe

De nombreux livres de management et d’innombrables gourous du leadership nous exhortent à « donner aux gens la permission d’agir » ou « donner aux gens la permission d’échouer ».

Cela semble pertinent, et ces déclarations sont bien intentionnées, mais donner une autorisation n’est pas du leadership, c’est tout simplement une façon différente d’exercer son autorité tout en maintenant le contrôle.

Donner la permission n’est pas suffisant, vous devez créer un environnement dans lequel les équipes et les individus sont pleinement habilités à agir.

Mieux que cela : ils sont censés agir.

Mais alors que se passe-t-il s’ils prennent la mauvaise décision ?

Car oui, ça va arriver. L’échec est une possibilité réelle. Encore une fois, faire tous les bons choix ne garantit pas non plus le succès dans un environnement concurrentiel.

Dire aux gens qu’ils ont la permission signifie qu’ils tirent toujours toute leur autorité de vous. Ils ne sont pas habilités, ils empruntent simplement la vôtre.

Ce n’est pas suffisant !

Donnez aux gens un peu plus de responsabilités que vous ne le souhaitez. Vous serez agréablement surpris le plus souvent.

Nous sommes responsables des décisions de nos équipes. Mais les membres de nos équipes le sont aussi et ils devraient avoir le droit de prendre des décisions difficiles, de présenter leurs opinions et de défendre les chemins qu’ils choisissent.

Il faut s’attendre à ce qu’ils prennent des décisions engageantes.

Ils ne devraient pas le faire en vase clos, et c’est là que nous intervenons. Leur responsabilité consiste à savoir quand et comment utiliser les ressources, les connaissances et l’énergie de chacun.

Mais ils peuvent prendre ces décisions.

Cela peut faire peur, surtout si vous voyez un échec se profiler, mais nous n’intervenons que si cela tourne au catastrophique. Et la vérité est que les mauvais choix ne seront presque jamais proches de ce point. Un peu douloureux peut-être, mais c’est une bonne douleur.

C’est en échouant que nous apprenons tous.

Vous ne perdez pas toute responsabilité

Il arrive parfois que vous ayez besoin de dire clairement qu’une décision ne leur appartient pas. Après tout, vous êtes dans votre rôle car vous disposez des informations et de l’expérience nécessaires pour ces choix difficiles. Soyez clair dans ce cas. Sollicitez leurs opinions et amenez-les ensuite avec vous afin qu’ils sachent pourquoi vous avez fait ce que vous avez fait.

Il est important de reconnaître qu’il existe une échelle de responsabilité progressive.

Par exemple, si vous recrutez un nouveau membre de l’équipe, vous êtes, en tant que responsable du recrutement, le responsable ultime du choix du collaborateur.

En revanche, si l’un de vos managers recrute pour son équipe, c’est sa décision, pas la vôtre.

Il est important de reconnaître qu’il existe une échelle de responsabilité progressive. Un développeur junior n’a pas l’expérience nécessaire pour prendre les mêmes décisions qu’un développeur senior.

En effet, un junior peut ne pas avoir les connaissances nécessaires pour concevoir un système entièrement nouveau et ne devrait probablement pas définir la stratégie de mise sur le marché.

Vous devez connaître votre équipe et définir vos attentes en conséquence.

Comment créer le bon environnement

C’est là que le travail commence. Pour ce faire, vous devez passer d’innombrables heures, jours et mois à modéliser le comportement que vous souhaitez. Vous devez créer explicitement des opportunités de réussite au sein de votre équipe, en vous éloignant petit à petit.

Voici quelques conseils…

Déléguer vraiment

La décision la plus importante que vous puissiez prendre est de transmettre le pouvoir de décider aux membres de votre équipe et de créer le bon environnement. Vous devez vous assurer que votre équipe sait que vous lui accordez votre confiance.

Par exemple, dites que vous n’êtes pas disponible car en réunion de planification, et demandez explicitement à un membre de l’équipe : « Marine, pourrais-tu STP creuser ce point précis et décider quel outil nous devrions adopter ? »

Communiquez clairement vos attentes

Vous ne pouvez pas simplement balancer une tâche à un membre de votre équipe. Vous devez vous assurer qu’il comprend exactement ce dont vous avez besoin et quand. Ils ont également besoin de savoir quelles ressources sont disponibles pour les aider.

Par exemple: « Marine, pourrais-tu STP creuser ce point précis et décider quel outil nous devrions adopter d’ici vendredi prochain? Valérie nous a aidés à favoriser l’installation de la dernière mise à jour, alors elle aurait probablement une bonne idée, et bien sûr, je serai disponible pour t’aider si nécessaire. »

Appréciez le travail de votre équipe

Et pas seulement dans votre tête !

Assurez-vous que votre équipe, vos collègues et votre patron savent que les membres de votre équipe se mobilisent. Il ne s’agit pas d’éloges, bien que cela puisse en faire partie. Les objectifs sont au contraire d’élever le collaborateur qui prend des décisions aux yeux de l’ensemble de l’équipe et de renforcer l’environnement que vous créez.

Une conversation en tête-à-tête avec votre patron ou une conversation désinvolte pendant le déjeuner, disant quelque chose comme « Marine a pris ce dossier en main, tu devrais donc être en contact avec elle » dégage une énorme quantité de confiance et de respect.

Rappelez-vous que les projets ne doivent pas nécessairement être importants

Il est facile de s’enliser en pensant à ce que vous pouvez et ne pouvez pas déléguer. Mais il y a une tonne de petites décisions que d’autres peuvent prendre, qui tombent naturellement sur vous pour le moment.

Alors oui, même si vous devez permettre aux membres de votre équipe de prendre des décisions plus importantes, leur donner la possibilité de prendre des décisions plus petites peut également aller très loin.

Par exemple, « Michel, merci d’avoir pris la peine d’unifier notre gamme de confitures. Pendant tu finis de réunir tous les éléments, peux-tu appeler STP ce fournisseur et nous dire ce qu’il en est. »

Reconnaître (peut-être même célébrer) les leçons tirées de l’échec

L’injonction « donnez-leur la permission d’échouer » n’est pas quelque chose que vous pouvez vraiment faire.

Si vous avez une équipe très performante, elle ne se donnera probablement pas la permission d’échouer, et encore moins de vous demander la permission de le faire.

Au lieu de cela, nous devons transformer l’échec en tant qu’occasion d’apprentissage et d’itération. Et transformer l’échec en opportunité commence avec nous. En tant que dirigeant, vous devez reconnaître publiquement vos erreurs et expliquer ce que vous en avez appris.

Cela encourage les membres de votre équipe senior à faire de même, à modéliser le comportement du reste de l’équipe et à montrer que l’échec n’est pas synonyme de punition.

Avec la responsabilité vient la liberté

Déléguer vous permet de travailler sur une vue d’ensemble, de résoudre les problèmes les plus importants, tout en offrant simultanément des opportunités de croissance à votre équipe.

Et il n’y a pas d’indication plus forte de confiance pour un membre de votre équipe quand vous lui dites : « J’ai confiance dans la vision que tu as du sujet. Dis-moi comment je peux aider » .

En tant que leader, vous devez prendre des décisions clés. C’est ce pourquoi vous avez le titre et pourquoi on vous paye à la fin du mois. Certaines de ces décisions consistent à faire confiance à votre équipe pour prendre bon nombre de ces décisions. Vous serez probablement surpris quand ils prendront une décision différente de ce que vous auriez fait, mais vous constaterez après coup que c’était mieux ainsi.

Réjouissez-vous de ces moments ! Cela montre une confiance extraordinaire pour l’équipe et pour vous en tant que leader. Avec le temps, vous devriez aider chaque membre de l’équipe à prendre de meilleures décisions, sur des domaines toujours plus larges.

C’est le vrai leadership.