Texto por Sarah Bottura
Revisão por Alline Cunha
Hoje vou falar sobre o processo de planejamento de headcount aqui na Estoca, mas antes de você achar que vai ser um texto boring focado apenas em processo e mecanismos, calma! A ideia aqui foi trazer principalmente nossos aprendizados por trás dessa construção, e o porquê acreditamos que ter uma disciplina nesse tema é fundamental para o crescimento saudável de uma organização.
É importante contextualizá-los sobre o momento da Estoca em que criamos esse processo. No início do Q4 de 2021 tínhamos cerca de 20 pessoas na empresa, e eu, Sarah, recém-chegada e responsável por estruturar a área de Pessoas, estava pensando como estruturaria o time de Pessoas e como funcionava quando o gestor queria abrir uma vaga: Para quem ele pedia? Quem aprovava a posição? Como sabíamos se havia budget para essa contratação? (Para quem não me conhece, preciso de duas coisas. 1) Eu gosto de olhar pra frente, pensar em como estaremos daqui 1 ano, para então voltar ao presente e estruturar qual será meu próximo passo. 2) Trabalhei muitos anos numa empresa bastante disciplinada no uso de recursos e entendo como isso faz a diferença em épocas difíceis). Com essas perguntas em mente, eu comecei a sondar alguns gestores sobre formação de time e sobre os objetivos deles para 2022. Com essas conversas, percebemos que era necessário termos mais clareza como empresa de quais resultados estávamos perseguindo tanto como negócio, como em termos de áreas.
Para falarmos de formação de times, precisamos saber o que as pessoas farão aqui dentro. Um time de alta performance precisa estar inspirado em um propósito claro, sabendo o que perseguimos como empresa e como isso se traduz para metas/entregas individuais. Para isso, precisamos saber o que queremos entregar como organização. Foi então que decidimos estruturar nosso primeiro ciclo de gestão de resultados com a metodologia de OKRs. Resumindo, essa metodologia traz um objetivo comum para a empresa ou um grupo de áreas e resultados chave que se atingidos, demonstram que estamos no caminho certo para alcançar os objetivos. Com os OKRs criados e comunicados, tínhamos muito mais clareza do que estávamos buscando e conseguimos falar sobre quantas e quais pessoas precisaríamos trazer para dentro do time. Cada head trouxe sua estrutura organizacional com a justificativa das posições, onde eu e os founders aprofundamos no racional para validá-lo.
Com essa projeção de estrutura feita, antes de abrirmos qualquer posição, chegou o momento de entender o impacto financeiro dessas novas contratações para decidir se conseguiríamos absorver todas. Afinal, o racional do porquê precisávamos delas estava claro, mas se ignorássemos o custo dessas posições, poderíamos ter tomado decisões que colocariam nosso negócio em risco, ou que nos levassem a layoffs depois de algum tempo caso não crescêssemos na velocidade que esperávamos. Sabemos que layoffs são decisões difíceis, e entendemos o impacto que isso tem na vida das pessoas, na moral do time que fica e na gestão de conhecimento interno. Não queríamos correr riscos desnecessários e preferimos agir com cautela.
Quando fizemos o exercício de olhar para os custos de todas as contratações planejadas, percebemos que o impacto na folha seria enorme. Poderíamos tomar o risco de antecipar as contratações apostando que elas seriam fundamentais para crescer o negócio, ou então segurar algumas vagas e abri-las depois que atingíssemos alguns resultados financeiros. Escolhemos a segunda opção. Essa decisão levou em consideração principalmente o quanto estávamos dispostos a aumentar nosso cash burn, uma vez que o retorno desse investimento não necessariamente seria visto no curto-prazo. Não conseguimos saber se as coisas seriam diferentes (para melhor ou pior) se tivéssemos tomado outra decisão, mas o que aprendemos é que a disciplina de olhar para os custos e pensar nos seus impactos nos ajuda a tomar decisões com mais clareza dos riscos envolvidos.
Depois de ver o impacto financeiro total dos HC planejados, foi definido um budget de contrações e precisávamos voltar com os gestores para dar visibilidade de qual era e ter a conversa difícil de que não faríamos todas as contratações planejadas. Precisávamos juntos priorizar as vagas que seriam abertas. Juntos fizemos essa priorização em janeiro, e mantivemos até então uma frequência de conversas mensais para acompanhamento de orçamento e headcount. Assim, conseguimos dar visibilidade do impacto financeiro e abrimos espaço para que eles tragam os riscos de não seguirmos com alguma contratação, do que deixa de ser entregue sem essa pessoa, e conseguimos ter mais informações para decidir como vamos seguir. Esses momentos são importantes também para trazer clareza para os fundadores do que deixará de ser entregue caso não aumentemos o time, para que os trade-offs sejam pesados com mais embasamento e novos combinados ou alterações nas prioridades sejam feitas.
Eu acredito num time de pessoas que cria contexto para que conversas honestas ocorram, riscos sejam levantados e os decisores tenham as melhores condições para saber como seguir, com mais clareza dos riscos e impactos envolvidos. Por isso, o trabalho foi coordenado pelo nosso time, mas contou com o envolvimento fundamental do time de Finanças e rituais com todo time de liderança para definirmos juntos prioridades e futuro. Dessa forma, vamos criando também uma cultura de transparência, de conversas difíceis, focando no sucesso e necessidades coletivas, priorizando o que é importante para a empresa ao invés de olhar apenas as dores individuais de uma única área.
Ainda vamos revisar o modelo para o futuro e possivelmente teremos alterações, mas a disciplina para olhar custos mensalmente, a melhora na comunicação de riscos, o embasamento de trade-offs e o modelo mental de priorizar o coletivo ao invés do individual são fundamentos importantes que conseguimos criar e que nos acompanharão conforme formos ganhando mais maturidade como empresa.
