Liberando Equipes de Gestão
ou
Uma Macroestrutura para Reuniões de Gestão para Fomentar o Trabalho em Equipe e a Inclusão
Artigo escrito por Henri Lipmanowicz, Co-Autor das Estruturas Libertadoras.
O desempenho de um grupo de gestão como equipe inevitavelmente gera repercussões em todos os níveis abaixo dele. Além disso, as reuniões de gestão em cada nível se tornam o espaço de aprendizado e o modelo para as reuniões de gestão no próximo nível. Portanto, fomentar o trabalho em equipe para todas as equipes de gestão, começando pelo nível do CEO, deve ser uma atividade crítica. Embora isso seja amplamente reconhecido, na realidade, no dia a dia, frequentemente é uma atividade totalmente negligenciada. Isso explica em grande parte as disfunções frequentes das equipes, uma vez que o trabalho em equipe é, antes de mais nada, uma prática que pode e deve ser aprendida, independentemente das personalidades e talentos envolvidos. Alguns princípios básicos são os mesmos para todos os contextos, desde equipes esportivas até equipes de gestão. Não há mágica envolvida; aprender requer comprometimento e prática regular — quanto mais frequente, melhor, e quanto menores as etapas, mais fácil progredir — além de feedback sincero em todas as oportunidades.
Equipes de gestão que se reúnem quinzenal ou mensalmente dificilmente alcançarão a frequência de prática necessária para se tornarem uma equipe de alto desempenho, especialmente porque agendas cronicamente sobrecarregadas com questões comerciais são a norma.
Para que um grupo se torne uma equipe, todos os seus membros — incluindo o chefe — devem trabalhar juntos para produzir ou gerar resultados tangíveis. Os membros devem ajudar uns aos outros a terem sucesso. Ouvir as apresentações de outras pessoas e aprovar propostas após alguma deliberação não é provável que atenda aos requisitos.
Claramente, existem razões pelas quais o desenvolvimento de equipes não é um item constante em todas as reuniões de gestão. A mais óbvia é que é uma atividade complexa e carregada emocionalmente. Também pode estar repleta de medo. E não fica mais fácil nos níveis mais altos da organização. Se algo, tende a ser ainda mais difícil e negligenciado. Portanto, é essencial criar estruturas que facilitem a aprendizagem em equipe o máximo possível. Personalidades são difíceis de mudar, mas as estruturas são fáceis de implementar; elas só exigem a decisão de fazê-lo e o compromisso de segui-las.
Todos os gestores reclamam que têm muitas reuniões para comparecer. A questão real não é o número de reuniões, mas a qualidade delas. Se as pessoas saíssem de suas reuniões sorrindo, energizadas, inspiradas, abraçando umas às outras, etc., todas as reclamações desapareceriam. Portanto, uma estrutura de reunião de gestão também deve ter como propósito fomentar a qualidade. Bom trabalho em equipe e qualidade andam de mãos dadas.
Ter que comparecer a reuniões em que não se tem nada a contribuir ou aprender, ou onde não se é dado a oportunidade de contribuir, é outra reclamação frequente. Portanto, uma estrutura de reunião de gestão também deve otimizar tanto a presença quanto a participação. Quando as pessoas estão presentes, elas devem ser incluídas. Quando não são necessárias, devem estar livres para não comparecer.
Uma estrutura de reunião de gestão que atenda aos critérios acima inevitavelmente economizará tempo, reduzindo consideravelmente o desperdício. Realizar reuniões com mais frequência e evitar que pequenas questões se transformem em problemas maiores economizará muito tempo. Tomar decisões rápidas no momento evitará muito trabalho ou projetos desnecessários. Um bom trabalho em equipe em muitos níveis reduzirá o desperdício gerado por atritos.
Recomendo criar uma estrutura de reunião de gestão composta por “Reuniões Diárias, Semanais, Mensais, Trimestrais e Especiais” para tornar todas as reuniões de gestão previsíveis, tanto em termos de tempo quanto na natureza de suas pautas. Esses quatro tipos de reuniões estão interligados, pois os itens da pauta fluirão de uma reunião para outra, conforme necessário. A estrutura geral é projetada para garantir que sempre haja um local apropriado e tempo suficiente para abordar e resolver verdadeiramente todas as questões. A estrutura de reunião de gestão para uma empresa ou organização inteira é fractal, pois é repetida em cada nível. A participação consiste em toda a equipe departamental se houver apenas um nível de gestão.
As pautas de todas as reuniões são co-criadas por toda a equipe e surgem de suas conversas; propósito, participação e design são esclarecidos juntos para evitar desperdícios e surpresas. Algumas das estruturas libertadoras básicas, como 1–2–4-Todos, 9 Porquês e Storyboarding, ajudarão a garantir qualidade, participação de todos os membros da equipe e uso eficiente do tempo. Um método simples, como um Kan Ban, também pode ser útil para acompanhar o progresso.
A estrutura de reunião de gestão proposta abaixo deve ser implementada como um todo para fornecer força, flexibilidade e agilidade.
- “Abertura* Diária”: programada para cerca de 15 minutos (pode ser mais curta se nenhum tópico for oferecido após a primeira rodada) - Mesmo horário, mesmo local todos os dias para que todos possam planejar em torno disso. Quem estiver no escritório da equipe participa - Sem pauta pré-definida - Comece com uma rodada onde cada um fala por sua vez para compartilhar as principais atividades do dia em 30 segundos cada (o que está na minha agenda hoje), depois uma pausa, e então um diálogo livre - O período de tempo é “HOJE”; os tópicos para o diálogo são questões ou desafios para os quais alguém precisa de ajuda, suporte, coordenação, conselhos ou empatia; também são compartilhadas informações essenciais novas ou do momento, como atrasos, surpresas, problemas pessoais e atualizações importantes. Decisões urgentes que possam ser tomadas rapidamente são tratadas na hora. Se surgir uma questão que exija mais tempo, toda a equipe identifica o propósito e o nível de urgência e decide se irá lidar com o assunto no mesmo dia, ou agendar uma “reunião de um único tópico”, ou incluí-lo na pauta de uma próxima reunião mensal ou trimestral. Recomendo que a “Abertura Diária” seja realizada sentados ou em pé em um círculo, sem mesa e preferencialmente em uma sala agradável. É essencial que essa “Abertura Diária” não se transforme em uma “reunião do chefe”, ou seja, uma reunião para fiscalizar os outros, uma reunião que ele/ela conduz, decide a pauta e toma decisões. O chefe precisa aprender a ficar quieto! A “Abertura Diária” deve ser de responsabilidade de todos e acontecer mesmo quando o chefe não puder estar presente, seja pessoalmente ou por telefone.
- A palavra “Abertura” e a reunião sem pauta têm sua inspiração na “Tecnologia do Espaço Aberto” (Open Space Technology — OST), um processo de reuniões inventado por Harrison Owen, onde, entre outros aspectos, a pauta é criada pelos participantes no início da reunião. Recomendo que você se familiarize com o processo da OST.
2) “Reunião Semanal Aberta”: essencialmente uma versão mais longa da “Reunião Diária Aberta”, com duração de 30 a 60 minutos (novamente, menos tempo é usado se tudo estiver bem) — Mesmo dia, mesmo horário, mesmo local todas as semanas, mas o cronograma das reuniões é revisado semanalmente para os próximos meses, a fim de ajustar as datas em caso de conflitos inadiáveis — Não há uma pauta prévia, exceto em ocasiões excepcionais em que o grupo decidiu incluir um tópico que surgiu durante uma “Reunião Diária Aberta” anterior — O período de tempo é “ESTA SEMANA” — Primeiro, uma rodada com relatórios de um minuto cada de cada participante para apresentar os principais problemas/desafios para a próxima semana — Segundo, uma rápida revisão (no máximo um minuto cada) do progresso da semana passada: quais atividades ou resultados importantes estávamos acompanhando e qual foi o progresso feito/não feito na semana passada — Terceiro, quais são nossas metas para esta semana? — Quarto, com base nas três primeiras rodadas, todos os presentes constroem uma pauta juntos, com tópicos propostos por todos em resposta a cinco perguntas: o que precisamos discutir agora para realizar o que queremos na próxima semana, o que está atrapalhando, quais acordos são necessários, o que precisa ser agendado, quais planos precisam ser alterados? Além disso, uma vez por mês, na reunião semanal seguinte ao fechamento dos balanços, despesas e orçamentos são revisados em conjunto, com cada pessoa comentando sobre as vendas/despesas pelas quais são responsáveis; ajustes no orçamento são feitos em conjunto, conforme necessário. Assim como na reunião diária, se surgir um problema que requer mais tempo (ou seja, mais estratégico), todo o grupo concorda com o objetivo e o nível de urgência e decide se irá lidar com o assunto no mesmo dia, agendar uma “reunião de um único tópico” separada (uma reunião com apenas um item, com preparações identificadas antecipadamente, e talvez presença e formato definidos) ou incluir o assunto na pauta de uma próxima reunião mensal ou trimestral.
3) Reuniões “Mensais”: meio dia de duração (mais longas apenas em casos excepcionais; mais curtas se apenas um tópico estiver na pauta) — Todas as datas são definidas com 12 meses de antecedência e o cronograma anual é revisado mensalmente para ajustar as datas em caso de conflitos — Os participantes reservam um dia inteiro em suas agendas para maior flexibilidade — Os tópicos são estritamente limitados a questões importantes que surgiram durante as reuniões diárias ou semanais e que não eram tão urgentes a ponto de justificar uma “reunião de um único tópico” — Esses tópicos são aqueles que requerem algumas horas de trabalho em conjunto para decidir o que e como proceder — As pautas das reuniões mensais são construídas com antecedência e em conjunto durante as reuniões diárias e semanais; ao mesmo tempo, com todos presentes, acordos são alcançados sobre quais preparações, se houver, precisam ser feitas por quem, para que as questões agendadas para discussão possam ser abordadas adequadamente. É essencial que essas reuniões sejam preparadas e tenham tempo suficiente para serem eficazes. Tempo suficiente significa que a duração da reunião é variável e determinada pelo tempo necessário para cada tópico. O tempo necessário é determinado por um design claro e detalhado para abordar cada tópico. Em outras palavras, agendas sobrecarregadas não são recomendadas. Ser eficaz significa que as questões abordadas são verdadeiramente resolvidas com o apoio de toda a equipe e levam à ação. Ser eficaz também significa que todos aqueles que são afetados pela questão são incluídos na reunião. Caso contrário, as questões não resolvidas vão se espalhar e afetar outras discussões ou reuniões. Além disso, os participantes, com razão, ficarão frustrados, considerarão essas reuniões uma perda de tempo e começarão a resistir/evitá-las.
4) Reuniões Especiais de “Um Único Tópico”: Essas reuniões são programadas entre as reuniões mensais quando um tópico é muito urgente para esperar pela próxima reunião mensal, ou quando a próxima reunião mensal já está muito cheia. Essas reuniões são propositalmente limitadas a um único tópico para evitar distrações e aglomerações. As decisões sobre design, participação, tempo alocado e preparações são tomadas em conjunto, assim como nas reuniões mensais.
5) Reuniões “Trimestrais”: Um dia inteiro (mais longas apenas em casos excepcionais ou uma vez por ano) — As datas são definidas com 12 meses de antecedência — Recomendo fortemente que essas reuniões sejam realizadas fora do local de trabalho e incluam um jantar na véspera para proporcionar algum tempo social para a equipe — Como alternativa, faça meio dia no primeiro dia e pernoite seguido de meio dia. Essas reuniões são para questões estratégicas que precisam ser abordadas periodicamente ou anualmente; exemplos disso seriam: metas trimestrais, preparação do orçamento anual, planejamento de desenvolvimento organizacional, revisão geral de desempenho, avaliações de desempenho individuais, planejamento de sucessão, direções estratégicas, etc. Há grande benefício em espalhar essas questões ao longo do ano em vez de concentrá-las em seu período de “deve ser feito agora”. As mesmas precauções de produtividade aplicam-se aqui, tanto quanto ou mais em termos de não sobrecarregar as pautas e fornecer design e tempo adequados para cada tópico.
6) Comentários: A coleção completa de reuniões precisa ser implementada como um todo, pois essas reuniões são interdependentes e se complementam ao longo do tempo e dos níveis organizacionais. É porque as equipes não se reúnem diariamente ou semanalmente que “pequenas coisas” se acumulam, crescem e se infiltram em todas as outras questões mais estratégicas. Da mesma forma, é porque não há momentos claros reservados para discutir as “grandes questões” ou as mais sensíveis que elas se infiltram nos eventos do dia a dia de uma maneira que só pode ser frustrante: elas não estavam na pauta e, portanto, nunca haverá tempo suficiente para fazer justiça a elas quando surgem sem aviso prévio e sem preparação. Essas são as características de questões crônicas que se arrastam, às vezes por anos.
A estrutura proposta das reuniões tem a intenção de fornecer o espaço necessário para que uma equipe funcione efetivamente. Não se trata de um espaço para ouvir apresentações sobre o trabalho dos outros; é separado das reuniões que precisam ser realizadas no curso normal dos negócios. É o espaço para trabalhar juntos e produzir algo em conjunto (um grupo não pode se autodenominar uma equipe a menos que, trabalhando como uma equipe, gere resultados tangíveis). Essa estrutura proporciona o espaço e a frequência sem os quais fortes relacionamentos generativos não podem se desenvolver em todo o grupo.
Embora possa parecer um grande número de reuniões, na verdade, isso economizará muito tempo para todos e aumentará a eficácia da equipe. A chave é manter a disciplina de realizar TODAS as reuniões, de mantê-las o mais breve possível e de não comprometer a qualidade. A QUALIDADE É ESSENCIAL! Isso permitirá que a acumulação de interações frequentes faça sua mágica. A outra coisa essencial será que todos aprendam a responsabilizar uns aos outros e não evitem trazer as questões sensíveis à tona; isso só pode acontecer gradualmente e exigirá acordos mútuos explícitos.
As reuniões “Abertura Diária” e “Semanal Aberta” são perfeitas para facilitar a discussão de questões antes que elas se transformem em problemas que consomem muito tempo. Elas são perfeitas para construir confiança e conforto. O processo de construção de agendas para reuniões “Especiais de Um Único Tópico” ou “Mensais” torna claro para todos quais questões importantes serão abordadas e quando; isso ajuda a reduzir a ansiedade habitual que se desenvolve de outra forma. Como toda a equipe está co-criando as agendas, ela também compartilha a responsabilidade pelas reuniões. Em outras palavras, o grupo participa de suas próprias reuniões em vez de reuniões que foram decididas e projetadas por outros.
As reuniões “Trimestrais” exigirão um pouco de reflexão antecipada para desenvolver uma lista do que será abordado; essa lista deve ser revisada e ajustada durante cada reunião trimestral. Essas reuniões mais longas são oportunidades para a equipe ter um período maior e mais flexível juntos. Para alguns tópicos, fará sentido incluir outras pessoas; nesses casos, elas devem ser verdadeiramente incluídas e participar plenamente do trabalho (sem espectadores). É uma boa prática realizar as “Trimestrais” fora do local de trabalho e incluir algum tempo casual. Se você olhar para minhas recomendações, elas são referidas como “Sair para a natureza”. Mantenha isso em mente. Dependendo da sua situação, um dia pode não ser suficiente para todas as reuniões “Trimestrais”.
É tentador pensar que uma equipe de cerca de 8 a 10 pessoas não tem um nível de complexidade que mereça uma série tão elaborada e disciplinada de reuniões. Pessoalmente, não acredito que o tamanho ou o nível organizacional mudem muito o que é necessário para que um grupo tenha interações saudáveis e seja o melhor possível. Tanto a eficácia quanto a eficiência são essenciais; isso requer transparência e um trabalho em equipe primoroso. Em particular, é essencial que todos na equipe tenham uma clara compreensão do propósito compartilhado, saibam o tempo todo o que os outros estão fazendo, o que estão esperando e o que está em suas mentes. Isso é muito mais facilmente alcançado em pequenas doses diárias e semanais. A prática é fundamental! A transparência das atividades entre as funções e uma série consistente de reuniões criam um espaço para que todos se envolvam e contribuam, proporcionando assim uma plataforma ideal para o desenvolvimento pessoal.
O medo sempre é que muito tempo seja gasto em reuniões. Eu não acredito que esse seja o verdadeiro problema; o verdadeiro problema é a produtividade das reuniões em relação ao tempo dedicado a elas. Sem isso, será difícil cumprir o compromisso de realizar todas as reuniões e não começar a cancelá-las no último minuto para evitar que o urgente atrapalhe o importante. Haverá também a tentação em algum momento de pensar “estamos bem agora, não precisamos mais disso e podemos reduzir ou eliminar algumas reuniões”. E, é claro, será necessário ter disposição para entrar ocasionalmente em conversas difíceis; não se esquivar delas será um sinal de grande progresso.
Eu acredito em fazer o mínimo de planejamento necessário, mas em fazer muita preparação para estar pronto para fazer mudanças e ajustes rapidamente. A chave para as preparações é investir na construção de relacionamentos. É o processo de continuar as conversas de dia para dia e de semana para semana que torna possível muitas decisões, ajustes ou improvisações no momento. São as estruturas de reuniões interligadas entre os níveis que possibilitam que a informação circule rapidamente entre os níveis e que as reações e implementações sejam ágeis. São as reuniões mensais e trimestrais produtivas que fornecem a clareza de direção, recursos, compromissos compartilhados e processos necessários para liberar as energias de todos os envolvidos.
Tornar-se uma equipe mais eficaz e tornar as reuniões mais produtivas não pode acontecer sem aprender com as experiências. Comprometer-se com a prática regular de debriefings no final das reuniões é essencial, mas não é suficiente. Para serem úteis, os debriefings devem ser de qualidade e incluir todos. Recomendo usar a Estrutura Libertadora “What, So What, Now What?” (O quê? E daí? E agora?) É tão simples quanto eficaz. Facilita a identificação de padrões disfuncionais.
Reuniões produtivas não acontecem por acaso. Elas exigem preparações adequadas, começando por desenvolver um propósito claro e tangível comum a todos os participantes. Parece óbvio, mas com que frequência isso não é o caso? (Recomendo a Estrutura Libertadora “9 Whys” como uma estrutura simples para ajudar o grupo a focar no propósito). Em seguida, é importante garantir que todas as pessoas certas sejam incluídas e, para isso, criar um design que torne isso possível. Recomendo criar um Storyboard para cada reunião. Mais uma vez, a prática de fazer isso rotineiramente não apenas tornará a equipe mais ágil e fluente, mas também incentivará um nível muito maior de participação e trabalho em equipe.
Em tempos de crise, pode ser necessário aumentar a duração de algumas ou todas as reuniões, bem como a abrangência da inclusão.
Durante períodos bons, mais tempo deve ser dedicado à reflexão, antecipação de surpresas potenciais e fortalecimento da organização.
Quando começar é sempre uma pergunta. Minha resposta é simples: AGORA é o momento ideal, porque sempre há a necessidade de um processo que fortaleça e apoie a equipe, tanto quando o chefe está presente quanto quando ele não está. AGORA é o único momento, pois não há nada a preparar, apenas o número certo de cadeiras em círculo. E se a razão pela qual você não começa AGORA é porque você tem uma estrutura melhor, por favor, compartilhe comigo, assim como estou compartilhando esta.
Por fim, certifique-se de tornar isso divertido, gentil e gratificante para todos, especialmente nos momentos em que situações dolorosas não podem ser evitadas!
P.S. Aqueles que têm pessoas que se reportam a eles em diferentes países terão que levar em conta as realidades logísticas da separação geográfica e da maior fragmentação de responsabilidades. Sugiro experimentar e ver o que funciona, já que 9 pessoas em diferentes países podem ter pouco ou nada a ver uma com a outra, mesmo que se reportem à mesma pessoa.
Tradução feita por Fernando Murray Loureiro. Confira o texto original do autor neste link.
