75 personas, 4 desafíos simultáneos : nuestro primer Design Sprint en el sector público.
Y el que probablemente sea el primer Sprint en el sector público en Chile.
Cuando el equipo de innovación de la Municipalidad de Peñalolén nos planteó la necesidad de desarrollar un hito inicial de trabajo colaborativo con los directores y funcionarios del municipio, la primera conversación fue en torno a una serie de 5 talleres, uno al mes, mas una mentoría de seguimiento entre ellos. Pero llegó un minuto donde nos sinceramos y pensamos “ok, esto no va a funcionar. Es difícil mantener el interés, y probablemente será otro taller más de los que ya están acostumbrados”.
¿Y qué tal si hacemos un Sprint? 5 días, full inmersión intensiva. Al comienzo tuvieron dudas respecto a la liberación de agendas necesaria para llevarlo a cabo, pero luego accedieron (aunque solo fue posible tenerlos por 5 medios días).
Para los que no conocen, un Design Sprint es una metodología desarrollada por Google Ventures, donde en 5 días un equipo explora, genera ideas, decide, prototipa y testea la o las soluciones a un desafío de la organización. Si uno lo traduce literal, un sprint es una carrera o pique corto, y ese es el espíritu. Entendimientos rápidos, ideas rápidas, testeos rápidos, y por sobre todo, decisiones rápidas. 5 días en vez de meses de desarrollo.
Ahora bien, tuvimos que hackear el formato para hacerlo factible por el tipo de desafíos, y para la expectativa que tenían ellos de participación. Estuvimos revisando material de otros sprints y si bien existen muchísimas experiencias en el sector público, ninguna era en Chile y las que habían del sector privado eran orientadas a resolver desafíos del tipo ¿Cómo podríamos diseñar un panel de control para la web del servicio xxxx..?, es decir, desafíos acotados y abordables en poco tiempo.
A continuación, queremos compartir una serie de aprendizajes y reflexiones que nos dejó la experiencia.
- La pregunta inicial.
A propósito de lo mencionado anteriormente, un punto crítico en cualquier proceso de diseño, y mas aún en un formato como el Sprint, es la claridad para formular el desafío inicial :¿cuál será la pregunta que voy a responder el resto de los días?
Aún cuando el Sprint considera un primer día para ajustar y enfocar el problema, en este caso hicimos un ejercicio previo de focalización, sobre todo sabiendo que debíamos abordar 4 desafíos priorizados por la alcaldesa. La mayoría eran demasiado amplios y era necesario llevarlos a campos concretos y acotados dentro de lo posible. Así, un mes antes del Sprint, hicimos un taller de focalización de desafíos, para pasar de “la paz mundial” como algunos de ellos estaban formulados, a desafíos específicos para ser ajustados durante el primer día del Sprint, orientando mas la discusión a un alineamiento de visiones de los distintos actores presentes respecto al problema : ¿todos entendemos lo mismo?, ¿todos estamos de acuerdo con que éste sea el foco?
2. Las jerarquías
Una de las gracias del Sprint es que lo vertiginoso del proceso obliga a tomar decisiones rápidas. Dicho esto, y considerando lo complejo que se puede tornar un proceso de toma de decisiones en cualquier organización, sobre todo en estructuras de jerarquía mayormente verticales, el tema de la presencia o no de las jefaturas durante el Sprint no era menor.
Partimos de la base de que los equipos debían ser inter-unidades, y que tenían que incluir tomadores de decisiones, sean estos directores, jefaturas o quien sea. Lógicamente tenerlos 5 días full dedicados, aunque hayan sido medios días, era prácticamente imposible, por lo que el diseño de la experiencia los incluyó solo en hitos críticos de toma de decisiones. Esto por un lado buscaba hacerse cargo del problema de agenda, y por otro lado, abordar la estructura jerárquica de toma de decisiones de la organización (una característica que no es exclusiva del sector público). Si la jefatura participaba de las decisiones estratégicas tempranas, se minimizaba el riesgo de cuestionamientos posteriores que hubieran echado por tierra las soluciones generadas. Ellos validaron el problema inicial, luego validaron las ideas y participaron de la priorización, y volvieron a validar los resultados del prototipo, participando también con los equipos en el diseño de una hoja de ruta.
Esto permitió que las jefaturas se sintieran parte, se apropiaran del proceso, pero dando espacio a que los equipos trabajen y desarrollen de modo autónomo durante el resto de los días. Otro aspecto interesante es que a raíz de esto, emergieran nuevos liderazgos en los equipos de profesionales que participaban en cada una de las mesas, los cuales fueron capaces de gestionar consensos, hacerse cargo de las decisiones y ser los encargados de comunicarlas al resto.
3. Las personas.
Continuando con el punto anterior, varios de los participantes mencionaron en una encuesta posterior, el valor de “conocerse”. Existen equipos y personas que aún cuando trabajan en el mismo departamento, no se conocen. Y esto es algo que va mas allá del saludo diario, sino que tiene que ver con la comunicación interna de los equipos en cualquier organización : saber qué hace el resto, tener instancias de interacción para visibilizar las habilidades técnicas y sociales de cada uno, entender mi rol y mi perfil en el desarrollo del producto o servicio. El Sprint permite (un poco a la fuerza) hacer emerger interacciones virtuosas entre personas, y al mismo tiempo, hay que estar atentos para facilitarlas y guiarlas cuando no se dan.
4. La continuidad.
Uno de los principales temores es ¿y después qué?… Nos hemos encontrado muchas veces con lo que se ha denominado el “workshop amnesia”.. La gente va a los talleres, participa, lo pasa increíble, muchas buenas intenciones, pero al volver al día a día, todo sigue como antes. Hemos desarrollado varias estrategias para abordarlo, y en este caso dedicamos bastante tiempo durante el último día para trabajar en el diseño de una hoja de ruta, que contenía una serie de hitos, fechas, roles, responsables y productos, con el fin de consolidar un compromiso de los equipos y las jefaturas responsables, con la implementación de las soluciones desarrolladas. A la fecha, desde la organización nos han confirmado que al menos 3 de los 4 equipos han ido cumpliendo su hoja de ruta, lo cual es un muy buen antecedente para hacerse cargo de la vida post Sprint.
5. El lugar
Uno debería decir que el lugar no importa, pero… Hace rato que venimos investigando un tema que hemos denominado “condiciones contextuales” para este tipo de procesos, como lo son el espacio donde se desarrolla, iluminación, acústica, la música que suena, la alimentación, entre otros. Son aspectos que si bien no forman parte esencial de una experiencia de aprendizaje o transferencia, su diseño y configuración pueden ser críticos en algunos casos, o al menos, facilitar y hacer memorable la experiencia.
Este Sprint se realizó en una sala de eventos a un costado del Templo Bahai, en las alturas de Peñalolén. Vista panorámica, naturaleza, buena iluminación, terrazas, aire. Creemos que la locación fue un factor que facilitó la sensación de los participantes de estar en algo “distinto”, de generar una disposición social, corporal, emocional e incluso profesional que impactó el buen desarrollo de la experiencia. Un Sprint requiere un nivel de concentración, compenetración y entrega que fluyó naturalmente en este lugar, a pesar de la gran cantidad de gente que había en los días donde iban los directores. Muchos Sprint se hacen en la misma oficina donde trabajan día a día, nosotros recomendamos considerar las condiciones contextuales al mismo nivel que los aspectos metodológicos, logísticos y de recursos humanos.
Conclusiones
En resumen, aún cuando en Estudio Racimo declaramos siempre que ”no nos enamoramos de las metodologías”, creemos que el Sprint es un formato versátil, que permite adaptaciones sin perder su objetivo de encontrar soluciones rápidas validadas por equipos y usuarios. Y tal como exponemos acá, el Sprint gatilla y visibiliza otros valores que impactan sobre los equipos y la disposición a innovar en una organización. Hemos trabajado diseñando experiencias de aprendizaje colectivo, ya sea en talleres, workshops, programas de largo aliento, y si bien cada uno de ellos tiene una razón de existir y de responder a una necesidad específica, el Sprint tiene algo con la rapidez, la inmersión, el vértigo de la decisión, el testeo con usuarios y de anticipar el futuro, que nos hace recomendarlo por sobre otros formatos, aún cuando hay aspectos por mejorar.
¿Te suena interesante? Te podemos ayudar a adaptar un Sprint de acuerdo a tus necesidades y contextos. Si fuimos capaces de hacerlo para 75 personas y 4 desafíos simultáneos…
