2020年エウレカエンジニア組織の振り返り
この記事は Eureka Advent Calendar 2020 の25日目の記事です。
こんにちは、エウレカでCTOをしている kaneshin です。2020年はCOVID-19🦠の流行からはじまり、リモートワークの推進👨💻👩💻、外出自粛🚷と緊急事態宣言📣、海外渡航の制限🛫といった世の中の生活様式が著しく変化し、本日は間もなくこのような一年も終わりを迎えようとするアドベントカレンダー最終日となるクリスマス🎄です。毎年アンカーをつとめている最終日の Eureka Advent Calendar ですが、今年もエウレカのエンジニア組織の振り返りと、来年からのエンジニア組織の戦略について紹介をします。
はじめに
エウレカは、恋活・婚活マッチングアプリ「Pairs」の運用とオンライン結婚相談所「Pairsエンゲージ」の展開をしています。（Pairsは以下「ペアーズ」と表記します）
ペアーズは運用されて8年が経過し、9年目に突入しました。出会い系という認識から長い歳月を掛けて安心・安全なマッチングアプリとしてマッチング市場を牽引し、今ではこのようなクリエイティブを世の中に出すことができるところまでマッチング市場が成長しています。
2020年、ペアーズを開発するプロジェクトチームはCOVID-19による影響で変化に対応せざるを得ない状況が多々あったと思います。
個人的にも、COVID-19による影響で社内インフラやリモートワーク対応に時間を充てたりもしましたが、変化していく上で感じとれた開発系統やプロセスの良し悪しの学びが非常に大きかったです。
エンジニア組織の在り方
エンジニア組織に限らないですが、とある組織というのは目的となるミッションに基づいて行動し、目標となる結果を最大化させていくことが重要です。
全員が目的に向かうためには、必要となる戦略について語り、行動を促すことがエンジニアリングを推進する人（≒エンジニアリングマネージャー）には重要なスキルでもあります。組織の全体的な動きから個々への動きに翻訳をすること。
もちろん、プロダクトを推進する人は戦略となるプロダクトのあり方を語り、行動を促すことがプロダクトマネージャーとして重要なスキルであるとも言い換えることができます。
不確実性の高い事象を予測可能な状態にする
何かを推進する人は、自身の持つ幅広い知識と深い専門性によるスキルを活用して不確実なものをどこまで解像度を高くすることができるかが戦略の担い手としては重要です。
将来起こり得るシナリオをいくつか考え、俯瞰的・構造的にそのシナリオを吟味して戦略に落とし込むシナリオプランニングはこのCOVID-19による変化もそうですし、これからの未来で今以上に不確実な変化を捉えていくことが、予測可能な状態、つまり予期していたこととして前持った思考をしておくことが重要になります。
いわゆる、ボードゲームでの大局観と同じで、複数のパターンを考えておくことによって、相手の思考に追従した対応が可能になるということです。
こういった全体像がない状態があることで、組織の動きが明確化されて行動に促すことが可能になります。ここのフェーズがごっそり抜け落ちると「戦略のない戦術はカオス」という状態に陥りチームのメンバーが混乱することになります。
関連することを2年前に書いているので年末年始に時間があればお読みください。
エンジニア組織のキャリア戦略
昨年のアドベントカレンダーで書いた記事の終盤に、下記のように今年の動きを書いていました。
2020年以降に向けた動き
この2019年の振り返りを踏まえて2020年以降もエンジニア組織が成長しやすくしていくのと、個々人のエンジニアもそれにあわせて成長できるような組織にしていかなければ、3〜5年後も生き残っていけないなと考えています。このご時世、エンジニアのキャリアはあってないようなものなので、その状況でも『エウレカにいたからこそ成長できた』と感じられるエンジニア組織を構築していきたいと思います。
年々、自分自身が考えるキャリア戦略の練度は向上していると思いますが、もっと早く知っておきたかったと毎回のように思います。
そんなエンジニア組織におけるキャリアの指針や設計について、自分が考えてきたことと、自分自身のキャリア経験を踏まえて考察してきた「スキルの礎」についてCTO協会のアドベントカレンダーにて記事を書きました。
スキルの礎と書いていますが、要は、基礎となるファンダメンタルな知識を持ち、原理原則となるプリンシプルな考えを持つことがエンジニアとして技術的な幅と技術的な深さを探求することにつながると考えているし、個々人のキャリア戦略を考えるのに必要なことだと思っています。
最初は技術的な深さ (Technical depth) を追求し、専門性を向上させることにフォーカスして自分自身ができることをどんどん拡げていくことが大事です。ここを追求していくと「やっぱり技術わからん」といった「〇〇ちょっとわかる」という状態になります。この状態になるまで平均して3年程度は掛かるなと思っています。
技術的な深さを追求して「〇〇ちょっとわかる」から「〇〇そこそこわかるようになったけど上には上がいる」と思ったら技術的な幅を拡げて視野を拡げて、技術的な深さとなっている自分の専門性をより深めていくことをしていくべきです。
エンジニア組織が事業推進に責任を持つ
このスタンスは言うだけは簡単ですが、どのようにして考えていくべきかがポイントになります。
価値提供を迅速に行い体験を最大化し、ブランドイメージが失墜するリスクを最小化する。
事業を推進させることは、事業であるべき価値提供の速度を鈍化させてはいけないですし、且つ、その価値を適切な形としてプロダクトに反映させなければなりません。それはユーザー体験にも現れるところですし、ペアーズではブランドイメージが失墜するようなリスクを最小化していくシステムを構築していくことが技術的な戦略の優先順位判断になります。
ただし、事業推進としては事業の戦略を中長期的に考えることによって、技術戦略をどのタイミングに設定するか、という従属関係を考える必要性が重要です。
事業が成長するから個々人のキャリア成長にも良い影響を与えるため、この機会をどのように創出していくのかはエンジニアリングマネジメントとして事業戦略と表裏一体で考え続けるひとつの方針です。
技術的負債は価値提供を行うこととの天秤である
技術的負債という言葉がありますが、価値提供となるプロダクトのデプロイに対してブロッカーであったり、体験を損ねるシステムとなっていることを戦略の担い手は技術的負債と関連づけて考える必要があります。戦略を考えるエンジニアリングマネージャーはここの言語化を怠ってはいけないので、現場の声をしっかりと汲み取り、そこに自身のスキルを加えてブレイクダウンをしていきましょう。
技術的負債はそれ単体で考えてもあまり推進されません。それは行動を促せるレベルに言語化がされていないことによって、技術的負債が何に影響をもたらすのかが不明瞭になっているからです。ここをしっかりと言語化を行えば推進されやすいですし、また、仮にユーザー影響が低く投資対効果も悪いものとわかれば臭いものに蓋をする選択を行って、リスクの保有をすることもリスクマネジメントの一環では考えることができたりもします。
これらはもちろん、間接的な影響となる運用における時間がとられていることにより、事業推進の価値提供にフォーカスができていないことも含まれます。
こういうことは素早く意思決定をして、常に価値提供にフォーカスしていける体制であり、それによって事業が推進できる状態にするのもエンジニアリングマネジメントの基本となります。
これからの動き
さて、エンジニア組織の在り方からキャリア戦略、そして事業推進について記載しました。これらが相互に作用しあった状態が良い結果を生み出すと考えているので、2021年では2020年に積み上げてきたこれらのことに対して結果を求められる1年になると思っています。
その上でエウレカのエンジニア組織の2021年のテーマとして、
変化に柔軟でありつつ、頑強なエンジニア組織の確立
を個人的な目的として置いています。これらを達成させるためには「組織力×推進力×キャリア」をそれぞれ目標にしています。
エンジニア組織としては会社が成長する上で個々人のビジネスパーソンとしての動きや専門性を今以上に深めていくことが大事な一年になると思います。
個人のスキルの幅と深さが結局は仕事で成果の出せる総量に影響します。これは山登りや短距離・長距離走と同じで、自分の体力や脚力がなければ速くまたは遠くにいけず、そこまでが自身の到達点の限界になり得るからです。
おわりに
今年はCOVID-19によって生活様式を含めて今までの当たり前がガラッと変化しましたが、何かが変ろうともやるべきことに邁進していくことは変わらないことです。
今までのものが変化すると、やるべきことがいきなり増えたり忙しくなるのは当たり前ですが、それを楽しく、ポジティブにひとつずつ解決していくだけなんだなと今年は改めて思いました。
それではみなさま、メリークリスマス🎄と良いお年を🎍
さいごに、この記事を読んでもっと突っ込んでお話しを聞いてみたい場合、カジュアルなリモート1on1も最近していますので、ぜひ気軽にお声がけください。
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