Como lidar com prioridades na sua empresa através de OKRs (Parte 1 de 2)
Teoria, psicologia e estrutura dos OKRs
Qual é a ambição de sua empresa?
É dominar o mundo, é conquistar o mercado local, é fornecer um produto razoável para obter um faturamento regular?
Independentemente da resposta, é engraçado perceber como inúmeras situações em nossas vidas passam por semelhantes etapas cronológicas, de forma como se elas fossem um processo natural inerente ao ser humano. Dessa forma, é evidente que nós erramos, fazemos decisões equivocadas, mas aprendemos com elas.
No século 18, Jeremy Bentham realizou análises psicológicas sobre o comportamento humano e o que influenciaria um indivíduo a adotar determinadas condutas. Segundo o autor, a vida é guiada por 2 instrumentos antitéticos que seriam a base das ações dos indivíduos — a dor e o prazer.
Seus pensamentos foram apresentados sob o conceito de "felicidade" ainda antes de Cristo com Aristóteles e no primeiro século Anno Domini com o filósofo estoicista Epiteto. Bentham, ao lado de J.S. Mill, sintetizou essas teorias ao criar o princípio de utilidade, o qual seria estudado nos campos de economia com inúmeros teóricos.
A economia neoclássica surgiu no final do século 19 tendo como base esses pensamentos, e passaria a propor uma postura para formuladores de políticas econômicas, ao ter como alicerce a teoria da escolha racional para explicar o comportamento social e econômico. Dessa forma, atentando-se às diferentes preferências dos indivíduos, os filósofos antigos, Bentham, outros utilitaristas e a escola Neoclássica já apontavam — talvez em palavras diferentes — que a maximização do bem-estar, ou simplesmente o aumento de prazer, era o objetivo da tomada de decisão de cada um.
Esse último ponto quebra paradigmas, é uma filosofia de vida por si só. A complexidade que esse tópico abrange é imensa, ao ponto em que toca variadas áreas de conhecimento e esferas da sociedade.
O principal motivo desse texto é expor o quanto isso está atrelado a uma empresa e seus resultados. Afinal, empresas não são estruturas exatas e objetivas. Elas são um conjunto de pessoas, e pessoas são subjetivas.
Mais uma vez, independentemente da resposta, o processo de planejamento prévio a execuções internas da empresa deve ser extremamente valorizado.
O famoso Peter Drucker já dizia que o planejamento de longo prazo não lida com decisões futuras, mas sim com um futuro de decisões presentes.
Assim sendo, o método de OKRs é uma maneira de executar um plano agindo com prioridades, otimizando resultados e lidando com a subjetividade humana, tendo o foco em três situações:
- Situação de prioridades — definir o que realmente importa e o que pode gerar mais retorno para seus clientes: mais bem-estar para o usuário, maiores retornos para a empresa, otimização do bem-estar geral da equipe.
- Situação estrutural — errar menos, e, tendo uma verba específica e um tempo limitado, extrair o máximo de resultados possível, ou seja, maximizar entregas.
- Situação psicológica — avaliar motivações da equipe, tocar no âmago do bem-estar de cada um, e consequentemente fazer trocas trabalhador-empresa mais valiosas.
O que são OKRs?
Objectives and Key Results, ou Objetivos e Resultados-chave, são uma maneira de planejar, filtrar, organizar e executar prioridades, para posteriormente acompanhar e medir seus resultados.
Há duas divisões nessa sigla:
- Os Objetivos levam um tom qualitativo e inspiracional.
- Os Resultados-chave (KRs) incorporam essas inspirações e as fragmentam em itens mensuráveis.
Ou seja, os OKRs são qualitativos e quantitativos ao mesmo tempo, superando métodos organizacionais que só se baseiam em KPIs (Key Performance Indicators), visto que são somente quantitativos.
Ao longo do texto serão dados exemplos claros de OKRs e qual o processo cronológico, entre a companhia e diferentes equipes, que o Elliot se baseia, desde a escolha e psicologia dos OKRs (parte 1) até toda a sua implementação e mensuração (parte 2).
Quem deveria adotar os OKRs?
Os OKRs são uma estrutura, uma ideia geral de arquitetar algo tendo prioridades. Ela é mutável de acordo com necessidades e preferências, mas sempre mantendo a ideia principal de fragmentação e mensuração do mesmos.
O processo é tão versátil que pode ser utilizado até mesmo para sua vida pessoal, para determinar foco em determinadas atividades, cursos, livros, relações, além de ser um método utilizado em empresas como o Google e outras organizações exponenciais.
Teoricamente, ele tem uma duração de 3 meses, e atribui uma sistemática que parte da empresa, se distribuindo a grupos definidos. Porém, tanto a duração quanto a estruturação em grupos podem ser empecilhos para certas empresas, visto que elas podem necessitar de um planejamento de maior longo prazo (talvez anos) e podem até terem uma produção sazonal. Assim sendo, a empresa pode adaptar a duração do processo, e até mesmo aplicar para somente setores específicos dentro dela.
Estrutura Geral
No caso do Elliot, três itens definem a estrutura geral: os OKRs da companhia, os OKRs das equipes e o alinhamento entre KRs da companhia e KRs das equipes.
Quando decididos e inseridos os Objetivos e Resultados-Chave da companhia, parte-se para a fragmentação dos mesmos em etapas necessárias para suas finalizações, podendo requerer participação de mais de uma equipe.
Exemplo:
Companhia
Objetivo: Melhorar Experiência de Usuário
KR1: —
KR 2: Lançar gráfico novo
KR 3: Implementar pushsEquipes
Desenvolvedores
2-KR: Fazer seção no aplicativo
2-KR: Implementar gráfico novo
3-KR: Criar campanha para Pushs com filtroDesign
2-KR: Criação design do gráfico
3-KR: Definir filtro dos pushs (report)
Nesse exemplo, 2 resultados chave da companhia foram fragmentados em duas equipes. O número prévio à KR da equipe identifica a KR da companhia que está sendo atrelada. Caso todos os fragmentos da KR X da companhia sejam completados, a KR X da companhia terá um progresso de 100%.
Nesse caso, a KR 2 teria três fragmentos no total, e a KR 3, dois.
Observa-se também que o objetivo da companhia "Melhor Experiência de Usuário" é qualitativo, enquanto seus dois resultados-chave são quantitativos — podemos medir seu progresso, apesar de não medir sua qualidade, a qual pode ser mensurada de outras formas.
A imagem seguinte apresenta o esqueleto dos OKRs, a começar pela companhia até chegar nas equipes, em um processo top-down (decisões da companhia precedem decisões das equipes). No primeiro quadrante, há os objetivos da companhia, nesse caso dois. Cada objetivo tem um determinado número de KRs, as quais foram numeradas de 1 a 5. Esses resultados-chave são divididos entre as equipes, com atividades específicas a serem executadas para completar cada KR da companhia. O KR 1 da companhia, por exemplo, foi fragmentado em dois KRs (A e B) na Equipe 1 e um KR (J) na Equipe 2. Quando esses 3 KRs das equipes forem completados, o KR 1 da companhia terá um progresso de 100%.
Os OKRs poderiam ser divididos em três seções, Companhia-Equipes-Individual. Nesse caso, os OKRs individuais partem de uma decisão conjuntural e de preferência da empresa de utilizá-los ou não. Caso haja a escolha, as KRs das equipes (letras) seriam fragmentadas como as da companhia, mas com vista nos indivíduos da equipe. Assim, quando todos os fragmentos da KR Y de uma equipe estiverem completos, ela terá um progresso de 100%, essa KR Y sendo um fragmento de uma KR N da companhia (nesse caso há 3 seções).
Aliás, complementando a parte de quem os deveria adotar, essa etapa de seleção de seções dentro da empresa fica totalmente livre para decisão e edição, a partir de diferentes propensões.
Como definir OKRs para sua empresa
O Elliot está partindo para seu segundo andamento de OKRs. O processo aqui dura exatamente 1 trimestre, período não muito extenso a ponto de perder motivações, mas também suficiente para conciliar prioridades tanto de curto, como de longo prazo.
O primeiro passo deve ser listar, filtrar e decidir quais são as prioridades para a empresa no próximo trimestre.
A fim de que não haja um forte viés nas decisões, seria adequada a avaliação de três grupos distintos de pessoas, os funcionários da companhia; o público externo (de preferência clientes); e os leads das equipes da empresa. No nosso caso, há divisões para as equipes de Desenvolvedores, Marketing, Design, Financeiro e Dados.
Nessa etapa, utilizamos 3 meios para avaliar quais seriam as prioridades da companhia:
- Um brainstorm geral com todos os funcionários.
Nesse, há a avaliação subjetiva de setores e vivências diferentes dentro da empresa. O resultado normalmente é de heterogeneidade, e ampla gama de informações para serem filtradas, envolvendo produto, estrutura, finanças, burocracias e entre outros.
- Formulário de pesquisa para prioridades.
Como é o público externo o avaliador, listamos algumas ideias de lançamentos, abrangendo somente produto e experiência de usuário. Nesse caso, agregamos 9 itens em uma escala Likert, dando a opção do respondente os julgar entre "Nada importante", "Pouco importante", "Neutro", "Importante" e "Muito importante".
Com a pesquisa encerrada, utilizamos uma classificação para avaliar a importância de todos os itens. Assim, cada um deles obtem um overall (pontuação), que é resultado da soma do valor de cada resposta — tabela abaixo.
Ao dividir o overall pelo máximo de pontos possível (2 multiplicado pelo número de respostas, nesse caso obtivemos 131 respostas), obtemos uma taxa de importância para cada item, podendo variar entre -100% e +100%. Acima de 0% seria considerado importante, e quanto maior o valor, ainda mais relevante.
É interessante também colocar uma pergunta aberta no questionário. Assim, novas ideias e situações que não estão no roadmap da empresa podem surgir.
- Reunião com os leads
Ao obter respostas para as duas etapas anteriores, uma reunião entre os leads deve ser efetuada, tendo em vista a discussão de todos os itens prévios para debater dificuldades, concordâncias e discordâncias.
Ao agregar todos esses fatores, temos respostas para melhorias de todas as camadas da empresa, desde o produto até o estrutural e operacional.
A lista provavelmente estará grande e confusa, mas, a partir disso, ela será distribuída de acordo com os objetivos, ou pilares da empresa, sendo eles o objetivo Master, e os objetivos para o trimestre — métodos intermediários para alcançar o objetivo Master.
Definição do pilar Master e objetivos para o trimestre
Muita gente tem boas ideias e ambição, mas por que quase 100% delas não criam de fato o que visualizaram para o futuro?
Essa pergunta tem inúmeras respostas, envolvendo desde externalidades até perdas irreversíveis de algum erro bobo. Porém, grande parte dos fracassos não vem de uma falha de percepção de cenário perfeito ou falta de vontade. Ela vem do aspecto de não planejamento, e muitas vezes de uma "afobação" operacional, como um desejo imutável de crescer 1.000% em 1 ano e não a passos graduais e lineares. Na minha concepção, a aspiração de algo é importante e necessária, mesmo que pareça impossível, e a maneira mais concreta de gerenciamento parte de um processo organizacional que analise isso e crie estruturas para geração de ações específicas em um tempo específico, com a ideia de chegar um dia nesse ideal.
Para ficar mais claro, é como se essa nossa aspiração fosse um grande pilar. Resgatando a primeira frase do texto, podendo ser: dominar o mundo, conquistar o mercado local ou fornecer um produto razoável para ter um faturamento regular.
A questão é: o que fazemos para chegar nesse objetivo? Os OKRs seriam um processo sistemático (trimestre) que analisaria possíveis ações e, quando filtradas e decididas, as colocaria em um "papel em branco" para serem executadas nesse período. É como se os objetivos decididos para esse tempo fossem pilares menores, que iriam aumentando com o tempo — progressos constantes da companhia — e sendo atualizados a cada trimestre, dessa forma possibilitando a busca do grande pilar, após severas execuções.
É claro que há inúmeros fracassos na utilização dos OKRs, até porque eles não são uma panaceia, uma receita de bolo para o crescimento de uma empresa. Eles precisam ser bem decididos, através de um extenso diâmetro de camadas envolvendo a mesma, e a aplicação deles precisa de fato ser o maximizador de "utilidade" dada uma restrição.
A revolução marginalista e a criação da economia neoclássica (suscitadas por Jevons, Menger e Walras no final do século 19) abordavam como a maximização de utilidade, no caso de indivíduos, e a maximização do lucro, no caso de firmas, ocorreriam. Não vou abordar a teoria da firma, mas no primeiro caso, o exemplo mais comum seria dado por uma restrição orçamentária (dinheiro), e dois itens que o consumidor gostaria de adquirir. A partir de suas preferências e restrição monetária, ele escolheria determinado número de cada item e assim teria mais prazer, pois há uma alocação desses dois bens que o geraria uma maior satisfação.
Nesse gráfico, a linha azul é uma curva de utilidade em que o indivíduo estaria tendo o mesmo prazer, independente do lugar na mesma. Porém, no momento em que encontra a linha verde (restrição orçamentária) ele estaria gastando o mínimo possível para obter essa mesma quantidade de bem-estar — visto que a curva azul expõe alocações diferentes de dois bens para obter a mesma satisfação. Os outros pontos da curva azul exigem mais dinheiro para ter a mesma satisfação, então o indivíduo ao convergir as duas curvas no ponto preto, estaria obtendo o máximo de satisfação, dado certo montante de dinheiro.
Tenho a intenção de usar essa teoria pra explicar dois fatores envolvendo os OKRs:
- Cada indivíduo dentro da empresa tem uma curva de utilidade, como a azul de cima, mas abrangendo tudo o que há na sua vida. Não são só dois bens que ele tem que decidir, são infinitos itens e situações, e eles não envolvem só uma restrição orçamentária, mas sim tempo, dinheiro, e outras condições. A curva de utilidade geral é "simplesmente" a felicidade da pessoa, e essa felicidade pode ser gerada por ilimitados eventos, como item a, item b, passar tempo com a família, trabalhar, limpar a casa, comer, ir ao parque, estudar, sair com amigos, etc. Tudo isso envolve tempo, dinheiro ou os dois, e há sempre uma alocação de tudo isso que vai maximizar o bem-estar da pessoa. Porém, a mesma é impossível de ser calculada, e muda constantemente ao passo em que o indivíduo adquire novas preferências e prioridades, e até mesmo porque alguns eventos são imprevisíveis e as informações são assimétricas.
- A empresa não tem uma curva de utilidade, mas sim uma curva de lucro, e a decisão dos OKRs e finalização do mesmo (progresso de 100% no final do trimestre) agiria como uma tendência de longo prazo para uma maximização de resultados da empresa (lucro), dado tempo e dinheiro.
Cabe à cultura da empresa, às relações dentro dela e aos próprios OKRs (objetivo master principalmente) ajudarem os indivíduos da empresa a aumentar sua satisfação geral. Esse ponto representará que o funcionário estará liberto de amarras, e trará mais retornos para a empresa, visto que o mesmo estará motivado, provavelmente mais especializado no ambiente de trabalho, e explorará o máximo de si para a contribuição no mesmo. É claro que isso envolve também aspirações individuais de cada um, mas é uma tendência que o objetivo master da empresa atingido beneficie a todos. Resumindo, no momento que o item prévio estiver sendo respeitado, maior será o retorno dos funcionários para o "bem-estar" da empresa e mais efetividade e qualidade será entregue para a conquista do cenário ideal.
O pilar master do Elliot é ser a plataforma de criptomoedas mais foda do Brasil, e os objetivos que definimos para cada trimestre são o caminho para chegarmos nesse imaginável.
Ao seguir o nosso pilar master e os KRs decididos em conjunto, podemos dividir os objetivos do trimestre em: melhorar experiência do usuário, aumentar ativação de clientes e otimizar base estrutural. O Gitscrum foi utilizado para distribuir os cards:
Fragmentação das KRs e definição dos níveis de esforço
Após a definição do pilar master e dos objetivos pro trimestre, a fragmentação das KRs torna-se necessária. Cada uma delas deve ser dividida pelos times participantes, e depois em tarefas mais específicas agrupadas pelas equipes.
Além disso, cada task dos times exige tempo e esforços necessários, os quais devem ser avaliados subjetivamente para depois podermos ponderar cada atividade. Mensuramos o esforço em um número entre 0 e 10.
Exemplo:
KR 3: Transferência de cripto
Dv: Hot wallet @ CCES (6)
Dv: Controle hot wallet na intranet (5)
Dv: Depósito via QR code no app (2)
F: Controle de fluxo de custódia (9)
F: Repor custódia (4)
D: Adaptar 3 steps da transferência (7)
D: Telas de transferência e recebimento através de QR code (4)
O tamanho da lista aumentará conforme mais detalhes e fragmentações. Abaixo coloco uma foto de quase toda a nossa lista, com o intuito de mostrar o tamanho e abrangência da mesma.
Na próxima parte, todos os KRs serão implementados em uma planilha do Google Sheets, com os cálculos de ponderações, e progresso, e a criação dos gráficos como a imagem abaixo. Além disso, terá a explicação de como nós acompanhamos os resultados, atualizamos os progressos, e mantemos a comunicação da equipe para o que deve ser ressaltado, atualizado e organizado, através dos chamados Monday Commitments e Friday Wins.
Nessa primeira parte, tive a intenção de mostrar a parte humana complexa por trás dos OKRs, por que ele deve ser implementado e ressaltar o quanto isso pode ser valioso.
Seguimos pra Parte 2…
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