Modèle de maturité UX des organisations

Jacky Lucien VINCENT
Sep 4 · 6 min read

La globalisation et les technologies de l’information ont généré un terreau fertile pour l’innovation, laissant place à de nouveaux modèles d’affaires dans un monde qui n’arrête plus d’accélérer. Pour embrasser ce nouveau paradigme, les entreprises sont chaque jour plus nombreuses à s’intéresser à l’UX, allant jusqu’à l’intégrer au coeur de leurs stratégies.

Seul inconvénient ? L’impact UX pour l’organisation est un avantage parfois complexe à quantifier au premier abord. Il reste donc difficile à mettre en place dans une organisation s’il n’y est pas déjà.

Dans cette série de trois articles, je vous propose de vous plonger dans le sujet de la dette de l’UX dans les organisations. A travers de la théorie, des exemples et des outils concrets, vous découvrirez des stratégies possibles pour résorber une dette. Pour initier cette série, aujourd’hui nous nous intéressons aux modèles de maturité UX.

Les 6 stades de maturité UX

Ce modèle est en partie inspiré des travaux de Rich Buttiglieri, Jakob Nielsen et Jonathan Earthy (liens en bas de l’article). C’est une séquence des stades de maturité UX que connaissent les entreprises dans leur évolution. On observe un enchaînement plus ou moins rapide des étapes et souvent un ralentissement important dès la quatrième, car elle implique toute l’organisation et des années d’effort.

Stade 1 — Inconnu

L’organisation ne veut pas écouter l’utilisateur et recueillir ses besoins, ou ne le fait pas consciemment. Son objectif lorsqu’elle fabrique/améliore un produit est alors d’insérer un maximum de fonctionnalités, avec une “liste d’idées” provenant de l’intuition des dirigeants. Ces idées (parfois bonnes) sont basées sur des hypothèses non vérifiées et biaisées car imaginées sans empathie pour l’utilisateur.

“Le client ne comprend rien, nous devons éduquer le marché !”

L’entreprise est auto-centrée et hostile face aux problèmes du client. Il n’est pas considéré, souvent pointé du doigt comme coupable lorsqu’un projet échoue et aucun design n’est alors remis en question.

Afin d’évoluer vers le niveau de maturité suivant, un membre de l’équipe (non professionnel de l’UX) s’intéresse au sujet et s’en empare pour évangéliser l’équipe.

Stade 2 — Connu

S’il est connu, le design d’expérience se base sur des intuitions portées par des non designers de l’équipe (développeur, responsable marketing, chef de projet etc.). C’est alors au bon vouloir de chacun d’apporter de l’UX à l’organisation car aucun poste dédié n’existe et l’application des méthodologies est chaotique.

Le mot design est quant à lui mal compris. Il incarne la surcouche de beau après le développement mais n’intervient pas dans la conception globale. On parle à ce stade d’usabilité, sans investissement mettant la discipline au centre et les tests du produit, s’il y en a, sont réalisés à la toute fin des projets.

Pour accéder à la prochaine étape, un budget devra être alloué pour rendre possible la montée en compétence de l’organisation.

Stade 3 — Considéré

Accéder à ce niveau est un cap considérable puisque l’UX entre clairement dans l’organisation avec l’introduction d’un processus et de méthodologies.

La considération passe par des projets pilotes qui devront faire preuve de performance. Le plus souvent, on fait appel à des ressources externes (prestataire, recrutement ponctuel) qui viendront distiller la pratique.

L’UX est alors reconnu comme une discipline, mais ces projets cloisonnés avec des budgets marginaux peinent à faire prendre l’UX dans toute l’organisation. Le KPI le plus tangible est souvent la vitesse d’exécution.

“Faisons appel à un nouveau prestataire pour voir comment il travaille.”

La multiplication des initiatives internes et des partenaires extérieurs rend le travail chronophage et dissout la connaissance de l’utilisateur générée durant les projets sans que l’entreprise en prenne conscience.

Pour progresser, la discipline devra être internalisée et transversale avec le recrutement de profils spécialisés.

Stade 4 — Implémenté

Les activités UX atteignent un niveau opérationnel et entrent durablement dans l’organisation. Elles sont planifiées et budgétées en avance au même titre que les autres activités, un reporting régulier étant alors attendu pour informer la direction.

Les rôles dans les équipes sont clairement définis et certaines routines s’installent comme le prototypage rapide ou les tests utilisateurs. Des profils spécialisés, ou a minima acculturés, sont recrutés pour renforcer et former les équipes en place.

L’utilisateur est placé au centre du processus pour relever un maximum d’informations factuelles par l’observation et nourrir la connaissance du marché. Il est consulté régulièrement pour tester des hypothèses/intuitions et identifier des problèmes qui orienteront le produit.

Enfin, l’expérience est étudiée par projet et non dans un parcours unique, avec des équipes projet sillotées. Les outils qui émergent et évoluent (personae, user journey map etc.) sont donc multipliés et la vélocité de l’équipe est plafonnée.

Passer au niveau 5 demandera un effort considérablement plus élevé que les autres. Il faut plus que quelques projets réussis pour que l’UX soit considéré comme maitrisé.

Stade 5 — Maîtrisé

L’UX est pleinement intégré dans l’organisation et chacun des projets positionne l’utilisateur au centre du processus de développement. Un profil senior prend position pour assurer dans le temps la maîtrise des outils et des méthodologies de toute l’équipe.

Le produit évolue par cycles de développement, avec un design itératif prenant en compte les retours du marché. La mise en production de nouveaux parcours est de plus en plus fréquente pour limiter le biais et confronter des hypothèses très tôt au marché réel.

Aussi, l’exploration et l’analyse des besoins va bien au delà du test ergonomique, avec des phases de recherche préliminaires aux projets et des ateliers réguliers invitant l’utilisateur à la table pour des ateliers de travail.

On observe ainsi une mesure constante de la qualité de l’expérience. Par réflexe, des projets n’ayant pas formellement de ressource UX vont eux-aussi employer des méthodes centrées sur l’utilisateur.

Afin d’atteindre la dernière phase, l’UX doit devenir un pilier dans la culture de l’organisation avec des outils et des méthode partagés.

Stade 6 — Industrialisé

Pour amplifier la valeur qu’apporte le design, outils et méthodes sont mis en commun avec un souci de maintenabilité et d’amélioration continue par l’équipe. L’introduction du DesignOps ici offre un passage à l’échelle sans détérioration de la qualité.

Le process, partagé et utilisé pour un alignement optimal de chaque projets, devient un actif précieux et un secret industriel bien gardé. La recherche utilisateur par exemple est documentée, archivée et maintenue pour un suivi simplifié par n’importe quel membre de l’équipe.

Qu’aurait dit Alice ?

Chacun dans l’équipe connaît le nom ainsi que les caractéristiques des personae utilisés quotidiennement par l’organisation. Les nouveaux, qu’ils soient designers ou non, sont formés aux méthodes et aux outils UX dès leur arrivée pour une montée en compétences accélérée.

L’UX est transversal et l’organisation elle-même se construit tel un produit qui se réinvente, où l’humain (son collaborateur, fournisseur etc.) est placé au centre. L’approche est alors systémique, on étudie l’impact global généré par chaque expérience conçue.

A cette étape, l’UX devient vecteur d’innovation et prend une place stratégique dans la définition du portfolio de projets ou de la roadmap produit. Pour cela, la direction doit être porteuse de convictions et encourager les initiatives.

Pour conclure

Toute organisation découvre ces étapes dans cet ordre chronologique, mais à vitesses inégales. Le passage d’une étape à une autre dépendra d’abord de de la taille de l’organisation, mais aussi de sa date de création, de l’investissement dédié et de la mentalité des dirigeants. Cette démarche implique un changement culturel, et un accompagnement à ce changement de chaque collaborateur, notamment sur les modes de collaboration.

Dans un environnement digital, les startups aujourd’hui sont pointées du doigt car elles ont la chance d’accéder rapidement à la phase 4. Or, elles sont nombreuses à créer de la dette d’UX très tôt et à perdre en vélocité. Si il y a une volontée de montée au niveau de maturité suivant, attention donc à l’accumulation de dette. Elle crée un plafond de verre difficile à briser qui empêchera l’organisation d’atteindre un niveau de maturité supérieur s’il n’est pas corrigé.


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