Cambiando la cultura interna para facilitar la transición desde una institución orientada al crédito hacia una centrada en el ahorro

Kelly Nguyen
Aug 6, 2018 · 5 min read

Cambiar la cultura del personal para promover productos nuevos de manera efectiva en una institución microfinanciera (IMF) puede ser casi tan difícil como conseguir que los clientes adopten los productos. Sin embargo, el proyecto OPTIX logró ayudar a una IMF vietnamita a lidiar con sus problemas de marketing conectándola con una IMF bangladesí que ya había superado ese obstáculo.

El Fondo de Asistencia de Capital para el Empleo de los Pobres (CEP, por sus siglas en inglés) fue fundado en Vietnam, en 1991, como una organización no regulada y sin fines de lucro para ofrecer créditos a personas de bajos ingresos en la región del Mekong del país.

El CEP, no obstante, se dio cuenta de que las metas financieras de sus clientes trascendían los créditos y, tras una década de transformación, logró convertirse en una IMF regulada, a la espera de que los depósitos a plazo fueran una fuente de financiamiento eficiente y estable que satisficieran las necesidades de sus clientes. Así, en octubre de 2016, el CEP lanzó un producto de depósito a plazo, sin embargo, al tratar de convencer a los clientes de que estos instrumentos debían ser un producto importante en sus carteras, se percató rápidamente de que su sólida reputación sólida base como prestamista era ahora un obstáculo.

Tras el lanzamiento del nuevo producto, el CEP descubrió que, debido a su fuerte identidad y cultura, para muchos agentes de crédito resultaba difícil convencer a sus clientes sobre las ventajas de la nueva opción de ahorro. A su vez, para los clientes, el CEP había sido siempre una institución prestamista; nunca se habían cuestionado si era un lugar seguro donde guardar su dinero. La clave para superar este problema de percepción descansaba en las manos de los agentes de crédito. Ellos ahora debían convertirse en verdaderos agentes de productos financieros. El CEP logró identificar este problema y ha avanzado significativamente en la construcción de una base de ahorros.

Desde octubre de 2017, el CEP ha abierto 2.291 cuentas con un saldo promedio de USD $3.40 por cuenta individual. Durante los primeros tres meses, aún había más cuentas institucionales que individuales, pero esa tendencia dio un giro. En abril de 2018, ya había 311 cuentas individuales nuevas.

El CEP tomó acción en tres áreas clave para alcanzar estos avances: mejorar la valoración de los agentes de crédito sobre el producto nuevo, establecer líneas de responsabilidad claras y mejorar la segmentación de clientes.

Cambiando la mentalidad del personal

Para transformar su imagen y cultura, el CEP comenzó por abordar problemas simples de marketing. Enviaron a empleados destacados a cursos de marketing, contrataron a un consultor especialista y realizaron varias capacitaciones para enseñarle al personal cómo promocionar los depósitos a plazo. De forma paralela, se creó un equipo interno de marketing para cambiar la marca del CEP, con el fin de que fuera reconocido como un banco de microfinanza serio y capaz de administrar los depósitos de los clientes.

A pesar de ello, el equipo seguía encontrando agentes de crédito a quienes les costaba explicarles el producto a los clientes. Tras recurrir al proyecto OPTIX, representantes del CEP visitaron SAJIDA en Bangladesh. El objetivo era, por un lado, aprender más sobre el producto de depósito a plazo de SAJIDA y, por el otro, conocer su aplicación móvil Asesoría en Servicios Financieros (FAS por sus siglas en inglés). Esta fue desarrollada para ayudar a los agentes de crédito a hacer el giro desde una institución exclusivamente dedicada al crédito a una que promoviera los beneficios del ahorro. La aplicación no solo les brinda apoyo a los agentes de crédito que deben presentar el producto, sino que también ayuda a los clientes a establecer metas y, adicionalmente, les muestra los intereses que se espera que ganen. Al ver la utilidad de esta herramienta, el CEP lanzó su propia aplicación FAS (Figura 1), a la cual le agregó una nueva función que permite a los agentes de crédito crear planes de depósito a plazo con los clientes (cantidad del depósito, plazo del depósito, objetivo de ahorro), monitorear sus planes y programar recordatorios. La aplicación FAS ya fue lanzada en todas las sucursales.

Figura 1. Wireframe de FAS — Seleccione una herramienta de ahorro

Reasignando responsabilidades para administrar un nuevo producto de depósito a plazo

Además, con el fin de apoyar la transformación de identidad del CEP, el equipo de administración nombró a tres empleados en cada sucursal para hacerse cargo de los procesos de depósitos a plazo. Si bien todos los agentes de crédito son responsables de presentarles el producto a sus clientes actuales y de atraer a nuevos clientes, en cada sucursal solo tres especialistas en depósitos a plazo están directamente involucrados en el proceso de transacción: uno está a cargo de ayudar con las inscripciones, otro de actuar como contralor y el último cumple el rol de contador. Estos nombramientos significan que todas las sucursales del CEP deben contar con la presencia de al menos un empleado exclusivamente relacionado con depósitos para atender a los clientes. El CEP está monitoreando y evaluando los efectos de un modelo de tres personas, particularmente en términos de productividad y eficiencia operacional.

Segmentación de clientes adecuada

El cambio de percepción sobre el CEP como una institución exclusivamente crediticia se aplica tanto a nuevos clientes como a los ya existentes. El depósito a plazo del CEP está diseñado para alcanzar a los hogares de bajos ingresos (específicamente, con niveles de pobreza moderados y elevados) que pueden estar ahorrando en oro o mediante depósitos a plazo en otros bancos. Al utilizar la metodología de toma de decisiones basada en datos de OPTIX, el CEP identificó que sus clientes objetivo son aquellos que tienen más de VND 10 millones (USD $434) en sus cuentas de ahorro voluntarias (aproximadamente 16% de su cartera actual). Este descubrimiento les ha permitido a los agentes de crédito enfocarse en clientes que ya forman parte de su cartera y que tienen los medios para ahorrar.

La experiencia del CEP ha demostrado que la identidad se encuentra al centro de la venta cruzada, y que cualquier cambio desde un territorio conocido a lo desconocido, requiere de medidas que aborden la cultura y las actitudes internas como primer paso hacia la promoción efectiva de productos nuevos. Para ayudar al CEP a enfrentar el tema cultural, OPTIX los conectó con el conocimiento y la experiencia de SAJIDA, ayudando quizás a reducir los inconvenientes asociados a cambios importantes de identidad institucional y foco de negocios.


BFA y MetLife Foundation crearon OPTIX para apoyar a las instituciones financieras en la construcción de mejores carteras de productos para clientes de bajos ingresos. A partir de 2016, OPTIX se ha asociado con cuatro instituciones financieras en México, Colombia, Vietnam y Bangladesh para entender mejor los beneficios de las estrategias de venta cruzada para las empresas y sus clientes.

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BFA specializes in using finance to create solutions for low-income people around the world. We bring deep expertise in customer insights, business strategy, inclusive fintech, policy and ecosystem development to enable the next billions to strive for better lives.

Kelly Nguyen

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Kelly Nguyen is an Associate in the Inclusive FinTech Practice at BFA (http://bfaglobal.com). Twitter: @kellynhien

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