敏捷與旅遊產業的結合，打造像家人一樣的團隊文化

林秉忠 Ban lin | 數位管理者 101

Ban Lin 林秉忠 雄獅資訊 總經理
長期投入於旅遊相關產業的資訊相關事宜，含軟體開發、硬體的維運，帶領APP團隊，組建產品經理與UX團隊，任職過易遊網資訊長一職，管理的人員從小型團隊，從20到目前雄獅資訊200多人團隊，主要工程項目在導入雲地的混合，與容器化的建置與維運，開發團隊在灌輸敏捷的精神。

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數位管理者101是一個熱血的計ㄎ劃ㄥ，希望透過101位數位管理者(Digital Manager)的實務分享，紀錄數位管理領域中快速更新迭代的技術新思維，這些經驗及知識分享十分實戰，希望能幫助到正在為技術管理頭痛，或面對數位轉型的企業，本企劃由 fable & TGONetworks 贊助。
以下文字整理自影片逐字稿

過往經歷與專業背景
我從 2000 年就已經進來網路世界裡，包括雄獅資訊在內，我已經經歷三個網路公司，第一個是在 2000 年遠東航空成立的易飛網，到 2003、2004年我離開易飛最早是因為 SARS，雖然 SARS 很快就結束，但是大家還是覺得造成很大的人員流失，那時候我想說也該換一個產業看看。

離開了易飛網的時候，我短暫去了台固，我在台固只待了一年多我就離開，當時也是當產品經理，主要是做現在的第四台寬頻的 RG。後來這案子沒有成功，最重要的問題是因為那 1800 台的成本沒有人要認，現在後來政府後來普遍做了補貼、可以收。然後我在 2005 年轉入了易遊網，一待就待到 2017 年的 10 月，在易遊網當了 14 年。為什麼有辦法待了那麼久？其實是網路這些天天都有變化，且變化其實非常有趣。

而且那時候我手上有兩個部門，一個是資訊、一個是行銷。那時候老闆認為說在網路世界裡，行銷要跟 IT 綁在一起才會達到最大綜效，因為所有的問題都是來自於 IT 的時候，行銷才會發揮功效。

養成看數據的習慣
另外一件事情是我在那時候養成一件事情，我每天會去看數字；記錄數字上的結論跟結果。有一個很有趣的故事可以跟大家討論，當時我們登了電視廣告，對那廣告花了兩三百萬，請問效果怎麼了？

那我就說為什麼要為難這些訂單，我可以追流量效果、追它的轉換，在流量用攤提法算出來，把登廣告期間的流量往前追溯三年，去比較我的流量成長怎麼樣子，用攤提法之後換算是百分之六。所以，在時代裡面我就養成凡事要追數據的觀念。

那時候還有很好玩的事情，當時有 Google 了、但它還沒有公司，以前登 Google 廣告要上一個後台，自己放進去、控制錢，因為有可能丟 10 萬塊進去就沒有了，所以那時候養成一件事情，凡事要把這種東西記錄到 Excel 表裡面去，我就知道我的變化量多少。

從數字發現兩岸 IT 差距
我再跟大家講個故事，其實兩岸看在一起真的差很多。2008 年我第一次接觸到上海協程，當時我的 IT 只有 40 位，他們大概 200 位，直到第二年我還是 40 位，他們已經 400 位，可知道整個中國看 IT 數字高速蓬勃，2010 年左右他們已經為 6000 個 IT 了。

我還深深體會到一件事情，兩岸看 IT 、要的容量完全不同，實際上我們是一個萬級單位，他們是億級單位。

易遊網的創辦人離開易遊網、到中國去一陣子，那兩年後回來，我第一件事情是問他，給我三件最重視的事情，第一件事情是 mobile，第二件事情是行動商務，第三就是它有一個產品叫 smart car 的產品。

管理方法與實務應用的差距
當時團隊人數雖然到 70 個人，但我說我做不完那麼多事情，我要成立一個目標 team、成立一個新的 IT，那時候必須把人力繃起來，而繃起來的過程要有一個好的管理方法。因此，在 2008 年我去考了 PMP，試考過了但我覺得沒用。

我有兩個反省，一個是可能這個方法不好，第二件事情是我是因為沒有一個好的方式夠給我，因為很多目標給我，當時我就知道另外一張證照叫新產品研發開發（NPDP），我去考了過了依然覺得沒有用，因為實務上跟他在教學的有一段落差，就是他們的框架非常完美，其實在實務上會被打折。

後來發生一個小小的意外，老闆從上海回來打電話去罵我系統出問題，我就疑惑說老闆系統應該沒有出問題，因為server 上沒有發出警訊怎麼會有問題。當時老闆要求檢查系統，接著禮拜一跟他報告還是把我臭罵一頓，說都不知道系統的問題，他說我們不可能業績這麼差。

那時候管理會議終於有人舉手了，說明機票業績掉下來是因為我們產品沒上完，其實是營運 team 的問題，那時候才發現原來 IT 比營運更重要，因為出事會先罵 IT 。

如何培養 IT 人才
我認為 IT 的同事們都非常活潑，坦白講他們不像大家想的那麼宅。

其實我在 2014、2015 年那年的時候，連續兩年我們團隊拿到公司跳舞比賽冠軍，可以知道那時候找了一群很年輕、有活力的工程師，所以為什麼說 IT 其實像哈士奇，是雪橇犬先出來的，那雪橇犬跟一般的加速哪裡不一樣，雪橇犬很實在執行任務，後面的那個人架著這群雪橇犬就往前沖了，而後面這個人不是一個 leader，是決定方向者，反而是這群哈士奇決定了怎麼跑。

但是回來，若前面雪地已經崩了，雪橇犬會比你清楚，因此你必須順從這群人轉彎，所以，你不能夠強迫他要往前衝，因為往前衝很可能會全軍覆沒，而雪橇犬群裡也會找處自己的teamlead，那我也嘗試著以這種方式結構組成團隊。

培養過程中如何保持敏銳度
在 2014 年我讓 David 來教敏捷開發的時候，我要求 IT 團隊一半、營運團隊一半，以這樣的團隊去一起上課，讓大家有個共同的感情。這個團隊的主要是從在零件型商品，也就是機票訂房，這種需要高度仰賴高度 IT 的地方。

整個team 在完成業務使命的時候，我發現有些生意需要 PO，要有 Product Owner 來決定我的開發順序。

隨便舉例，以機票團隊的 PO 的怎麼養成，我從開發團隊的年輕工程師們，配合上營運單位的產品經理，第一件事情是把他們兩個同時丟到了機電式公司上班，就是每天早上每天過去報到，強迫去加入環境、瞭解GDS 的操作環境，他們未來才能回來給我解決問題。從那個時間點我重新再思考一件事情，發現我 IT 要有 PO。當年公司有一些屬於精英招募或是儲備干部培訓，我們定了一個比較嚴苛的輪調原則，去不同單位 2~3 個月，最後才回到我的團隊。

確實 UX 的人比較難，UX 分兩種人，一種叫會繪畫畫的人，一種叫做其實做質性研究的人，這兩種人拆開也就是我的 UX 團隊就出來的。團隊內從頭到尾有一套完整的人，但我在橫向打了一個橫向的組織出來，在橫向組織裡面有一個類似叫 community，隨便講 2014 2015年開始有像優勢雲，每年會辦 MIX 或者使用者研究大會，我會把這些通通丟進去，因為在那種場合下大家聽到的聲音是一致之下，方法才會一致，且回來我要求他們大家分享給 IT 聽，IT 也懂他們在做什麼。

我大概從 2015 年開始已經養成了一個習慣，每一年一定會辦一個 IT 大聚，上半場當然有開幕活動，可能是玩一些遊戲，或者像先破冰這種活，接下來屬於各組報告，要報告人、事，或他們今年完成了什麼、季度重點，我們有哪些新人，老員工有哪些可以分享的，然後我要定主題，譬如說我請他們去想想軟性電商，讓他們去研究或者去想像，比如我給 UX 的人就定個題目，怎麼去超越 Expedia，該怎麼比較，應該有哪些功能要做。

在那個時代我很喜歡做工作坊，可能會利用下班時間 5 點開始，可能是中午時間講設計思考，然後請大家去想想一件事情，怎麼樣讓你的工作有這個框架進去。那時候我定了一些遊戲規則是不得更動的，譬如說機票產品和訂房產品要快買快走，絕對不要讓消費者停留，因為那是很功能性，不要增加流量造成消費者困擾了。

而且當時我就大家談好了一些事情，30 分鐘請他馬上付錢，且 30 分鐘以後自動化取消，營造那種壓迫感，消費者就會覺得我應該快買，但還是會有消費者不會買，那團隊裡面就會有人從記錄去想：我的放棄率多少？我怎麼救回來？確實那時候就把敏捷的東西帶進來了，我們並沒有形成功能，就早上起來會有工程師自己去驅動、想需求，顧客可能買了一張機票，是一個月後香港的某一個航班、某一個航空公司，然後他放棄了，我會再利用資料去跑一個類似，並寄 E-mail 給他，類似去重新再把他抓回來。

驅動團隊的心法
我曾經讓團隊去試著參加 Hackathon，當時我抓一個產品單位的 PO，就是我的 IT PO 加上我的 IT 工程師一起參加，後來雖然得獎，但因為要實現需要他們的一些補助，加上量大會造成困擾就沒有繼續參加。

每年都有資管大賽，我們會讓一個算主管級的人物帶著一兩個 IT，譬如說成大他們辦活動比賽，我們提供 API 出去，我們會整合下去、跟他溝通，那麼想做什麼題目做什麼想法，後來我們就用 EMAIL、電話或者 messenger 往來溝通，變成我們去輔導他們怎麼使用這些東西。

這只有兩個目的，第一個就是我們有號召力，我們可以有實習生，可能有兩三個進來之後，畢業後就留在我們這邊上班，在我們實習生制度會有一些規則，第一個他不會是工程師，也不是來打仗的，但是他跟著我們一起開 daily standing meeting；一起看看文件；他有設置平台可以去寫他想做的事情，當然能不能用還是 by teamlead 決定，就是他們不是來被強迫，他真的是屬於了解整個 IT 產業的人。

實際上 IT 團隊，我其實坦白講沒有多愛易遊網，也沒有多少雄獅資訊，但是有一件事情是人本來就來來走走的……但是我們主管要有一個更大的胸襟，去容納這些小朋友們，他們來可以養成一個好的口碑出去，這家公司不錯，他們這段時間到了要離開，我也很歡迎，若是願意再回來也不錯，我們不用去設想公司投資多少、失敗多少。

其實 EZ（易遊網） 給 IT 的培訓費用不算少，一個人一年大概六到八千塊，那時候實際上是還不錯的條件，現在確實疫情比較慘、蠻麻煩的，

向上管理與勇於表達

我曾經有一些系統上線的，然後有一天老闆把我叫來，他說因為剛才討論的系統其實很難，我就直接回答一句話，我說董事長，系統 2 月交測 、5 月交付上線，是他沒有測試，還是他知道測試讓他做起來。

我絕對願意改這個事情，不過你不能說一會就知道這個案件錯了，有些事情你要敢去表達。有的人會覺得說，他是老闆離他遠一點，老闆很凶或者老闆怎麼樣，但這個事情有兩個目的，你對內要有一個穩定的力量，對上你要對外有主張，我是這裡的頭，對不起不要插進來，這我覺得很重要。

如何堅守核心目標並向下落實-確保定位不變

其實我常跟我的 IT 同仁講：「論功不論名。」什麼叫功？是真的對團隊內做好事情且有功勞的，而團隊功勞回到兩件事情，第一件事情，我今年幫公司做了機票、房子案子，能夠大概多少錢，如果您這樣公司卻沒有賺錢，你沒有資格，整個團隊是沒有能力去要那個東西。

如果有，我覺得老闆會給你，而這個給其實當然看老闆個性。我們會有專案獎金，事實上這個案子寫完，我們得到最高主管認可，大家都覺得我們這樣真的寫的不錯，我們會拿到一筆專案獎金。

記者會上我們有做了一些手段，確保至少要連線做測試時，把資料都寫好，先藏在裡面我再抽出來，我們達到效果，讓我們這個位置不變，我覺得那是重點。

從數字表現檢視公司成長

第二件事情，我現在是 IT 主管，但我非常重視流量有沒有成長。

我覺得每年公司成長不能停下、流量要漲，另外，我看 IT 主管或看 US ，什麼是有最高的數字表現，比如你的新顧客沒有增加；老顧客有沒有留下來，公司要成長一定 base 在，但毛利是一件事情，往下落實短期一個月或一季，一定先看兩個指標，一是新顧有沒有增加，然後老顧客有沒有增加。

除了兩個指標，還有一定要看轉換率能不能維持。我期待消費者通通往 App 上走，當年老闆今天給我App一個目標，期待 2016 年底有 1/3 的營業額來自於 App，我們的團隊目標很清楚，因為App 才有辦法去節省公司的廣告開支。

那這才扭轉了整個一些公司文化的項目，大家可能以前會覺得 sale 最大、門市最大的。我跟大家討論的事情是，第一個全部公司改成以毛利最為優先，全部只看毛利。

第二是我們辦了兩個比賽，一個是 sales 比賽，就是門市比賽，每個門市要看下載 App 的數量，第一名就有獎金，鼓勵大家轉數位。第二是消費者在下載 App 上的所有交易算你的，就是有獎金算你的，我要每次養的群眾是來自公司的影響力，不是來自於業務單位的影響力，不再是門市自己的影響力 。

那門市要怎麼做？很簡單，門市給我們好評，我們走平台，平台是賣團結旅行，或者是比較貴的行程部分，我們給他賣、獎金拉高，但我還是看毛利，這時候你就 balance 在一個情境之下，我們再回來看 App ，年度轉換率有多少；使用有多少。以旅遊產業鏈，我其實不會認為 DA 永遠有這麼重要，我會看每個月走完診斷流程多少人；或者下載量多少；真正變成顧客多少，一切都是用數據來做一個反饋。

給年輕數位管理者的建議

我常常說確實一天 24 小時沒有變，但是人的一生工作時間非常長，因此，我常常鼓勵大家多去學習，未來可以讓大家你多思考。之前我也都會做幾件事情

只要有辦法有認識協會的人，我就把這些人帶到公司內來，期待公司人員去向這些人學習，我常常跟他們講說，看到這些大師們，其實看一眼就是學習、聽一句你也就學到東西了，大家不要太劃線，台灣的年輕朋友很容易畫條線。

我們有時候跟同事去居酒屋聚餐，碰到老外我會自己上去跟他們聊天，其實我也不知道講什麼，我就覺得怕什麼，就 try 了再說，後來有一次超級意外，碰到俄羅斯來這邊修飛機，他們今天晚上就要走了，我還加了 LINE 問他飛機修得怎麼樣。

我覺得台灣的年輕人現在特別害羞，但是為什麼不賭一下，我們大家知道認真踏那一步，其實沒有什麼損失，頂多跟他乾一杯酒而已，當你過了 5、10 年時間可能就忘記這件事，但在那些經驗後會讓你自己覺得不一樣，你多事未必不是壞事。

第二件事情是現在大學念什麼真的不重要 ，不如以比較 open-minded 來看世界變化，反正進入職場也還是要做個 5、10 年時間才會有些成績。

我很鼓勵那些年輕小朋友們，如果有能力、還年輕要去改工作就要去試試看。我常常講說其實我長這麼大，有一個小小的後悔是沒有出國，我覺得會更不一樣一點，所以我認為凡事應該要嘗試一下。

▎數位101-技術管理新思維 企劃介紹 ▎
數位管理者101 是 fable X TGONetworks 2021合作開啟的新企畫，有鑑於網路上數位技術管理的相關知識較少或難以搜尋，於是我們發願邀請101位數位管理者，來跟大家分享數位時代的管理新思維，除了IT技術上的系統導入及資料數位化之外，讓技術部門與各部門能夠有效率的溝通協調，更是目前許多企業正在面臨數位轉型的一大挑戰。希望可以透過這個企劃蒐集台灣數位管理者的實務經驗。
人永遠是數位轉型的最大關鍵，不只有管理者需要具備多元的思維，就連行銷、工程師、甚至第一線業務人員，都需要對於整個數位時代有一定程度的理解。

▎TGONetworks介紹 ▎

TGONetworks致力於建構全球優秀技術背景人才的學習成長平台，並輸出更多科技領袖。在台串聯了近30位的技術領導者，全球擁有870多位科技領袖與公司負責人。在TGONetworks，我們相信，在高階技術管理者的交流，能夠讓每位管理者的視野更上一層，雖然我們人在台灣，透過TGO的資料可以放眼全世界，向世界取經，並且在台灣的活動中互相砥礪成長，透過這些小小的努力，能讓台灣在數位時代的技術管理更上一層樓。