Quelle est la culture que nous voulons ?

Photo d’Alfons Morales

Dans son livre « Sapiens », Yuval Noah Harari explique que l’atout principal de l’Homo sapiens n’est pas son talent à construire des outils complexes (l’Homo neanderthalensis y arrivait très bien lui aussi) mais plutôt sa capacité à croire en des mythes communs qui vont fédérer des groupes d’individus.

Ce qui défini notre espèce, c’est donc finalement l’innovation sociale plus que l’innovation technique. En effet, une des caractéristiques qui nous rend uniques est que nous sommes capables de changer radicalement de culture, alors que nous gènes restent quasiment identiques.

Chez toutes les autres espèces, le changement de culture va forcément de pair avec un changement biologique et doit donc emprunter le long chemin de l’évolution. Côté humain, pour reprendre un exemple d’Harari, un centenaire né en 1900 à Berlin aura successivement vécu dans un empire, une république, un régime nazi, puis communiste, avant de finir ses jours dans une Allemagne réunifiée. Et tout cela avec le même code génétique. Car nous sommes capables de nous adapter à des cultures différentes, ce qui est exceptionnel dans la nature.

Concernant la transformation numérique à laquelle font face la plupart des grandes organisations en ce moment, cela signifie que le changement de culture est au moins aussi important que la transformation technologique.

Mais quelle est cette nouvelle culture vers laquelle nous voulons tendre, ce mythe qui nous fédère ? Pour nous, cela repose sur trois piliers : la confiance, l’ouverture et l’empathie par défaut.

1/ Confiance par défaut. Plutôt que de donner aux équipes un mode d’emploi leur expliquant comment faire leur métier, nous leur offrons de l’autonomie et la responsabilité de leur produit. Le fonctionnement est le plus horizontal possible et nous nous concentrons sur la qualité de ce que nous faisons plutôt que sur le nombre d’heures passées au bureau.

2/ Ouverture par défaut. À cause de la sensibilité de certains sujets, les agents de notre ministère ont l’habitude de partager l’information de manière restreinte. Dans nos équipes, nous travaillons sur des sujets assez peu sensibles, et s’agissant par exemple de notre messagerie instantanée, nous utilisons de préférence les canaux publics afin que tout le monde ait le même niveau d’information. Nous partageons également les codes sources de nos applications, car qui dit argent public dit code public.

3/ Empathie par défaut. Que nous soyons fonctionnaires, contractuels, freelances, civils ou militaires, tout le monde fait partie de l’équipe. Les bonnes idées viennent de n’importe où et se moquent royalement de nos contrats de travail. De la même manière, nous incluons systématiquement les utilisateurs de nos produits à chaque étape, parce que nous n’avons pas la science infuse et que nous souhaitons vraiment les comprendre.

Cette culture grandit chaque jour au sein de la fonction publique, en prouvant sa valeur à travers la qualité des produits que nous livrons régulièrement. Certes, elle est encore minoritaire mais l’histoire nous a appris que les cultures humaines changent rapidement, sans que nous soyons obligés d’attendre la lente évolution naturelle.

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Nouvelles du front de l’innovation publique

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Frédéric Bardolle

Frédéric Bardolle

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