Em busca do modelo de negócio perfeito

Modelo de negócio é um termo que habita o meu vocabulário empreendedor há mais de 15 anos. Desde 2002, quando comecei a assessorar candidatos à incubadora Gênesis da PUC-Rio, no desenvolvimento de seus planos de negócios, discutir sobre modelos já era algo recorrente nas reuniões com empreendedores.

O problema, naquela época, é que o termo não possuía uma definição comum. Em certos momentos, ele era utilizado para descrever o modelo de receitas, mas em outras era usado para descrever o modelo de distribuição ou operacional. Por causa disso, a sua definição correta sempre me intrigou.

Quatro anos depois, quando trabalhava na IBM, tive acesso a uma pesquisa feita com CEOs Globais que apontava a Inovação em Modelos de Negócios como prioridade número 1 destes líderes empresariais.

O que antes me intrigava passou a ser foco dos meus estudos.

Coincidentemente, no mesmo dia, encontrei um blog muito interessante, mas relativamente recente, de um consultor suíço chamado Alexander Osterwalder. Sócio de uma consultoria chamada Arvetica, ele relatava desdobramentos da sua dissertação de doutorado — uma abordagem de design para o termo modelo de negócio.

Uma das primeiras versões do canvas publicada em http://business-model-design.blogspot.com

Tudo era feito em organogramas de powerpoint e as primeiras versões gráficas do modelo de negócio criado eram publicadas na plataforma do Blogspot. Seus posts evoluíram e com ele surgiu o mundialmente famoso Business Model Canvas.

business model canvas original

Foi a partir desta descoberta que o termo modelo de negócio deixou de ser apenas um estudo para se tornar uma obsessão. Como fruto do meu aprofundamento no tema, em 2011, publiquei um ebook sobre diferentes tipos de modelos de negócios que teve mais de 10.000 downloads nas primeiras 24 horas após o lançamento. Depois desse marco, continuei a analisar modelos de empresas como um hobby pessoal.

Uma nova perspectiva sobre o canvas

Toda jornada empreendedora é formada por ciclos. O começo dos meus ciclos sempre foi marcado pelo desenho de um canvas e, seu final, por uma análise de lições aprendidas para entender onde eu poderia melhorá-lo — mesmo quando o ciclo havia sido positivo.

Ao iniciar mais um ciclo, em 2015, que resultaria na criação da Clara, percebi que era hora de fazer esse trabalho com mais calma e profundidade, questionando a própria ferramenta usada para isso.

Mas o que há de errado com o business model canvas? Absolutamente nada! O canvas é uma ferramenta fantástica, capaz de transformar um simples conceito teórico em algo prático e visual.

Mas Osterwalder o criou com base no cruzamento de diferentes teóricos que já haviam escrito sobre o tema muitos anos antes. Apesar da inovadora abordagem visual, a organização em blocos seguia teorias clássicas de administração e um formato genérico para atender aos mais variados tipos de negócios.

Exatamente por isso, eu acreditava que era possível trazer novas perspectivas para analisar e desenhar um modelo de negócio melhor para a Clara.

O grande problema das teorias de gestão é que elas foram concebidas, em sua maioria, há pelo menos 30 anos — algumas há mais de 60. Infelizmente, professores universitários, ainda responsáveis pela criação da maior parte das ferramentas estratégicas disponíveis na atualidade, são extremamente resistentes a mudanças. Preferem o que já foi amplamente testado e comprovado, deixando de lado o que é novo e pode ser melhor aplicado na realidade dos dias de hoje.

Muitos empreendedores, sem perceber, acabam por seguir o mesmo caminho em vez de repensar algo que está em uso por tanto tempo.

Eu achava que estava na hora de mudar isso.

Em busca de um novo canvas

Mesmo que o desejo de criar um novo canvas fosse ousado demais, já era tarde. Eu já havia mergulhado de cabeça no desafio de desenhar uma estratégia de sucesso para a Clara, usando-o.

Ao longo desse processo, percebi que também existia uma oportunidade para garantir a escolha de melhores estratégias. O desenho de um Business Model Canvas sempre gera dúvidas: como saber se a sua oferta de valor está bem definida? Como decidir entre diferentes tipos de canais? E assim por diante.

Apesar das metodologias que incentivam o teste de hipóteses, como a startup enxuta, o desenho de um Canvas acaba por gerar, na maioria das vezes, opções demais para testar e tempo de menos para validá-las.

Eu percebi que essas dúvidas poderiam ser reduzidas com uma melhor escolha dos nomes dos blocos. Nomes melhores permitiriam mais direcionamento na escolha de estratégias e menor número de hipóteses.

São Eles:

  • Por que, Como e O que (círculo dourado) no lugar de Oferta de Valor
  • Tribos no lugar de Segmentos de Clientes
  • Canais de Mão Dupla no lugar de Canais
  • Comunidade no lugar de Relacionamento com Clientes
  • Fontes de Receitas Previsíveis no lugar de Fontes de Receitas
  • Cultura e Pessoas no lugar de Atividades
  • Inovação aberta no lugar de Parcerias-Chave
  • Recursos Defensíveis e Escaláveis no lugar de Recursos-chave
  • Alocação de Capital no lugar de Estrutura de Custos
Para baixar o canvas 2.0 em PDF clique aqui

Talvez você não tenha percebido, mas eu também mudei o posicionamento e o tamanho de alguns blocos para que refletissem melhor a importância e os encaixes mais estratégicos. Dessa forma, os blocos ressaltam aspectos que passam despercebidos ou possuem menos importância na versão original.

Essa versão do canvas exige que se mergulhe de cabeça, se abra para o novo. Talvez seja necessário algum estudo e reflexão antes de desenhar uma primeira versão para o seu negócio.

Para lhe ajudar a compreender cada bloco um pouco melhor, vou detalhá-los agora.

Por que, como e o que (Golden Circle)

Como podemos explicar o sucesso de algumas empresas em um mundo em que o acesso à tecnologia é cada vez mais fácil? Como explicamos o sucesso de algumas poucas empresas que competem em indústrias saturadas de competidores, com acesso aos mesmos talentos, às mesmas agências, às mesmas consultorias, aos mesmos canais de divulgação?

Há algo mais em jogo do que muitos de nós consegue enxergar e isso sempre me incomodou. Até que eu esbarrei em um TED Talk que me deu uma luz sobre essa questão.

Simon Sinek, autor do livro Start with Why (Comece com o Porquê), se questionou sobre as mesmas questões e chegou à conclusão que todos os casos de empresas de sucesso na história pensam, agem e se comunicam exatamente da mesma forma. E é o completo oposto das demais empresas.

O autor decodificou essa forma usando o que ele chamou de círculo dourado.

O que, como e por que. Esses três simples elementos demonstram como algumas empresas se destacam e outras não.

O que — Cada organização no planeta sabe o que elas fazem. 100% delas.

Como — Algumas delas sabem como elas fazem.

Por que — Mas muito poucas empresas sabem porque fazem o que fazem.

Com o “por que”, Simon está perguntando: qual o propósito de sua empresa? Qual é a causa? Qual é a crença? Por que sua empresa existe? E, acima de tudo, por que alguém deveria se importar?

Como resultado, a forma como pensamos e nos comunicamos é de fora para dentro do círculo. Nós vamos do “o que” para o “por que”. É óbvio. Nós vamos da coisa mais clara para a mais confusa.

Mas as empresas inspiradoras, independentemente do seu tamanho ou indústria, agem e se comunicam de dentro para fora do círculo. Começando pelo “por que”.

Vejamos o caso da Apple. Se ela fosse como todo mundo, a comunicação deles soaria assim: “Nós fazemos ótimos computadores (o que). Eles são lindos, fáceis de usar e têm uma interface amigável (como).” Quer comprar um? Não empolgou, né? É assim que o marketing é feito pela maioria das empresas.

É assim, inclusive, como nos comunicamos pessoalmente. Nós dizemos o que fazemos, nós dizemos como somos diferentes ou melhores e assim esperamos algum tipo de atitude (uma compra, um voto ou alguma coisa do tipo).

“Aqui esta o nosso escritório de advocacia, nós temos os melhores advogados e os maiores clientes pois sempre entregamos excelência. Faça negócios com a gente.”

Mas essa forma não é inspiradora, certo?

Slogan da Apple: "Pense diferente"

É assim que a Apple realmente se comunica: Tudo o que fazemos, acreditamos desafiar o status quo, nós acreditamos pensar diferente (por que). A forma como desafiamos o status quo é fazendo nossos produtos lindamente projetados, fáceis de usar e com uma interface amigável (como). Acabamos fazendo excelentes computadores (o que). Quer comprar um?

Totalmente diferente, certo? Você provavelmente agora quer comprar um computador da Apple.

Tudo o que foi feito foi inverter a ordem da informação. Isso prova que as pessoas não compram o que você faz, elas compram o porquê você faz.

Isso explica porque pessoas que gostam de desafiar o status quo se sentem à vontade para comprar um computador da Apple. Também explica porque as pessoas compram um mp3 player da Apple, ou um telefone da Apple, ou um tablet da Apple.

Eu sabia que para a Clara ser bem sucedida, eu precisava começar com o por que.

Reflexões para o bloco do Círculo Dourado:
- Você começa com o por que?
- Por quê você acredita no que acredita?
- Qual é o propósito, a causa, a crença de sua marca?
- Como você o entrega?
- Como é a experiência que você oferece?
- Como você os ajuda a criar uma identidade?
- Qual é o produto ou serviço que você vende como resultado do seu porque e do seu como?

Tribos

Anos e anos se passaram desde o surgimento da nossa espécie, a vida moderna trouxe facilidades e uma menor dependência da vida em grupo para a sobrevivência.

Mas o ser humano não perdeu a vontade de socialização e nem o desejo de fazer parte de algo maior.

No fundo, nossos instintos nos dizem que fazer parte de um grupo cria uma sensação de segurança, mesmo que não seja fisicamente em um mesmo lugar.

Então porque quando refletimos sobre clientes, homo sapiens como nós, usamos o frio conceito de segmentação de clientes?

Segmentos são fatias, visões distantes e agrupamentos feitos por titulações sócio-demográficas que pessoalmente nunca me agradou.

A segmentação, quando mais avançada, olha por um aspecto um pouco mais comportamental, ainda assim de forma muito superficial. A maioria das vezes, ainda usamos segmentações como "população de alta renda" ou "pessoas idosas".

Será que realmente podemos separar consumidores em grupos pequenos, homogêneos, estáveis e previsíveis? Basta olhar ao seu redor para perceber que as coisas são muito mais complexas e transientes do que as ideias tradicionais de segmentação sugerem.

Vou dar um exemplo típico. No Rio de Janeiro, em um domingo de clássico, ao redor de Maracanã é possível observar grupos e mais grupos de pessoas caminhando em direção aos portões do estádio.

Há pessoas de toda a cidade — e até mesmo de fora dela — conversando animadamente. Jovens, crianças, pessoas de meia-idade, homens e mulheres. Todos estão no lugar para vivenciar a experiência de assistir a um clássico de futebol.

Alguns vieram com suas roupas normais, mas muitos estão vestindo a camisa do seu time, carregando bandeiras, usando bonés, gritando cantos de torcida.

Nenhuma técnica de segmentação seria capaz de capturar o perfil das pessoas entrando no estádio. Afinal, a única coisa que os une é que eles amam o futebol o suficiente para suportar filas e horas em pé gritando e pulando.

Existem conversas, risos e brincadeiras na fila, às vezes, infelizmente, brigas. Mas assim que o jogo termina e eles voltam para suas casas, o espírito se dissolve. Então o que observamos não é um segmento. Certamente, não se trata de uma amostragem homogênea e nem estável. Se tentarmos classificar as pessoas da fila com variáveis demográficas teremos tantos elementos comuns quanto encontrados em boa parte da humanidade.

Mas se a segmentação não nos diz muito aqui, que alternativa temos para analisar esse encontro de diferentes pessoas? A resposta é “Tribos”. Nos deparamos no Maracanã com a “Tribo do Futebol” ou a "Tribo do Time XYZ". Ou, em outras palavras, um grupo de pessoas vinculadas pelo seu amor ao jogo, atletas, partidas e por muitos outros aspectos sentimentais sobre esse esporte.

Claro, os membros da tribo aqui são fáceis de detectar (afinal, eles estão entrando no estádio para assistir a uma partida!). Porém, uma vez que deixam o estádio, são praticamente indistinguíveis dos outros, pois transformam-se de volta em moradores da cidade, avós, crianças, alunos do ensino médio, profissionais… Em outras palavras: são pessoas ligadas pelas emoções que desenvolveram em relação a um esporte.

A ideia de tribos (de consumidores), na verdade, remonta à década de 1980: o sociólogo francês Maffesoli argumentou que na sociedade pós-moderna as pessoas formam “tribos” para substituir as estruturas sociais perdidas — e muitas dessas tribos incluem estendidas práticas de consumo sociais. A melhor forma de definir estratégias para o público-alvo é explorar o senso de pertencimento que uma tribo proporciona.

O exemplo da tribo do Futebol talvez seja muito óbvia para você e até mesmo fácil de entender. Afinal de contas, eles possuem um “ponto de encontro tribal”. Mas outras tribos, ou essa mesma tribo em outras situações, não são tão fáceis de identificar.

Como diz Seth Godin, as tribos estão aí para serem lideradas.

Um bom exemplo são os corredores de rua. Eles já existiam havia muitos anos, mas sem um líder. Até que a Nike criou o Nike Run e passou a liderar esse grupo ajudando-os a se conectarem ainda mais por meio de seus eventos.

Sabíamos que a Clara atenderia empreendedores, mas seria a melhor definição para a tribo da qual eles fazem parte? Que tribo seria essa?

Reflexões para o bloco das tribos:
- Seus clientes potenciais têm um sentimento de pertencimento a alguma tribo? Qual?
- Que sentimentos que unem essa tribo?
- Esta tribo pode ser liderada?
- Membros dessa tribo acreditam no mesmo que você acredita?
- O seu por que é compatível com o por que dessa tribo?
- A qual tribo novos clientes irão se juntar depois de comprar de você? Quem eles se tornarão?

Canais de Mão Dupla

O mundo mudou e quando falamos de canais não estamos mais tratando de uma estratégia de mão única. É um diálogo interativo. É um relacionamento circular que vai e volta. O cliente deve ser uma fonte de fortalecimento do que sua empresa acredita e oferece.

do velho para o novo modelo de marca

Desde a invenção do termo web 2.0, em 2004, muito se fala da importância do uso da internet como um canal de duas vias para usar o poder das massas na criação de serviços e comunidades. Mas a discussão sobre canais dentro do seu conceito original do marketing ainda é essencialmente baseada na comunicação e distribuição em um sentido único.

Eu sabia que enxergar clientes como meros compradores era uma visão velha e batida, ainda mais nos dias de hoje em que eles podem atuar como fornecedores de conteúdo, de ideias, produtos e serviços.

A ascensão de modelos de negócios baseados em marketplaces, crowdsourcing e outros formatos de plataformas multilaterais trouxeram o conceito de via de mão dupla para uma posição de destaque. Porém, restringiram esta estratégia a apenas estes tipos de modelos.

Acredito que se trata de uma oportunidade mais ampla para empresas dos mais diversos ramos e indústrias. O uso de canais de duas vias para que clientes participem do fortalecimento da relação entre oferta e demanda deve ser um ciclo contínuo e crescente.

Um exemplo de empresa que não é uma plataforma, mas esta constantemente construindo novos canais para que clientes participem é o Starbucks.

Howard Schultz, CEO e fundador do Starbucks, lançou o site My Starbucks Idea (Minha idéia para o Starbucks), em 2008, para ajudar a aumentar o foco da companhia no cliente e no que eles desejam. Por meio do site, a Starbucks dá aos clientes uma visão do que a empresa está fazendo e os faz se sentir como parte de sua equipe interna.

O site é simples e transparente. Ao entrar no site, você pode escolher entre três opções:

  1. Enviar uma nova ideia.
  2. Ver ideias — o que as outras pessoas sugeriram/pediram.
  3. Ver ideias em ação — as vencedoras.

Após o envio das ideias, uma equipe de parceiros da empresa as analisa e, em seguida, escolhe entre as mais populares (com base nos votos do público no site) e as mais inovadoras. A partir daí, os principais decisores da empresa começam o planejamento para torná-las realidade.

A iniciativa teve um enorme sucesso e tem sido a fonte de ideias de produtos como Cake Pops (bolos no palito), Macchiato de Avelã e Wi-Fi gratuito, só para citar alguns. No aniversário de cinco anos do lançamento do site, em 2013, mais de 150.000 ideias já tinham sido geradas e 277 delas foram implementadas.

O site continua a ter um potencial tremendo para moldar a maneira como o Starbucks vem evoluindo ao longo do tempo, mantendo seu foco no cliente. Ele ajuda a empresa a se manter receptiva às necessidades de seus clientes, enquanto também ajuda a impulsionar o mecanismo de inovação dentro dela.

Eu gostava muito da ideia de um canal que funcionasse como um diálogo interativo, como uma conversa, uma troca constante entre a Clara e sua tribo.

Reflexões para o bloco de Canais de Mão Dupla:
- Como você acessa seus clientes e permite que eles acessem você?
- Quais canais permitem que você crie um diálogo interativo?
- Quais canais permitem que os clientes possam ser consumidores e produtores?
- Quais canais permitem criar efeitos de rede?
- Quais canais permitem que você crie loops de feedback?

Comunidade

Um dos principais insights sobre tribos é que o maior desejo de seus membros não é de se conectar com empresas, mas de se conectar uns aos outros. E uma empresa ou marca deve ser uma mera facilitadora dessa conexão.

"É relativamente fácil copiar uma tecnologia, mas é muito difícil copiar uma comunidade."

No livro de 2010 da National Geographic “Thrive”, o autor Dan Buettner faz um tour aos lugares mais felizes da Terra. Segundo sua pesquisa, a vencedora de nação mais feliz é a Dinamarca.

O povo de lá sente que está mais ou menos no mesmo nível dos demais. Independentemente de quem são em suas vidas profissionais ou pessoais, eles são todos iguais, parte de um sistema maior que trabalha para apoiar seus membros e onde todo mundo tem algo a dizer.

Acontece que os fatores que contribuem para a felicidade dinamarquesa são os mesmos que contribuem para um forte senso de comunidade e fortalecimento de uma tribo.

Na era das mídias sociais e da conectividade constante, estamos começando a nos questionar para onde o nosso sentido real de comunidade se foi — algo fundamental para o bem-estar de todos.

Então, como é que nós podemos nos “tornar um pouco mais dinamarqueses”, por assim dizer, e construir um senso de comunidade?

Seymour Sarason é considerado o primeiro psicólogo a aprofundar a investigação sobre o que cria um senso de comunidade. Ele identificou quatro fatores-chave: adesão, influência, integração e satisfação de necessidades e conexão emocional compartilhada.

Adesão — As pessoas precisam de limites que lhes digam claramente que fazem parte de algo e também para identificar quem não faz parte. Eles usam símbolos para identificar a adesão, como, por exemplo, o logotipo em camisas de um time de futebol.

Influência — os membros da comunidade precisam sentir que estão sendo ouvidos e que influenciam uns aos outros. Valor é criado nos dois sentidos. É aqui que o senso de igualdade se estabelece. É difícil tirar sarro da roupa de alguém quando estamos todos usando o mesmo uniforme.

Integração e Cumprimento das Necessidades — A ideia é que os membros se integrem suficientemente bem para que se sintam fortemente ligados ao grupo e que ele cumpra sua necessidade de pertencimento e reconhecimento. Os membros devem estar dispostos a ajudar uns aos outros em uma troca pela qual todos se sentem cuidados e são capazes de cuidar dos outros.

Conexão Emocional Compartilhada — A comunidade tem uma história compartilhada e compartilhar momentos é algo importante para todos. Eles passam tempo juntos, investem energia, compartilham experiências positivas e sentem que podem assumir riscos para se expressarem. Se membros recebem recompensas é mais provável que a comunidade cresça.

Algumas pessoas parecem pensar que formar uma comunidade é criar e manter uma página no Facebook. É preciso tomar cuidado, pois meras páginas em uma rede social são bem diferentes de comunidades on-line engajadoras.

Em comunidades reais on-line, os participantes debatem uns com os outros. A comunicação de usuário para usuário é o foco principal. Os usuários podem debater notícias da empresa, mas, os posts gerados pela empresa não são o ponto principal. A comunicação entre usuários tem muito mais impacto do que a comunicação gerada pela empresa com a qual os usuários podem interagir.

O Duolingo é uma ferramenta on-line de aprendizagem de línguas com mais de 100 milhões de aprendizes em todo o mundo que sempre foi uma referência desde o primeiro protótipo da Clara. No ano passado, eles lançaram 39 novos cursos de línguas, todos com uma equipe de menos de 40 pessoas. Como eles estão escalando tão rapidamente? Comunidade.

Com centenas de voluntários, o Duolingo foi capaz de capacitar sua comunidade para desenvolver, testar e difundir a palavra sobre seus cursos de línguas.

Isso não aconteceu da noite para o dia. Eles começaram pequenos até que a comunidade evoluiu para o ponto onde poderia realmente desenvolver mais conteúdo do que a própria equipe interna.

Outro excelente exemplo de uso de comunidades é na área de suporte a clientes. A Apple é um bom exemplo de empresa que possui uma comunidade de suporte onde usuários ajudam uns aos outros. Eu como usuário de um iPhone, Macbook e Apple TV já tinha recorrido inúmeras vezes a esses fóruns e sabia do valor que eles entregavam para os macmaníacos.

Em empresas de telefonia como T-mobile ou de tecnologia como a Cisco, as comunidades foram capazes de reduzir drasticamente a necessidade de investimentos na área de atendimento ao cliente.

É até difícil de listar todos os benefícios de comunidades. Ela é a melhor estratégia de relacionamento e conexão emocional com sua tribo, bem como ganho de escala em suporte e vendas, entre outros.

Comunidade me soava como a perfeita integração entre tribo, canais e produção de conteúdo para a Clara.

Reflexões para o bloco de Comunidade:
- Como você aproxima as pessoas?
- Como você permite que elas se conectem e se comuniquem umas com as outras?
- Como você permite que elas se ajudem?
- Como você cria um sentido de participação e pertencimento?
- Como você cria lealdade?

Fontes de Receitas Previsíveis

Geralmente, negócios funcionam assim: todos os dias, você abre suas portas e espera até que um cliente chegue. Não seria maravilhoso se você começasse o mês com uma grande base de clientes pagantes cobrindo seus custos e ainda gerando lucro? E se aquela renda estiver lá no mês que vem também?

As fontes de receita recorrentes consistem em fontes previsíveis que se repetem no futuro. Receita recorrente é uma coisa linda. Esse era um desejo antigo meu, algo que sempre faltou nos modelos de negócios dos meus ciclos anteriores.

“Quando você tem um modelo de negócio de receita recorrente, você raramente erra nas projeções do seu faturamento mensal em mais de 10 a 20%”, escreve Jeff Bussgang em seu livro, “Mastering the Venture Game”.

“Seu processo de previsão é muito mais preciso”, continua. “No início do mês, você começa com uma base para crescer em vez de começar a zero. Empresas que adotam o modelo de SaaS (software como um serviço) ou de software por assinatura, conseguem prever suas taxas de cancelamentos (churn) e novas vendas para determinar o crescimento. Você raramente é surpreendido por grandes flutuações nos resultados".

Saber o quanto sua empresa irá faturar daqui a um, dois ou três meses é um privilégio que todos os empreendedores deveriam desfrutar. Por isso, o uso de modelos de precificação que forneçam alto nível de previsibilidade e consistência futura é tão valorizado por empreendedores e investidores.

Quanto mais certeza sobre o comportamento futuro do seu fluxo de caixa, maior será o valor de mercado de sua empresa. Um exemplo óbvio dessa previsibilidade são empresas que cobram através de assinaturas. A Salesforce.com, por exemplo, tem seu valor de mercado estimado em 7.5 vezes o seu faturamento anual.

Modelos baseados em receitas recorrentes levam mais tempo para crescer, mas uma vez que atingem escala se tornam extremamente fortes e valorizados.

O oposto de receitas previsíveis, são receitas baseadas em transações únicas ou esporádicas. Isso é algo muito comum com empresas de jogos que vendem licenças únicas. A Electronic Arts, empresa que vende games, por exemplo, vale apenas 1.7 vezes o seu faturamento anual.

Apesar de vivermos em uma era de grande destaque para venda de modelos de assinatura (ou alguma espécie de cobrança recorrente), elas não são a única forma de encontrar o fluxo de receitas ideal. O que importa não é o uso de um modelo específico, mas sim o grau de previsibilidade por trás do modelo escolhido.

Esse grau de previsibilidade costuma ocorrer quando adotamos elementos de serviço como forma de aumentar o valor entregue a sua tribo de clientes.

A Nespresso, por exemplo, vende um produto em que praticamente vem um serviço de barista embutido. Seleção de cafés, um espresso bem tirado, uma experiência sensorial são alguns dos elementos de serviço embutido em uma oferta a qual é um verdadeiro sistema de comodidade e conforto para quem gosta de café.

Quando se trata de um sistema de cápsulas, você não está apenas pagando pelo café, você está pagando por conveniência e pela tecnologia que torna possível fabricar uma única xícara em segundos.

Uma vez que você adquire uma máquina Nespresso, é automática a dependência das cápsulas para se vivenciar a experiência completa. A grande maioria dos clientes é consumidor frequente de cafés e portanto cada máquina vendida representa uma compra recorrente de cápsulas ao longo de sua vida útil. Esse movimento garante previsibilidade financeira à Nespresso.

Outro fator importante na direção da oferta de serviços é a grande transição em andamento na sociedade. Opta-se cada vez mais por qualidade e eficiência, por alugar em vez de possuir.

Clientes abraçam relações de confiança e escolhem gastar seu dinheiro no que acreditam estar recebendo o melhor valor e comodidade. Em resumo, consumidores adquirem cada vez menos bens de consumo e utilizam cada vez mais serviços.

Este uso de serviços traz comodidades e facilidades — elementos extremamente valorizados no mundo atual. Afinal, é muito mais prazeroso e barato usar o Uber do que comprar um carro, dirigir no trânsito, procurar vagas, pagar pelo estacionamento, pela manutenção, seguro, combustível, etc. Uma vez que você passa a gostar de um serviço, o uso recorrente passa a acontecer.

Por isso, a escolha da estratégia de fonte de receitas previsíveis também era um objetivo meu e o elemento serviço passava pela escolha correta do "como" do círculo dourado da Clara.

Reflexões sobre o bloco de Fontes de Receitas Previsíveis:
- Qual o elemento de serviço que você oferece?
- Como ele incentiva a recorrência das suas receitas?
- Suas fontes de receita são previsíveis?
- Você usa valor agregado de preços? Ou estratégia de preço de conveniência?

Cultura e Pessoas

Cultura empresarial é como uma religião — um conjunto de valores que são seguidos e respeitados. Não é algo que apenas se fala, é algo em que se acredita e põe em prática. É a fé da empresa: uma série de crenças que guia todos que lá estão. Ela é a maneira compartilhada de fazer as coisas.

Não há culturas ruins ou boas, há culturas fracas ou fortes.

As culturas fortes são culturas criadas por seus fundadores. São eles os responsáveis por impor um forma forte de fazer as coisas, que as pessoas acreditam e que as tornam profundamente apaixonadas por estarem lá.

Em empresas com culturas fortes, elas acontecem de forma totalmente natural. A equipe se sente no mesmo navio, impulsionada pelo mesmo conjunto de crenças.

Uma forte cultura é a base de qualquer empresa de sucesso. Empresas podem evoluir, podem mudar seu foco, seus produtos e serviços, mas a cultura é algo para sempre. É a cola que mantém as pessoas e a estratégia juntas. É o que cria a base para toda a inovação futura. Se você quebra a cultura, quebra a máquina que, além de saudável, cria novos produtos e pensa em estratégias originais.

Eu sempre me perguntei porque a cultura é tão importante para uma empresa, até que uma vez li que quanto mais forte a cultura, menos processos corporativos uma empresa precisa.

O que faz total sentido. Quando a cultura é forte, você pode confiar em todos para fazer a coisa certa. As pessoas podem ser independentes e autônomas. Elas podem ser empreendedoras. Já notou como famílias ou tribos não exigem muito processo? Isso é porque há uma confiança tão forte baseada na cultura que ela substitui qualquer processo.

"Nossas crenças se transformam em pensamentos, os pensamentos em palavras, as palavras se tornam ações e estas ações repetidas se tornam hábitos. E estes hábitos formam nossos valores e nossos valores determinam nosso destino." — Mahatma Gandhi

Nas organizações (ou mesmo em uma sociedade) as quais a cultura é fraca, você precisa de uma abundância de regras e processos pesados ​​e precisos.

“A Cultura come estratégia de café da manhã” - Peter Drucker.

De forma complementar, David Cohen, fundador da Aceleradora Tech Stars, diz que o empreendedorismo “é um jogo baseado em pessoas”.

Todos já sabemos que existe um grande número de funções humanas sendo substituídas pela tecnologia. Muito se avançou em capacidade e velocidade de processamento de dados complexos e em processos mecânicos nos últimos anos.

Mas quando se trata de criatividade, ainda temos um longo caminho até conseguir substituir a capacidade do cérebro humano.

Por isso, não é exagero dizer que o fator mais importante de sucesso na jornada de um empreendedor encontra-se em sua equipe: é nela que reside o talento puro, o desejo de aprender e a habilidade de criar.

Não importa o segmento, indústria ou tipo de negócio que você possui, pessoas são a maior vantagem competitiva de qualquer empresa.

Mas enquanto a maior parte dos empreendedores não pensa assim, os fundadores de startups de sucesso do Vale do Silício investem 50% do seu tempo ou mais em recrutamento e seleção.

É isso mesmo que você leu: 50% ou mais. Você investe quanto do seu tempo? Muitos empreendedores que conheço ainda trabalham em cima de meia dúzia de indicações e uma entrevista por candidato. Infelizmente.

Para esses empreendedores do vale do silício, suas equipes não chegam nem a ser prioridade. Elas são uma obsessão.

Veja, por exemplo, Matt Mullenweg, fundador do WordPress. Em uma recente entrevista, quando lhe perguntaram se ele considerava ter desenvolvido algum superpoder como empreendedor, respondeu: — “contratação é o meu superpoder”. Mesmo depois de 13 anos, desde a criação do WordPress e mais de 20.000 currículos analisados, ele continua a participar ativamente desse processo.

Já Brian Chesky, CEO do Airbnb, diz que todo fundador deveria entrevistar e contratar pessoalmente os primeiros 300 funcionários de sua equipe, como ele mesmo fez. Esse processo é tão importante que, segundo ele, só deve ser delegado depois de treinar exaustivamente sua equipe de líderes para fazê-lo com a mesma qualidade que um fundador. Contudo, Brian ainda participa ativamente de inúmeras entrevistas e decisões de contratação.

"Sua primeira contratação é como criar o DNA da sua empresa. Seguida de outras 1.000 pessoas iguais nas contratações seguintes" — Brian Chesky

Em diversas empresas com cultura forte, incluindo o Airbnb, é muito comum que se contrate pessoas que fazem parte da sua tribo de clientes. Um dos itens da cultura do Airbnb é: "Seja um anfitrião — Para viver neste mundo onde você pode ser a casa de outras pessoas, você tem que fornecer hospitalidade. Anfitriões oferecem hospitalidade. O Airbnb é uma empresa de hospitalidade" — diz o manual de valores da empresa.

O mesmo faz a marca de bicicletas Schwinn, uma das mais antigas e tradicionais dos Estados Unidos. Todos os funcionários precisam ser "bikers" (gostar de andar de bicicleta), ou seja, fazer parte da tribo de clientes deles. A sede fica em uma grande área verde e possui bicicletas espalhadas por todo lado para que pessoas passeiem na hora do almoço ou sempre que quiserem relaxar ou praticar o esporte.

Contratação é a maior parte da construção de uma cultura. Assim como a remoção daqueles que não se encaixam na sua tribo.

O meu ponto aqui não é dizer que empreendedores devem entrevistar todo mundo. Mas sim de demonstrar que se trata da prioridade número 1 de suas empresas e, consequentemente, do seu modelo de negócios.

Eu mesmo tinha muito a melhorar nesse quesito e apesar de já possuir uma equipe que trabalhava há um bom tempo junta, era mais do que hora de colocar isso em primeiro plano no modelo de negócio da Clara.

Reflexões sobre o bloco de Cultura e Pessoas:
- Quais são os seus valores?
- Como eles são praticados para criar uma forte cultura?
- Eles representam um modo compartilhado de fazer as coisas?
- Como eles alinham as pessoas dentro da empresa?
- São usados como primeiro princípio para tomada de decisão?
- São usados para construir confiança e estabilidade entre a equipe?
- Como você atrai, entrevista e contrata pessoas?
- Como avalia talentos puros como criatividade, boa comunicação, análise e solução de problemas?
- Como encontra e seleciona pessoas que acreditam no seu por que? Que participam da sua tribo?
- Como você mede o encaixe deles com sua cultura?
- Quais são suas ações contínuas de treinamento e avaliação de performance?
- Quais são seus esforços para manter apenas os melhores na equipe?

Inovação Aberta

O conceito de inovação aberta foi criado por Henry Chesbrough, professor e diretor executivo no Centro de Inovação Aberta da Universidade de Berkeley.

Ao analisar o comportamento histórico das grandes firmas americanas ao longo do séc. XX, Chesbrough percebeu que o modelo de gestão da inovação utilizado nessas empresas foi bastante fechado no que se refere ao surgimento das ideias e sua aplicação no mercado.

Duas premissas fundamentais mantiveram esse modelo: “nós detemos os melhores talentos e, portanto, nossas ideias são melhores que a dos demais” e “se nós inventamos, ninguém melhor do que nós para comercializar”. Entretanto, essas premissas começam a ruir a medida que passamos por alterações sociais profundas na disseminação do conhecimento e, logo, na divisão do trabalho para a inovação.

A inovação aberta, quando praticada, promove ideias, pensamentos, processos e pesquisas abertos, a fim de melhorar o desenvolvimento de seus produtos, prover melhores serviços para seus clientes, aumentar a eficiência e reforçar o valor agregado.

Acontece que o termo sofre com a má interpretação da palavra “inovação” que costuma ser idealizada como uma espécie de truque de mágica, reservada a poucos e grandiosos momentos resultantes em uma verdadeira revolução no mercado. Eu mesmo idealizava inovação dessa forma.

Inovação é um processo contínuo.

De acordo com Ron Burt, um dos maiores cientistas sobre redes, estar em uma rede aberta em vez de uma rede fechada é a melhor forma de prever o sucesso de um empreendedor e, consequentemente, de uma empresa.

No gráfico, quanto mais à direita você for, em direção a uma rede fechada, mais repetidamente irá ouvir as mesmas ideias, que reafirmam o que você já sabe e acredita. Quanto mais à esquerda você for, em direção a uma rede aberta, mais você será exposto a novas ideias.

Acontece que existe um enorme potencial em se trazer conhecimento e experiências externas para dentro da sua organização sem que seja por meio de novas contratações para sua equipe.

Portanto, é preciso abrir o seu modelo de negócios para que pessoas de fora possam ajudar como se fossem parte da sua equipe. Você pode e deve fazer isso com a sua comunidade de clientes, bem como com a contratação de parceiros.

Inúmeras empresas prestadoras de serviço, criadas e geridas por mentes brilhantes, estão disponíveis no mercado para acrescentar ao seu negócio novas perspectivas e soluções.

Por melhor que seja sua equipe e todos os processos em torno da escolha e desenvolvimento dos seus talentos, você nunca será capaz de ter todas as grandes mentes brilhantes dentro da sua empresa.

Muitos deles criaram suas próprias empresas ou estão felizes em seus cargos atuais em outras empresas igualmente brilhantes. Mas por que isso deveria ser motivo para não aproveitá-los? O primeiro passo é admitir que sua equipe nunca será suficiente para encontrar as melhores soluções para seus desafios empresariais.

Veja, por exemplo, a Coca-Cola. Por mais que tenha uma equipe interna mundial de designers, publicitários, etc, ela contrata continuamente agências de design, de publicidade, de design thinking ao redor do mundo para ter constantemente novas visões sobre seus produtos e sua comunicação. Assim mantem-se sempre inovando.

Outro exemplo é a startup Descomplica. Em recente conversa com empreendedores, Marco Fishben, fundador e CEO, disse que pratica o conceito de inovação aberta desde os primeiros dias da empresa. Mesmo como um VP de Design, residente em Londres, a empresa possui contrato fixo com outros dois escritórios de design para continuar melhorando sua comunicação e experiência dos usuários.

Além de prestadores de serviços, também é possível aumentar sua rede aberta através de mentores, investidores e todos aqueles que podem trazer grandes quantidades de diferentes pontos de vista, novas conexões e a abertura de portas para novas informações ou redes de contato.

Parcerias não devem ser vistas como meras terceirizações de processos com as quais você não deveria gastar seu tempo por não serem parte do core-business. Parcerias precisam trabalhar como fontes contínuas de soluções e criatividade para aperfeiçoamento do seu core-business.

Eu queria poder contar com os melhores parceiros desde o início da Clara. Eu sabia que eles existiam, pois já conhecia vários deles.

Reflexões sobre o bloco de Inovação Aberta:
- Você aproveita conhecimento e experiência externa?
- Você contrata regularmente agências de marca, design e inovação para solucionar desafios?
- Você promove a inovação aberta com um conjunto de parceiros de alto padrão?
- Você convida regularmente pessoas de fora para ajudar e as trata como pessoas da equipe?
- Seu software tem código aberto? Você tem uma API aberta?
- Você tem mentores externos?

Recursos Defensíveis e Escaláveis

Recursos não são meros elementos de operação do seu modelo. Eles são excelentes oportunidades de defensibilidade e escalabilidade.

Em um mundo em que o acesso a tecnologia é cada vez mais fácil e acessível, não podemos mais pensar em recursos como commodities que todos possuem ou podem criar facilmente.

A recente aquisição do Linkedin por 26 bilhões de dólares pela Microsoft e do Whatsapp por 19 bilhões pelo Facebook são exemplos de quanto valor é criado por empresas que atingem o perfeito conjunto entre escalabilidade e defensibilidade.

Todo empreendedor deveria pensar nesses dois elementos desde o primeiro dia de suas empresas. Se proteger no longo prazo e crescer sem ter que investir tão pesadamente em recursos é um sonho possível. Afinal, eu mesmo já havia provado desse gostinho com a venda de planilhas.

Antigamente, a literatura acadêmica listava várias formas de se defender: acesso exclusivo a matérias-primas, posição geográfica favorável, regulações ou incentivos fiscais, patentes, etc.

No mundo digital, porém, essas formas são diferentes. Na internet, a transparência de informações é muito maior, fronteiras geográficas pouco importam, é fácil clientes clicarem e utilizarem produtos e serviços de competidores.

"Vantagens competitivas" ajudam sua empresa a se tornar bem-sucedida enquanto "recursos defensíveis" lhe ajudam a se manter lá.

Se você criar o seu negócio com boas vantagens competitivas sustentáveis, seu valor de mercado cresce à medida que suas receitas crescerem. E isso é ótimo. Mas se você conseguir crescer estas vantagens a ponto delas se tornarem recursos verdadeiramente defensíveis — que conseguem lhe defender de competidores — seu valor de mercado crescerá exponencialmente.

Segundo Bill Gurley, em seu artigo, The Keys to the 10x revenue club (As chaves para o clube 10 vezes a receita), vantagens competitivas precisam ser sustentáveis no longo prazo. Muitas delas possuem data de validade, ou seja, não se mantém como diferenciais por muito tempo. As boas vantagens competitivas são aquelas que são sustentáveis por períodos longos a ponto de conseguirem atingir o patamar de defensibilidade como no gráfico acima.

Se você está desenhando o seu modelo de negócios, não se sinta satisfeito até ter pensado bem nelas.

Um exemplo de recursos altamente defensíveis e escaláveis, nos dias de hoje, são algoritmos. Mesmo que você não seja um matemático ou um programador de computadores, já deve ter ouvido falar sobre o algoritmo de busca do Google ou sobre o algoritmo de preço dinâmico do Uber.

No atual cenário empresarial, você não sobreviverá por muito tempo sem os seus próprios algoritmos. Eles representam a perfeita soma de estratégia e execução escalável e defensível.

Outro exemplo de recursos defensíveis são dados. Tipicamente, algoritmos processam dados de uma fonte e os transformam em decisões ou novos dados para processamento futuro.

Por isso, o acesso a dados estruturados de alta qualidade é um elemento crítico para tecnologias de aprendizagem automática (machine learning) tão fundamentais para o desenvolvimento de inteligência artificial.

Enquanto ferramentas de inteligência artificial são feitas em códigos abertos e disponíveis para todos, um bom banco de dados proprietário bem estruturado é algo difícil de ser criado.

Possuir um banco de dados grande e de um domínio específico pode ser uma imensa vantagem competitiva no longo prazo.

É o que colocou a Tesla em primeiro lugar na corrida pela indústria de carros autônomos. Mesmo sem ter qualquer tipo de software que permitisse a direção autônoma, a Tesla embutiu a tecnologia de captura de dados necessária desde o seu primeiro modelo vendido.

Isso permitiu que à medida que mais carros foram vendidos, mais dados foram capturados e processados pela Tesla, melhorando seus algoritmos e banco de dados.

Em poucos anos, a Tesla tinha mais dados e, consequentemente, um melhor algoritmo do que empresas como o Google, que vinham investindo nesse segmento há muito mais tempo, porém, com apenas meia dúzia de carros rodando e capturando dados nas ruas de sua sede, em São Francisco.

A essa altura, eu já sabia quais os recursos necessários para a Clara. Inclusive, já tinha pensado em termos de escalabilidade. Eu só não tinha pensado ainda em como eles poderiam ser defensíveis.

Reflexões sobre o bloco de Recursos Defensíveis e Escaláveis:
- Que recursos você precisa desenvolver internamente?
- Eles são escaláveis?
- Possuem economias de escala?
- Eles são defensíveis?
- Você possui o seguintes recursos escaláveis e defensíveis: Marca forte? Efeitos de rede? Conteúdo? Algoritmos? Banco de Dados Estruturado?

Alocação de Capital

Uma vez escutei em um podcast o investidor Josh Hannag, Sócio Diretor na Matrix Ventures, dizer que os melhores CEOs são os melhores alocadores de capital.

Eu sempre tive dificuldades para responder sobre a lucratividade das minhas empresas anteriores, uma vez que tudo o que “sobrava” eu reinvestia em novas estratégias de crescimento. Escutar essa frase do Josh era como finalmente entender o porquê dessa minha dificuldade.

Para crescer é necessário investir. Mas a necessidade de manter custos baixos e controlados conflita com os investimentos necessários para a evolução da empresa.

Imagine um cenário no qual duas empresas batalham para inovar, crescer e conquistar mercado. A empresa A mantém sua alocação de capital consistente em equipe, tecnologia e marketing, fazendo poucas mudanças ao longo do tempo. A empresa B está constantemente avaliando sua alocação de capital, decidindo aumentar ou reduzir investimentos conforme sua estratégia muda e se ajusta em busca de um crescimento mais acelerado e novas oportunidades de mercado. Ao longo do tempo, qual das duas empresas você acha que irá se destacar?

Se você escolheu a empresa B, você esta certo. Na verdade, uma pesquisa da Mckinsey indica que após 15 anos a empresa B irá valer 40% mais do que a empresa A.

A mesma pesquisa apontou que a maior parte absoluta das empresas pesquisadas se parece com a empresa A. Isso demonstra que existe uma enorme desconexão entre o comportamento de estrategistas que descartam negócios pouco atraentes ou dobram suas apostas em grandes oportunidades e a forma como eles alocam o capital de suas empresas.

Ao longo de dois anos, os pesquisadores da Mckinsey, tentaram entender se existe um padrão de alocação de capital, sua relação com performance e suas implicações com a estratégia. Eles descobriram que, apesar da inércia ainda dominar a maioria das empresas, naquelas onde o capital flui mais facilmente em direção às oportunidades de investimento os retornos no longo prazo são maiores e o risco de falência menores.

O caso da Netflix é um belíssimo exemplo de alocação de capital em harmonia com a evolução de sua estratégia. A empresa investirá 24 bilhões de reais na produção de suas próprias séries, uma vez que esse passa a ser o seu principal recurso defensível no mercado de vídeos sob demanda.

O destino do capital em sua empresa não deve ser visto meramente como custos e, portanto, não enxergue-o como "capital sendo queimado". Capital é um recurso valioso que permite realizar objetivos estratégicos e deve mudar conforme as prioridades e as oportunidades mudarem. Ou corra o risco do mercado fazer isso por você. Qual opção você prefere?

Para a Clara, eu estava decidido a tornar esse um dos blocos mais dinâmicos do seu modelo de negócios.

Reflexões sobre o Bloco de Alocação de Capital:
- Onde você aloca seu capital?
- Você muda sua alocação conforme sua estratégia?
- Você investe pesadamente nos recursos escaláveis e defensíveis?

Em constante evolução

Acredito que este seja um canvas mais moderno e mais alinhado com o mundo atual. Mas exatamente pela velocidade com que nossa sociedade se move, esse modelo precisará de evolução constante. Enquanto eu ainda estiver vivendo e respirando esse tema, com certeza, publicarei novas atualizações.

Para baixar o canvas 2.0 em PDF clique aqui

Assim como um monge passa sua vida inteira buscando o nirvana, a busca pelo modelo perfeito provavelmente será a busca de uma vida inteira.

Um canvas para todos?

Talvez este canvas não sirva para você. Talvez não nesse momento. Você pode começar desenhando um lean canvas ou até mesmo usando o canvas tradicional, se quiser. Tudo bem.

Mas não julgue antes de fazer um exercício e tentar desenhar o seu modelo usando-o. Veja quais os padrões convencionais você quebrará ao tentar preencher todos os blocos. Que novo negócio surgirá a partir desse exercício.

Também gostaria de deixar claro que não é necessário que sua empresa tenha ou já nasça atendendo o direcionamento dado por cada um dos blocos sugeridos. Mas é muito importante que se caminhe ao máximo na direção apontada por eles. Quem sabe até atender a todos algum dia.

A Clara mesmo não preenche todos ainda perfeitamente. Mas nós trabalhamos duro para que possamos preenchê-los em um futuro breve.

Ufa! Você chegou ao final!

Sim, eu sei, esse foi um post longo. Eu juro que tentei de todas as formas reduzi-lo ou separá-lo em posts diferentes. Mas em todas elas, a experiência ficou pior ou muito fragmentada para apresentar e explicar um assunto novo como esse.

Espero que tenha gostado do que leu até agora e se você acha que ele pode virar um livro (ainda mais rico em detalhes), me dá um toque nos comentários. Tenho muito mais material sobre esse canvas.

Nos próximos posts vou me aprofundar nas estratégias escolhidas para a Clara em cada um dos blocos.

Caso tenha ficado com alguma dúvida, me mande nos comentários abaixo. E, se você curtiu, recomende e me siga para futuros updates. Até a próxima.