Y sin embargo, la estructura #narrativa de la National Football League (NFL) es tan pero tan buena, que logra mantenernos atentos y en vilo a lo largo de todo un año. El arco narrativo de cada temporada comienza el día siguiente del Super Bowl y termina la noche en que el trofeo Vince Lombardi es entregado a un nuevo campeón. En el medio, agencia libre, trades, pre draft, draft y post draft, campamentos de novatos y un sinfín de acontecimientos que se convierten todos, en recursos narrativos que mantienen al público pendiente e involucrado, y al producto como algo atractivo y deseable.

Para la muestra, el tremendo laburo que se mandaron Los Angeles Chargers comunicando su calendario de partidos (algo a lo que solo la NFL sabe encontrarle el lado emocionante… es un calendario de partidos!!!). Un video con el que le dijeron a todo la liga, estamos aquí y nos bancamos lo que venga: tiene referencias, algunas tranquis, otras muy fuertes (pregúntenle a los Browns, si no) propias del universo NFL [a mi equipo, por ejemplo, literalmente lo enterraron: nos dijeron muertos 😅].

Hoy los fans de los Chargers sacan pecho. El viaje del héroe está en marcha.

Comparto algunas capturas. El video completo puede verse aquí.

#Storytelling #Storythinking #Storydoing #Entretemiento #Marketing

Esa es la razón por la que la campaña #Betterworkforwomen de Indeed.com a propósito de la brecha salarial entre hombres y mujeres, cumple con su objetivo: logra, más allá del mensaje final que quiere transmitirte, que te identifiques con el protagonista de la historia que está contando. Entendés el problema, porque sabés cómo se siente.

Si te interesa conversar sobre el tema o empezar a aplicar #storytelling a tu narrativa de marca, nada más pegame el grito. Es un viaje de ida! ;)

Metkalf, con apenas 18 partidos, tenía la difícil (jodidísima) tarea de enfrentar al mejor jugador defensivo de la liga en 2019 y uno de los 4 jugadores con un rating de 99 en Madden 21, el Fifa de la NFL (un dato de color que dice muchísimo de su nivel de juego).

Al final, el partido fue para Seattle y — puede decirse — DK ganó su duelo personal contra Gilmore (touchdown incluido). Hoy, DK publicó una foto en la que se les ve juntos, acompañada de una frase tan simple como poderosa: «Show me my opponent».

Solo aceptando el desafío de enfrentarnos a los grandes — sin miedo, pero con humildad — nos marca el camino hacia la grandeza.

Uno de los grandes problemas de Marketing de la mayoría de emprendedores (y de muchas empresas), es centrar sus esfuerzos de diseño y de comunicación, en satisfacer necesidades.

(¿Leí bien?)

Si si, leíste bien: si algo he aprendido trabajando con emprendedores en el diseño de propuestas de valor, es que hablar de necesidades, es hablar de la nada misma.

Vamos directamente al grano: El rol de tu función de marketing consiste en resolver problemas. Punto.

(Pero… ¿Acaso no se trata de lo mismo?)

No y no. El primer “ no “ es casi ontológico y tiene que ver con que una necesidad se define como una carencia (algo que te falta). En cambio, un problema debería definirse en términos de ganancia (el valor que generas para tu cliente).

El segundo “ no “ es más simple y más práctico todavía: aunque te concentres en satisfacer la necesidad, puede que no resuelvas el problema, y si no resuelves el problema, tu cliente simplemente se va a mudar a la tienda del vecino. Apague y vámonos.

El rol de tu función de marketing consiste en resolver problemas. Punto.

Hablando del tema, en 1991 se armó un lio serio en el Departamento de Informática de la Universidad de Cambridge. Su protagonista: el café.

Imagínate que tienes que caminar desde tu lugar de trabajo hasta la última oficina del edificio, el único lugar en el que está permitido preparar café y donde está la única máquina para hacerlo. A más de uno visualizar ese escenario ya debió generarle un temblor en el ojo.

Ahora, imagínate que llegas y… ¿es obvio lo que sigue, no? La cafetera está vacía. El último en servirse se olvidó (o no quiso, porque también hay gente así) de rellenarla.

Cuando una historia así se plantea en términos de “ necesidad”, seguramente lo que surge como respuesta es tener más y más cafeteras. Pero cuando se plantea en términos de “ problema “, la solución es otra.

Quentin Stafford-Fraser y Paul Jardetzky crearon la primera webcam de la historia. Lo hicieron para transmitir a través de una red interna, una imagen en vivo de 128*128 pixeles del cuarto de café del Departamento de Informática de Cambridge. La llamaron XCoffee.

¿Absurdo? No. Lo absurdo hubiera sido concentrarse en la carencia y en llenar el cuarto de café con más y más cafeteras que muy posiblemente a la corta o a la larga, tampoco hubieran sido rellenadas (o peor aun, que simplemente hubieran estado ociosas).

Y es que el problema en esta historia no era el café. Stafford y Jardetzky entendieron que lo que estaba en juego y lo que había que resolver era algo mucho más valioso, lo más importante en cualquier equipo de trabajo que se precie de serlo: la confianza. Resolviendo la necesidad, no hubieran resuelto el problema.

Al año siguiente la primera webcam comercial salió al mercado con el nombre de XCam. La compu o el teléfono desde el que estás leyendo esto, seguramente tiene una. La última cafetera filmada por la XCoffee llegó a ser subastada en eBay por más de 3000 libras esterlinas. Hoy hace parte de la colección permanente del Heinz Nixdorf MuseumsForum en Paderborn, Alemania.

Necesidades o problemas. Cafeteras o webcams. Tú decides.

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Quienes trabajamos en el diseño de propuestas de valor, hemos aprendido que lo funcional es solo una pequeña parte del todo.

Por supuesto, si el limpiador no limpia, si el auto no se desplaza, si el reloj no da la hora, difícilmente tendríamos un futuro favorable como marca. Y sin embargo, a pesar de lo simple y contundente que puede parecer esta lógica, lo funcional está lejos de ser el elemento definitorio de nuestras decisiones de compra.

La evidencia científica está ahí y va en aumento: las emociones -no los razonamientos lógicos- son las que determinan nuestro comportamiento como consumidores (y nuestras decisiones en general): compramos bajo la promesa implícita de cómo habremos de sentirnos al usar algo, al vestir algo, al compartir algo.

En ese sentido, cualquier empresa que pretenda diferenciarse en el mercado y alcanzar sus objetivos, debe empezar a tomarse en serio y de manera profesional, la gestión de experiencias como un elemento esencial de su función de marketing.

Conocer, comprender y gestionar el impacto de todas las interacciones con sus clientes, corrigiendo aquellas que generen dolor (respuesta emocional negativa) y maximizando aquellas que sean consideradas valiosas (respuesta emocional positiva), debe convertirse en la hoja de ruta de toda la organización (y esto es solo una parte de todo cuanto hay que tener en cuenta).

Dejemos algo claro: la gente no quiere tu limpiador, tu auto o tu reloj. La gente lo que quiere es que resuelvas sus problemas (tener la mesa limpia, poder desplazarse a discreción o llegar a tiempo). Quien logra asimilar eso ya recorrió la mitad del camino. Pero quien logra entender que en última instancia, lo que la gente quiere, es sentirse cómoda, libre, respetuosa y responsable, será quien al final del día, gane la batalla por la atención y la lealtad del cliente.

Bien lo sintetizó a su manera Maya Angelou: “ la gente olvidará lo que dijiste, olvidará lo que hiciste, pero nunca olvidará cómo la hiciste sentir “.

§

Nota escrita para acompañar el informe sobre Customer Experience realizado por Roqué Marketing Insights y el ICDA, ecuela de negocios UCC.

Los interesados en acceder al informe, podrán hacerlo desde la web del ICDA.

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Inmersos en una sociedad en la que la empresa se ha convertido en una institución básica -a la par de la familia y de la escuela-, el management está presente en nuestras vidas en casi todo momento. Pese a ello, es una disciplina cuyo propósito no suele ser claro para el común de la gente.

El trabajo de un mánager consiste en tomar decisiones. Saber qué se debe hacer, cómo y cuándo. Como con muchas otras cosas, es más fácil decirlo que llevarlo a la práctica, pero de eso se trata.

Para Marcel Planellas (profesor español de Esade Business School), el proceso puede representarse como un círculo compuesto por tres etapas que se suceden en forma sistemática, y de cuya integración dependerá la eficiencia de cualquier decisión. Estos tres momentos son analizar, elegir e implementar.

Tomar decisiones sin la información adecuada implica un riesgo innecesariamente alto.

Por eso la etapa de análisis consiste en tener lo más claro posible cuáles son los objetivos que se pretenden alcanzar; conocer y saber interpretar las circunstancias de la organización y del equipo de trabajo, lo mismo que las variables que podrán afectar positiva o negativamente en lo que finalmente decidamos.

Entre las posibles alternativas que surjan del análisis previo habremos luego de elegir la que consideremos más adecuada, es decir, la que sea más viable de ejecutar según los recursos y la más coherente con la cultura y con los objetivos de la organización. Lo que sigue es materializar esa elección.

De nada serviría saber que el próximo partido podríamos ganarlo jugando de contragolpe, si al final optamos por no poner un pie en la cancha.

Decidir sin ejecutar puede ser un interesante ejercicio mental, pero en el mundo de los negocios es lo mismo que decir que preparamos cabrito patagónico, pero con una pechuga de pollo.

Cuestión de estilos

No obstante, lo común es que estas tres etapas no estén siempre presentes, lo que da lugar a cuatro estilos en la toma de decisiones.

Reflexivo. Es aquel en el que se lleva a cabo el análisis de la situación, se elige la decisión más adecuada, pero nunca se lleva a la práctica.

Activo. Es en el que participamos en forma directa en la implementación, solo para luego evaluar las posibles consecuencias de la misma. Una forma fácil de describirlo sería: “Hagamos y vemos qué pasa”.

Prueba y error. Es el más común y lo ponemos en práctica cuando obviamos la parte del análisis. Decidimos sobre supuestos y presunciones. “Esto puede llegar a servir, pero no sabemos por qué”, es lo que nos decimos a nosotros mismos, o “acá las cosas siempre se hicieron así”, en su versión mas desastrosa.

Integrado. Reúne las tres etapas expuestas por Planellas, pero no de forma transitoria, sino como algo sistemático y continuo: analizamos, elegimos, implementamos, evaluamos (volvemos a analizar), corregimos (volvemos a elegir) e implementamos nuevamente. Una y otra vez hasta conseguir los objetivos.

La próxima vez que alguien le diga que se dedica al management , ya tendrá un poco más claro lo que le está queriendo decir y sabrá que no le está diciendo simplemente que es jefe.

Un jefe manda, pero un mánager, un buen mánager, sabe cómo tomar buenas decisiones.

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Nota publicada el 2 de julio de 2017 en La Voz del Interior.

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Hace algunos años la consultora británica Vantage Hill Partners realizó un estudio entre más de un centenar de CEOs a nivel mundial, con el propósito de identificar cuál es el mayor temor que enfrenta un directivo empresarial en el desarrollo de sus tareas. El resultado no pudo ser más contundente: los CEOs le temen a ser considerados incompetentes.

La investigación reveló que este miedo a no estar a la altura del cargo, a ser tenidos por otros como “ impostores” (los investigadores usan esta expresión a partir del denominado “ síndrome del impostor “, acuñado por las psicólogas Pauline Clance y Suzanne Imes a finales de los 70s), degenera en una notable pérdida de confianza por parte de los directivos, y a su vez, en un deterioro progresivo de las relaciones laborales e interpersonales con sus pares y con sus equipos de trabajo. Básicamente se trata de un círculo vicioso que se blinda a sí mismo.

Sin embargo, en un mundo volátil, donde los cambios (en especial los tecnológicos) se suceden cada vez con mayor velocidad y repentismo, y donde los patrones culturales están siendo modificados en extremo por las nuevas generaciones que acceden al mundo laboral, es difícil -por no decir imposible- que una persona pueda llegar a ser absolutamente competente en todas las materias que hacen al oficio de dirigir y tomar decisiones.

El temor a sentirse incapaces es por dialéctica un miedo a que otros puedan ser mejores que uno mismo. Visto desde esa perspectiva, el otro deja de ser un aliado y se transforma en una amenaza, en alguien de quien hace falta defenderse. Lo irónico de esta apreciación, radica justamente en que la tarea de un manager no consiste en ser el más capaz o en tener todas las respuestas, sino en saber aprovechar y potenciar lo mejor de todos cuantos hacen parte de su organización.

En ese sentido, la gran innovación en management de nuestro tiempo no pasa por el desarrollo de nuevas tecnologías aplicadas a los procesos de toma de decisiones o por la concepción de modelos de gestión fuera de lo común. No, la gran innovación en management es (y ha de ser) esencialmente actitudinal. Dicho en palabras de Sydney Finkelstein, profesor de Tuck School of Business, el directivo debe aceptar el desafío de convertirse en un “superjefe”.

Para Finkelstein -quien investigó por años las características que tienen en común exitosos referentes del mundo de los negocios como Ralph Lauren, Larry Ellison, George Lucas o Mary Kay Ash-, la diferencia entre un CEO convencional y un superjefe, está dada por el convencimiento que tienen estos últimos de que su legado como directivos no consiste solamente en crear empresas exitosas, sino en entrenar y mentorear a los futuros líderes que habrán de reemplazarlos y que llevarán la organización un paso más allá.

Esta forma de entender el rol directivo, fue expuesta por Jack Ma -el multimillonario fundador de Alí Baba- durante el Foro Económico Mundial de 2016: “si quieres ganar en el siglo 21, tienes que capacitar a los demás, tienes que asegurarte que las otras personas sean mejores que tú, entonces vas a tener éxito”.

El gran miedo de un CEO no debería ser creerse incapaz de hacerlo todo; por el contrario, debería ser creer que puede serlo.

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Nota publicada el 6 de agosto de 2017 en la edición impresa de La Voz del Interior.

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Ayer* se realizó el primer encuentro de Recursos Humanos en Organizaciones Responsables de la Universidad Católica de Córdoba. El evento tuvo como invitado especial al Dr. Juan José Almagro**, quien en una charla que llevó por título “Jefes, jefazos y jefecillos”, expuso sus ideas sobre la importancia de formar directivos capaces de dignificar la función personal y social del trabajo.

Por mi trabajo en el ICDA, tuve la oportunidad de conversar con él previo al inicio del encuentro. Lo hicimos sobre el papel de las universidades en la capacitación de los futuros directivos, sobre el miedo de los CEOs*** a ser considerados incompetentes (y sobre cómo esto influye negativamente en su proceso de toma de decisiones y en su estilo de liderazgo), y por último, sobre un tema que viene dándome vueltas por la cabeza hace ya un tiempo: liderar desde la humildad.

Transcribo lo que me dijo cuando tocamos este tema:

“ La humildad es el único antídoto que conozco contra la depresión. El gravísimo problema de los CEOs es fundamentalmente que, como se consideran que están por encima del bien y del mal, cuando se dan cuenta que no es así, se deprimen.

Por eso el CEO, el líder (…) debe ser fundamentalmente humilde y tiene que ser capaz de acercarse a los demás y compartir.

Al final en la empresa, yo creo que hay aspectos que descuidamos extraordinariamente, y uno es la comunicación, que es involucrar a todos en el proyecto común. Eso es la comunicación, no es otra cosa: involucrar a todos en el proyecto común.Los directivos deben aprender a encontrar una forma de hacer las cosas en la que mande sobre todo el respeto, además de eso que la sociedad le está demandando a las propias empresas y a las grandes organizaciones. Tal cosa es que, además de dar resultados, de ofrecer trabajo, de ser innovadoras y de ser competitivas, la empresa tiene que hacer todo eso en un escenario que sea mucho más amigable, mucho más humano.

La sociedad hoy pide otras cosas, y esas cosas hay que dárselas desde la empresa si la empresa quiere seguir siendo empresa, y si el jefe quiere seguir teniendo esa condición. “

§

[* ] Nota publicada originalmente el 12 de mayo de 2016.

[*] Español. Doctor en Ciencias del Trabajo. Doctor “ honoris causa “ de la Universidad Católica de Córdoba. Miembro de los consejos de administración de MAPFRE Global y MAPFRE América. Vicepresidente de UNICEF España.

[**] La afirmación se desprende de un estudio realizado en Europa hace ya un par de años. Un tema sobre el que espero poder escribirles pronto.

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