Articolo di: Otto Scharmer

Tradotto da: Manuela Pagani Larghi e Paolo Fedi

In un’epoca di crisi planetaria mentre le università sono sempre più sotto attacco, una domanda fondamentale è gradualmente emersa al centro dell’attenzione: qual è il ruolo delle università nella società, e quale dovrebbe essere il loro ruolo nel futuro?

Storicamente, le università sono state centrali nel promuovere la mobilità sociale. Più recentemente, e in modo preoccupante, le abbiamo viste diventare strumenti di rafforzamento di privilegio e disuguaglianza. Di fronte a queste fide ecologiche ed economiche, come dovrebbero apparire le università del futuro? Per che cosa le società hanno bisogno delle università?

Questo articolo esplora la questione da una prospettiva storica, osservando sia l’evoluzione delle università come istituzioni, sia l’evoluzione stessa dell’idea e della missione delle università e del loro ruolo nella società. Ritengo che le università debbano evolversi in ecologie dell’innovazione per il fiorire umano e planetario — centri (hubs) che, di fronte al collasso e al disfacimento sistemico, coltivino prassi di rigenerazione del suolo, del sé (di sé stessi) e della società.

Le strutture educative tradizionali non riescono a fornire a leader e professionisti l’alfabetizzazione della trasformazione necessaria per affrontare le sfide complesse del nostro tempo. Per aggiornare i modelli e le metodologie, passando da una “educazione per l’impiego” a una “educazione per il fiorire umano”, educatori e leader dovranno evolvere i propri strumenti. Invece di apprendere riflettendo sul passato, dovranno imparare percependo e attualizzando il futuro mentre emerge (definizione di presencing). Senza questa evoluzione nelle capacità di apprendimento e leadership, tutte le idee e il discorso sulla riforma strutturale rimarranno astratti e inefficaci. Il risultato sarà semplicemente “di più della stessa cosa”.

Qui di seguito presento sette proposte sull’evoluzione delle università, i limiti dell’educazione tradizionale e i cambiamenti necessari affinché l’istruzione superiore possa realizzare il proprio più alto potenziale.

Questo documento contribuisce al gruppo OCSE High Performing Systems For Tomorrow, che si concentra su come reimmaginare le istituzioni educative di fronte all’IA. Come afferma uno dei suoi membri, Olli-Pekka Heinonen, direttore generale dell’International Baccalaureate (IB) ed ex ministro dell’Istruzione finlandese:

Le università si trovano in una situazione difficile. I cambiamenti sociali le spingono a trasformarsi e a reinventarsi, ma quando sono sotto attacco tendono a bloccarsi e a difendersi. La proposta di Otto Scharmer, di identificare le università come ecologie dell’innovazione per il fiorire umano e planetario, è tempestiva e preziosa. L’università è la risposta più ovvia alla domanda su dove si dovrebbe andare, per imparare e per contribuire alle soluzioni delle minacce esistenziali reali per l’umanità e su come utilizzare le capacità umane al loro massimo potenziale.

1. L’idea di università: Dal trasferimento della conoscenza alla prassi della trasformazione

L’idea di università si è evoluta in varie fasi. Nel mondo occidentale, questa evoluzione ha seguito approssimativamente il seguente percorso.

Il modello di università del XXI secolo, che sta iniziando a prendere forma, deve fondare ricerca e insegnamento nella prassi della rigenerazione del suolo, del sé e dei sistemi sociali. Deve coltivare consapevolezza di sé e creatività attraverso l’esposizione alle sfide del mondo reale e attraverso campi di pratica esperienziale. Secondo il Rapporto sullo Sviluppo Umano dell’UNDP del 2024, due terzi della popolazione mondiale sono disposti a sacrificare parte del proprio reddito personale per affrontare il cambiamento climatico. Tuttavia, la stessa percentuale prova un senso totale di impotenza, ritenendo che qualsiasi azione intrapresa non avrà alcun impatto reale.

Questo scarto — tra la volontà di agire e la percezione di impotenza — deve essere colmato dalle università del XXI secolo. Senza superare questo divario tra conoscenza e azione, rischiamo di generare ulteriore conoscenza scollegate dall’azione consapevole, ovvero: aria fritta, “di più della stessa cosa”.

2. Un vuoto di leadership di fronte al dissesto

Viviamo in un’epoca di profondi fallimenti istituzionali e di leadership, evidenziati da una sfiducia globale verso le istituzioni tradizionali. Nessuna organizzazione — sia essa un governo, un’impresa, un’istituzione multilaterale o perfino la società civile — è in grado di risolvere a sola le sfide più grandi.

Nel mio lavoro di “ricerca basata sull’azione” al MIT, ho lavorato con team di leadership in diversi settori e ho potuto osservare in prima persona questo vuoto di leadership. Ai leader di oggi mancano gli strumenti e le pratiche necessari per raggiungere un cambiamento nei complessi sistemi intersettoriali. Le università, anche se sotto attacco, devono fare di più che solo difendere lo status quo. Devono intervenire per colmare questo vuoto ripensando il modo in cui educano alla leadership, alla collaborazione e alla trasformazione sistemica nel futuro.

3. Il problema dell’educazione manageriale tradizionale

Per illustrare i modelli di apprendimento non più attuali nell’istruzione superiore, consideriamo un esempio concreto: la formazione manageriale nelle business school. Sebbene questo sia solo uno dei tanti esempi, si possono fare osservazioni simili anche per l’ingegneria e per altre discipline STEM e non STEM. Secondo la mia esperienza, l’educazione universitaria e manageriale attuale sopravvaluta tre aspetti e ne sottovaluta altri tre:

I. Sopravvalutiamo il non conoscere e sottovalutiamo il non-sapere

Avendo trascorso metà della mia vita professionale creando conoscenza, mi costa ammetterlo, ma la conoscenza è sopravvalutata. Dico questo perché molte delle cose che contano davvero nella leadership e nei processi decisionali sono proprio quelle che non sappiamo. In particolare, non conosciamo il futuro. Nessuno lo conosce. Eppure, come promotori del cambiamento e leader, dobbiamo usare il nostro miglior discernimento per agire nel presente, in previsione di ciò che sta per accadere.

Il non-conoscere è la capacità di accogliere l’incertezza — di ascoltare, percepire, e co-percepire da un luogo più profondo. Accedere al nostro non-conoscere è all’origine di ogni grande impresa e della vera creatività: è ciò che ci consente di far emergere qualcosa di autenticamente nuovo. Nell’era dell’IA, sviluppare la capacità di ascoltare, percepire, co-percepire e sintonizzarsi con ciò che non è ancora conosciuto diventa una competenza fondamentale per l’apprendimento e la leadership.

II. Sopravvalutiamo la comodità e sottovalutiamo il disagio.

Chiunque si occupi di sviluppo della leadership lo sa: finché i leader restano nella loro zona di comfort, non stanno imparando nulla che possa generare un cambiamento significativo. Il cambiamento comportamentale richiede di attraversare il disagio.

È naturale attribuire valore alla comodità e e di essere riluttanti ad accettare il disagio. Tuttavia, per essere radicalmente onesti su dove il sistema attuale è rotto, e su dove stanno emergendo nuove sfide e opportunità, dobbiamo impegnarci in attività di raccolta dati e percezione che non siano condizionate dalla nostra zona di comfort. Se il nostro processo di creazione di senso si limita ai dati provenienti dalla nostra zona di conforto, per lo più rischieremo quasi certamente di restare bloccati in vecchi schemi comportamentali, impedendo a qualsiasi cosa veramente nuova di entrare nel nostro campo di attenzione.

III. Sopravvalutiamo l’azione e sottovalutiamo la non-azione (la quiete).

Chi di noi, ha studiato in scuole di business o di ingegneria, potrebbe trovare difficile accettare l’idea che agire non sia sempre la scelta migliore. In fondo, non è forse l’azione il presupposto se uno vuole progredire?

Ma proviamo a riflettere: quando passiamo dalla sfida all’azione senza una pausa, cosa stiamo davvero facendo? Reagiamo. Di solito facendo di più dello stesso. Ed è proprio questo che oggi osserviamo nelle istituzioni: leader bloccati negli schemi del passato.
Uno schema può presentarsi come paralisi da analisi (pensare troppo senza agire) oppure come azione senza pensiero (usare una “motosega” senza prestare attenzione all’impatto che genera).

Negli odierni ambienti iper-costosi dell’istruzione superiore, dove tutti sono impegnati a massimizzare il ritorno sull’investimento (ROI), c’è poco spazio o tempo per la riflessione, la contemplazione e la quiete interiore. Eppure, la capacità di apprezzare l’immobilità (la non azione) è e rimane la porta d’accesso principale a tutta la creatività profonda.

Riequilibrare ciò che sopravvalutiamo e ciò che sottovalutiamo

l nostro attuale paradigma di gestione sopravvaluta la conoscenza, la comodità e l’azione — mentre sottovaluta il non conoscere, il disagio e la non azione. Per andare avanti, dobbiamo imparare a bilanciare queste polarità. Un buon agente del cambiamento e leader deve essere alfabetizzato in tutte e sei le capacità:

Conoscenza e capacità di accogliere il non conoscere; comodità e volontà di affrontare il disagio; azione e capacità di accedere a fonti più profonde di creatività attraverso la quiete. Il futuro dell’apprendimento e della leadership dipenderà dalla nostra capacità di riequilibrare queste competenze. Questo vale tanto per i leader universitari, quanto per i docenti e gli studenti — in altre parole, per tutti i tipi di discenti nel sistema.

4. Il punto cieco dell’IA e il futuro dell’apprendimento

In questa era dell’intelligenza artificiale, l’IA viene utilizzata per riconfigurare, ricombinare e modificare le conoscenze esistenti. Mentre il clamore intorno ad essa attraversa il solito ciclo, stiamo iniziando a vedere più chiaramente qual è il vero potere dell’IA (e dell’imminente AGI), così come alcuni dei suoi limiti.

Qual è l’unica cosa che sappiamo essere nel punto cieco dell’IA? In una parola: il futuro. O, per essere più precisi, quella parte del futuro che non può essere ridotta alla modifica delle probabilità relazionali del passato. È la parte del futuro che, come disse Martin Buber, “ha bisogno di noi” per essere percepita, incarnata e realizzata.

In altre parole: Il punto cieco dell’IA è l’innata capacità umana di creatività profonda. Non è in grado di attingere al potenziale dormiente che richiede la capacità umana di agire consapevolmente dal cuore. Come riassume Andreas Schleicher, Direttore per l’Istruzione e le Competenze dell’Organizzazione per la Cooperazione e lo Sviluppo Economico (OCSE): “Se vogliamo rimanere al passo con gli sviluppi tecnologici, dobbiamo trovare e perfezionare le qualità uniche del nostro essere umani e che completano, e non competono, con le capacità che abbiamo creato nei nostri computer. Le scuole devono sviluppare esseri umani di prima classe, non robot di seconda classe”.

Di conseguenza, come già vediamo in molti luoghi, il futuro dell’apprendimento e della leadership richiederà che l’istruzione coltivi pratiche esperienziali come l’ascolto generativo, la percezione profonda (deep sensing) e la prototipazione a ciclo rapido — abilità che ci permettono di sintonizzarci e di operare a partire dal futuro come esso emerge. Sotto ne fornisco alcuni esempi.

5. Le università come ecologie d’innovazione: inspirare ed espirare

Un’università che non è in grado di connettersi con le sfide più profonde del pianeta e di innovare per affrontarle non è una vera università — almeno non una che sia all’altezza del XXI secolo, una che integra insegnamento e ricerca con la prassi della rigenerazione del suolo, della società e del sé.

In un’epoca in cui l’indipendenza delle università è messa in discussione, dovremmo fare di più che difendere lo status quo. Dovremmo reimmaginare l’università come un’ecologia dell’innovazione che, attraverso un sistema di centri (hub), sia profondamente radicata nei sistemi di profondo rinnovamento personale, ecologico e sociale.

Cosa serve per adattare l’università al secolo attuale e alle sue sfide?

Ci vorranno tre grandi cambiamenti. Questi cambiamenti sono già in corso e vengono prototipati in tutto il mondo in molte forme diverse, spesso ai margini del sistema attuale. Essi sono:

• Uno spostamento del luogo esterno dell’apprendimento dall’aula al mondo reale: Le università devono incorporare l’apprendimento in percorsi di immersione e di apprendimento partecipativo che portino gli studenti in prima linea nell’innovazione della società.
• Uno spostamento del luogo interiore dell’apprendimento dalla testa al cuore e da lì alla mano: L’educazione deve andare oltre gli esercizi intellettuali per impegnarsi nella prassi della rigenerazione e della trasformazione.
• Uno spostamento nello spazio interpersonale dell’apprendimento, praticando l’ascolto profondo e il dialogo generativo in modo da trasformare il modo in cui conversiamo, pensiamo e agiamo insieme.

Il processo centrale di questa ecologia vivente può essere concettualizzato come un processo di respirazione:

Inspirare: Gli studenti intraprendono viaggi di immersione profonda verso le prime linee del dissesto e i luoghi di innovazione e di maggior potenziale, per ascoltare e percepire profondamente e per sostenere e supportare iniziative di innovazione basate sull’apprendimento dall’esperienza.

Espirare: Tornati al campus dopo l’immersione profonda, i partecipanti e i loro compagni iniziano a dare un senso a ciò che hanno vissuto, insieme ad altri team e pionieri del settore.

Questo ciclo di respirazione trasforma le ecologie universitarie in laboratori viventi di futuri emergenti che sono degni del massimo impegno degli studenti.

Mentre l’università medievale era definita come scollegata e separata dalla società, il modello universitario emergente del XXI secolo è il logico punto di arrivo di un processo di apertura millenario. L’apertura strutturale delle istituzioni educative e dell’istruzione superiore può essere vista come un’inversione: ciò che prima esisteva separato dalla società ora emerge da un profondo processo di apertura al contesto sociale e comunitario. Il processo di respirazione dell’ecosistema dell’innovazione descritto sopra fonde l’apertura e l’immersione nelle sfide della società (inspirazione) con infrastrutture di supporto di alta qualità per l’innovazione e l’apprendimento (espirazione).

6. Dall’università come istituzione all’università come processo e scopo

Le origini dell’università vengono spesso fatte risalire al Medioevo. Se l’università medievale era al servizio di una società feudale e l’università moderna è stata costruita per l’era industriale del XIX e XX secolo, quale forma dovrebbe assumere l’università del XXI secolo nel bel mezzo di una policrisi planetari in rapida accelerazione — che è in gran parte guidata dagli stessi paradigmi di pensiero industriale che i sistemi universitari di oggi continuano a rafforzare?

Per rispondere a questa domanda, dobbiamo considerare un filone più profondo e diversificato di tradizioni di apprendimento in tutto il mondo che da tempo hanno integrato l’apprendimento etico, sociale ed ecologico.

Per immaginare la prossima fase, dobbiamo andare oltre la prospettiva istituzionale e ricollegarci all’essenza più profonda dell’università, al suo processo vitale e al suo scopo principale. Vista attraverso questa lente, l’università è emersa da un arazzo di culture e tradizioni diverse, attraverso secoli e continenti. Queste includono:

• Università di Taxila (India, V secolo a.C.)
• Accademia di Atene (387 a.C.)
• Accademie confuciane (Cina, II secolo a.C.)
• Casa della Sapienza (Baghdad, VIII–XIII secolo d.C.)
• Università di Timbuktu (Mali, XII–XVI secolo d.C.)
• Sistemi di conoscenza indigeni (Americhe, Africa, Australia, Polinesia, lungo i millenni)

Nonostante le differenze, questi ecosistemi della conoscenza condividono alcune caratteristiche fondamentali:

• L’apprendimento nasce nel dialogo e nell’immersione — o sotto gli alberi dell’Accademia di Atene in dialoghi socratici, attraverso l’accurato studio di testi e il dibattito a Taxila, o nella formazione all’etica e al governo reale nella tradizione confuciana.
• La saggezza etica e la competenza tecnica sono integrate, piuttosto che separate — come si vedeva nella Casa della Sapienza, dove gli studenti non solo progredivano nella matematica e nella medicina, ma riflettevano anche sulle loro implicazioni morali e filosofiche.
• L’accademia è integrata nella società e nella natura, piuttosto che esistere a prescindere da esse — come dimostrano gli studiosi di Timbuctù, che consigliavano i leader locali e i sistemi di conoscenza indigeni, dove la saggezza è inseparabile dalla gestione dell’ambiente.
• L’educazione non è trasmissione passiva di conoscenza, ma un processo attivo di creazione di conoscenza e trasformazione evolutiva, un principio incarnato nella pratica indigena di apprendere attraverso la narrazione, l’esperienza e la risoluzione comune dei problemi.

In sostanza, queste radici storiche indicano una connessione più solida e olistica tra sapere, fare ed essere — una che unisce la competenza tecnica al dialogo, all’autosviluppo e alla competenza etica.

Come dovrebbe essere l’università del XXI secolo?

Un’università radicata in questa epistemologia estesa dovrebbe focalizzarsi su:

• L’apprendimento come innovazione: tramite processi di percezione, incarnazione e attuazione del futuro emergente allineando attenzione, intenzione e capacità di agire consapevolmente (agency).
• L’apprendimento come custodia e amministrazione planetaria, mettendo in relazione le conoscenze scientifiche con le sfide del nostro tempo e con i fondamenti delle tradizioni di saggezza delle varie culture.
• L’apprendimento come sviluppo sia orizzontale (tecnico) che verticale (interiore), sfruttando le tecnologie sociali allo stato dell’arte e i campi di pratica sociali basati sulle arti.

Riconnettere le radici: dall’Istituzione al processo vivente

Per affrontare le sfide del nostro tempo, le università devono riconnettersi non solo con le loro radici istituzionali (le università medievali) ma anche con le radici universali più profonde in un processo di coltivazione del suolo, della società e del sé — il pianeta, le persone e la propria capacità di agire consapevolmente.

È interessante notare che le parole humus, umanità e umiltà hanno tutte la stessa origine etimologica: l’indoeuropeo ghom-, che significa “terra” o “suolo”. Questa radice ha dato origine a parole legate al suolo, alla terra e all’umanità. Questa connessione linguistica suggerisce qualcosa di profondo: così come gli esseri umani hanno origine e rimangono radicati nella terra (humus), anche le università devono farlo. In questo senso, l’umiltà non significa essere sottomessi, ma essere profondamente connessi al terreno della realtà, sia letteralmente che metaforicamente, nel senso di un pensiero sistemico profondo.

È questo spirito di umiltà e umanità che l’istruzione superiore deve recuperare — passando da un modello di conoscenza estrattiva a uno rigenerativo. Per essere all’altezza della situazione in questo secolo, le università devono diventare catalizzatori della fioritura umana e planetaria.

7. Il sistema di connessione (middleware) mancante: infrastrutture per rigenerare suolo, società e il sé

Negli Stati Uniti e in varie altre parti del mondo le istituzioni di istruzione superiore hanno registrato un calo significativo delle iscrizioni degli studenti nell’ultimo decennio. Di conseguenza, si è registrato un aumento dei tassi di assenteismo scolastico sia tra gli studenti che tra gli insegnanti. Ad esempio, nei Paesi dell’OCSE, circa il 30% degli studenti iscritti non frequenta più la scuola. Sono ancora lì sulla carta. Ma non si presentano in classe. Al di fuori dei Paesi OCSE questo numero tende ad essere ancora più alto. Queste tendenze costituiscono una crisi di massa per i sistemi educativi che sono bloccati in vecchi modi di operare che hanno superato la loro utilità.

Cosa servirebbe per attuare le sette proposte che ho delineato qui?

Credo che le università debbano investire in un “sistema di connessione” abilitante — ovvero in quelle istituzioni e reti che fungono da ponte tra il mondo accademico e la società.

Il ruolo del sistema di connessione (middleware) sociale nell’istruzione superiore

Il termine middleware è stato recentemente applicato a settori diversi da quello tecnologico. Nel contesto discusso qui, il termine fa riferimento alle condizioni abilitanti in due dimensioni fondamentali dell’ecosistema universitario:

1. La qualità dell’ecosistema — La profondità e la diversità dei partner che offrono opportunità significative di apprendimento dall’esperienza (action-learning) e la natura delle loro relazioni.
2. La qualità del “tenere lo spazio” e delle pratiche — Tecnologie sociali allo stato dell’arte, come pratiche riflessive, pratiche di ascolto generativo, dialoghi generativi e spazi che modificano le relazioni di apprendimento da transazionali a trasformative.

In molte università, questi elementi rimangono sconosciuti, sotto-sviluppati e/o sotto-finanziati.

Tre livelli di apprendimento dall’esperienza

Per illustrare l’importanza del sistema di connessione (middleware) sociale, si consideri come le esperienze di apprendimento basate sull’esperienza coltivino diversi tipi e profondità di coinvolgimento e di capacità di agire consapevolmente.

Nel livello 1, esposizione strutturata (parziale capacità di agire consapevolmente parziale), gli studenti si impegnano in esperienze organizzate dall’università con progetti e sistemazioni predefinite. Sperimentano nuovi ambienti senza modellarli attivamente senza crearli attivamente, come gli studenti di economia che lavorano con aziende internazionali in scenari prestabiliti.

Nel livello 2, apprendimento immersivo (espansa capacità di agire consapevolmente), gli studenti assumono una maggiore responsabilità, lavorando in piccoli team per risolvere sfide del mondo reale con i clienti. Ciò richiede adattabilità e capacità di risoluzione dei problemi, come si vede nei laboratori di apprendimento esperienziale (action-learning) del MIT Sloan, dove gli studenti collaborano con i partner con un supporto minimo ma mirato da parte della facoltà

Nel livello 3 , apprendimento trasformativo (rigenerativa capacità di agire consapevolmente), l’apprendimento diventa sistemico e rigenerativo, integrando ascolto profondo, dialogo generativo e capacità di percezione sistemica.
Programmi come MIT u-lab o il UNDP Action Learning Lab utilizzano strumenti come camminate empatiche (empathy walks), casi clinici (case clinic) basati sul dialogo e pratiche di presenza (presencing) per stimolare cambiamenti profondi e leadership.

Coltivare il suolo sociale

Questi tre tipi di apprendimento basati sull’azione differiscono per la profondità della capacità di agire consapevolmente che offrono agli studenti: parziale, espansa o rigenerativa. Più profondo è il livello di coinvolgimento e capacità di agire consapevole dello studente, maggiore è il cambiamento dalla semplice accumulazione di conoscenze alla trasformazione incarnata.

La maggior parte delle università opera al livello 1, e alcune hanno raggiunto il livello 2. L’apprendimento veramente trasformativo — l’apprendimento basato sull’esperienza di livello 3 — richiede un forte impegno istituzionale per coltivare il “terreno sociale” — gli spazi e le pratiche — che consentono questi processi di apprendimento.
La coltivazione del terreno sociale significa:

• Investire in ecosistemi di partner per l’apprendimento basato sull’esperienza piuttosto che in progetti aziendali una tantum.
• Rafforzare le relazioni a lungo termine tra studenti, docenti e responsabili esterni del cambiamento.
• Coltivare spazi protetti intenzionali e pratiche di leadership per un cambiamento profondo

Per riassumere, considerate le due immagini seguenti.

La Figura 5 mostra il campo sociale come una combinazione di sistemi sociali (ciò che possiamo osservare, contare e misurare, sopra la superficie) e del terreno sociale (le radici invisibili agli occhi: la qualità della consapevolezza e delle relazioni).

La Figura 6 applica la distinzione tra sistemi sociali e terreno sociale alla discussione descritta sopra. Gran parte dell’attività si svolge sul lato del terreno sociale della mappa. I livelli più profondi dell’apprendimento basato sulle esperienze richiedono una padronanza più raffinata delle sette pratiche di leadership sociale che abbiamo trovato di maggiore impatto in termini nel coltivare e modificare le qualità del pensare, conversare e agire insieme: diventare consapevoli, ascoltare, co-sentire il dialogo, essere presenti (presencing), co-immaginare, co-creare e co-governare.

In sostanza, i diversi livelli di apprendimento basato sulle esperienze si differenziano per il grado di coinvolgimento della capacità di agire consapevolmente degli studenti nella coltivazione del terreno sociale (la qualità delle relazioni).

I Semi dell’Università del XXI Secolo Sono Già Qui

Se le università vogliono essere all’altezza delle sfide della policrisi, devono andare oltre la mera trasmissione della conoscenza. Immaginate un’università che:

• Fonda l’apprendimento e la ricerca nella trasformazione personale, relazionale e planetaria.
• Colma il divario tra la poli-crisi planetaria e i paradigmi e gli strumenti obsoleti.
• Riequilibra ciò che è sopravvalutato (conoscenza, comfort, azione) e ciò che è sottovalutato (non-sapere, disagio, inattività/staticità) attraverso nuovi ambienti di apprendimento.
• Unisce testa, cuore e mano per coltivare esseri umani di prima classe, non robot di seconda classe.
• Funziona come un’ecologia dell’innovazione che respira: gli studenti sono immersi nell’innovazione sociale in prima linea e poi danno un senso a queste esperienze quando tornano al campus.
• Opera sulla base di un’epistemologia estesa che integra umiltà, umanità e la nostra connessione incarnata con l’intero mondo vivente.
• Supporta tutto questo mettendo le mani su pratiche di leadership per coltivare il terreno sociale, modificando la qualità del conversare, del pensare e dell’agire insieme.

Queste caratteristiche riassumono i sette aspetti dell’aggiornamento del sistema operativo dell’istruzione superiore.

La figura 7 amplia la figura 2 aggiungendo il tipo di conoscenza (colonna 3) che emerge da ciascun tipo di istituto.

Infrastrutture per la Coltivazione del Terreno Sociale

La seconda colonna della Figura 7 mette in evidenza l’evoluzione delle infrastrutture dell’apprendimento — elementi che abilitano oppure, se assenti, ostacolano la trasformazione. La chiave per favorire ambienti di apprendimento generativo risiede nella coltivazione del terreno sociale, attraverso pratiche di leadership sociale e spazi protetti di qualità che permettano alle comunità di apprendimento di connettersi, approfondire e co-creare.

Un’esperienza educativa veramente trasformativa si verifica quando i discenti si muovono all’interno di campi sociali generativi — sia in aula, in piccoli gruppi, o in percorsi immersivi di apprendimento esperienziale. La qualità di questi campi sociali determina se i discenti sono in grado di percepire e attualizzare il loro massimo potenziale e la propria capacità di agire consapevolmente.

Sebbene molti riconoscano la forza di un campo sociale generativo, pochi sanno come crearne uno da zero. La sfida sta nel plasmare sia le condizioni visibili (esteriori), sia quelle invisibili (interiori) che lo rendono possibile. Ecco perché le strutture di supporto alle pratiche di leadership sociale sono essenziali per affrontare la poli-crisi alla radice.

Conoscenza di quarta persona: la dimensione mancante

La terza colonna della Figura 7 delinea la natura evolutiva della conoscenza stessa. L’istruzione tradizionale si basa su tre modi primari di conoscere:

• Conoscenza in prima persona (soggettiva)

• Conoscenza in seconda persona (intersoggettiva)

• Conoscenza in terza persona (oggettiva)

Tuttavia, il cambiamento trasformativo richiede una quarta modalità:

• Conoscenza in quarta persona — una consapevolezza che trascende il sé, vissuta come creatività che viene “attraverso me” piuttosto che “provenire da me”. Questa forma di conoscenza consente agli individui e alle comunità di attingere alle fonti della creatività profonda e del cambiamento. Se attivata, è una forza in grado di modificare la grammatica e la qualità di un campo sociale (Scharmer & Pomeroy, 2024 — versione italiana).

Nuove alleanze e partenariati

Come può questa conoscenza in quarta persona, che ci permette di interagire con la dimensione profonda del cambiamento sociale, diventare parte integrante dell’esperienza universitaria?

La risposta sta nel riunire le persone, le visioni e gli spazi che possono forgiare nuove alleanze, collegando le realtà più innovative del mondo accademico ai pionieri lungimiranti delle imprese sociali, delle aziende e delle organizzazioni della società civile. Molti di questi partner esterni hanno già creato spazi per esperienze di apprendimento esperienziale che complementano in modo fondamentale l’ambiente di apprendimento del campus.

Le sette proposte sopra descritte non sono teorie astratte in attesa di essere realizzate. Sono il risultato di decenni di innovazione educativa e sociale in diverse aree geografiche. Le imprese, i gruppi comunitari e le organizzazioni della società civile, se coinvolti in modo strategico, possono fungere da partner intermedi fondamentali in questa trasformazione. Queste organizzazioni ospitano un vasto patrimonio di conoscenze e competenze pratiche, che potrebbero trasformare le università in centri di un ecosistema dell’innovazione, analogamente a quanto è accaduto con la Silicon Valley (nata dall’ecosistema dell’innovazione di Stanford) e la Route 128 nell’area di Boston (sorta dall’ecosistema dell’innovazione del MIT).

Mentre questi esempi hanno alimentato le rivoluzioni dell’intelligenza artificiale e delle biotecnologie, di fronte al collasso sistemico diffuso, la prossima frontiera dell’istruzione superiore potrebbe concentrarsi su un’ondata di rigenerazione sociale, resa possibile dalla collaborazione con imprese orientate alla missione e organizzazioni della società civile come Impact Hubs (che offrono spazi generativi), IMAGO Global Grassroots (che aiuta le organizzazioni di base a crescere per ottenere un impatto collettivo), SELCO (che offre competenze tecniche e comunitarie nel campo dell’energia rigenerativa), Teach for All (innovazione nell’apprendimento), il Sustainable Food Lab (agricoltura rigenerativa) o il Presencing Institute (pratiche di leadership per un cambiamento profondo dei sistemi). Ad esempio, attraverso la u-school, il braccio operativo per lo sviluppo delle capacità del Presencing Institute, tutti i metodi, le pratiche e gli strumenti sono messi a disposizione come creative commons per studenti e educatori di tutto il mondo (anche attraverso una serie di programmi online gratuiti).

Un’altra risorsa fondamentale è il quadro Education for Human Flourishing (Educazione per la prosperità umana) elaborato dal gruppo High Performing Systems For Tomorrow (Sistemi ad alte prestazioni per il futuro) dell’OCSE, che ha ripensato il futuro dell’istruzione alla luce dell’intelligenza artificiale. Nell’ambito di tale iniziativa, il Presencing Institute ha facilitato un percorso di leadership volto a sviluppare la capacità collettiva di trasformare i sistemi educativi in diversi paesi (tra cui Finlandia, Estonia e Canada [British Columbia]) e per il team dirigenziale dell’International Baccalaureate.

Sostenendo tali collaborazioni nazionali e internazionali per un profondo rinnovamento dei nostri sistemi educativi e aiutando le nostre università e scuole ad aprirsi e a collegarsi con l’ecosistema di innovazione e rigenerazione che le circonda, possiamo colmare il divario tra strutture accademiche obsolete e le sfide planetarie che ci attendono. Affrontare queste sfide alla radice richiede un processo di apprendimento approfondito che si basi sulle conoscenze esistenti, ma che aiuti anche gli studenti a percepire e realizzare il futuro emergente utilizzando tutte e quattro le forme di conoscenza.

Un processo vivo e in evoluzione

La trasformazione dell’università non è un evento singolo, ma un processo continuo — un processo che richiede una visione ispirata e un’azione concreta da parte di studenti, docenti, amministratori e partner di tutti i settori. Affinché abbia successo, non dobbiamo solo aggiornare le strutture obsolete (ad esempio, i silos dipartimentali, l’apprendimento basato sulle lezioni frontali), ma anche aggiornare lo scopo e l’idea fondamentale dell’università, al fine di riallineare le iniziative transdisciplinari tanto necessarie che si concentrano sulle sfide e le opportunità fondamentali del nostro tempo. La trasformazione deve essere solidamente radicata non solo nella realtà delle nostre sfide, ma anche nell’essenza della nostra umanità, ovvero nella rigenerazione intrecciata del terreno, della società e di noi stessi.

Solo abbracciando questo profondo cambiamento potremo evolvere l’attuale forma dell’università — con tutti i suoi pregi e limiti — verso un’ecologia dell’innovazione vivace che consenta agli studenti di andare oltre il tradizionale trasferimento di conoscenze per percepire e creare insieme il futuro che ha bisogno di noi per emergere.

Questo documento è un contributo all’iniziativa “Education for Human Flourishing” (Educazione per la prosperità umana) del gruppo di paesi “High Performing Systems for Tomorrow” (Sistemi ad alte prestazioni per il futuro) dell’OCSE. In questo contesto, ringrazio Andreas Schleicher, Michael Stevenson, Yuri Belfali e Olli-Pekka Heinonen per le loro idee stimolanti. Ringrazio Eva Pomeroy, Becky Buell, Dayna Cunningham, Emma Paine, Laura Pastorini, Kenneth Hogg e Sanjay Sarma per i commenti sulla bozza.

Per ulteriori risorse:

partecipa: prossimi incontri Presencing Series (Aprile-Giugno)
guarda: clip dell’Alchimista (u-lab) di 3 minuti
divertiti: Un contadino che mette mano all’aratro deve guardare avanti (tributo)
libro di prossima pubblicazione: Presencing: Seven Practices

Articoli di Otto

Di: Otto Scharmer

Tradotto da: Paolo Fedi

Sette osservazioni sul 2024 e sul prossimo futuro

Nel 2024, oltre 2 miliardi di persone hanno votato alle elezioni nazionali. Cosa abbiamo imparato quest’anno, in generale, e dalle elezioni americane in particolare?

Nelle sette osservazioni e riflessioni che seguono offro alcune delle mie prime riflessioni come parte di una più ampia conversazione in corso. Questi punti riflettono le mie esperienze dal punto di vista del cambiamento dei sistemi basato sulla consapevolezza: l’idea che, per ottenere un cambiamento profondo, dobbiamo concentrarci non solo sui sistemi sociali “in superficie”, ma anche sulle condizioni più profonde del suolo sociale (figura 1). Quando si parla di sistemi sociali, di solito ci si riferisce a ciò che è osservabile e tangibile (processi, procedure, strutture, modelli di comportamento). Ma ciò che intendo per terreno sociale sono le condizioni interne meno visibili, ciò che sta sotto la superficie, la qualità della consapevolezza (attenzione e intenzioni) e la qualità delle relazioni che influenzano il nostro modo di operare. Il campo sociale, l’insieme delle nostre relazioni, è una combinazione di questi due elementi: sistemi sociali e terreno sociale.

Una prima versione di questa riflessione sarà pubblicata sulla rivista Humanistic Management Journal (numero speciale sul tema Awakening to One Another and the Earth: Pratiche di consapevolezza e cambiamento dei sistemi).

1. DINO (Democracy in Name Only-Democrazia solo di nome): L’Empia Alleanza tra Denaro Oscuro e Tecnologia Oscura

Alcune delle tendenze principali delle recenti elezioni in tutto il mondo possono essere riassunte in tre punti:

• Oltre il 90% delle persone è favorevole alla democrazia.
• Oltre il 50% è anche disposto a votare per i populisti che promettono un vero cambiamento, anche se questo include l’indebolimento delle principali istituzioni democratiche.
• La maggior parte delle persone, se ha la possibilità di scegliere, non vota per forme di governo autocratiche. Un esempio su tutti: l’India, dove il Primo Ministro Narendra Modi ha perso la maggioranza e ora governa con una coalizione.

Da questo punto di vista, le recenti elezioni statunitensi non sono state un caso anomalo. In generale, i partiti in carica nei Paesi sviluppati hanno perso il sostegno degli elettori in tutte le elezioni di quest’anno. La gente vuole vedere un vero cambiamento. Un candidato, Trump, si è presentato con una piattaforma che prometteva proprio questo. L’altra, Harris, si è associata completamente al mantenimento dello status quo, anche se il 66% degli americani vive di stipendio in stipendio e gli Stati Uniti continuano a sostenere la guerra genocida a Gaza (che finora ha ucciso oltre 43.000 persone, tra cui 30.000 donne e bambini).

I risultati elettorali non suggeriscono che la maggioranza degli americani voglia vivere in un’autocrazia. Infatti, solo 1,8 milioni di persone in più hanno votato per Trump nel 2024 rispetto al 2020, un guadagno relativamente modesto. Ancora più interessante è il fatto che circa 8 milioni di persone hanno votato per Harris in meno rispetto a Biden nel 2020. Il fatto molto insolito che molti americani abbiano scelto di non votare per nessuno dei candidati nazionali, pur votando per i candidati al ballottaggio nelle rispettive elezioni locali, suggerisce che fossero molto frustrati dalle due opzioni presentate loro.

Cosa ci dice questo della democrazia? La democrazia è messa a dura prova a livello globale, con una disinformazione di massa che erode la capacità dei cittadini di percepire e rispondere alle realtà che devono affrontare.

La polarizzazione di massa impedisce conversazioni critiche sui problemi comuni che dobbiamo affrontare come comunità. Le società che perdono le basi del funzionamento democratico si disintegrano o si dirigono verso il precipizio.

In altre parole, la democrazia è sotto attacco. Ci sono due forze principali responsabili di minare il processo democratico, in particolare negli Stati Uniti: Una è il “denaro oscuro” (Mayer 2016): denaro utilizzato in modi che il pubblico non può vedere e che di fatto modella e manipola le priorità e le piattaforme dei rispettivi candidati.

L’altra potrebbe essere chiamata “tecnologia oscura”: tecnologia utilizzata in modi che il pubblico non può vedere e che modella e manipola i punti di vista e i comportamenti di voto dei cittadini. Mentre il denaro oscuro contamina il lato dell’offerta della politica (creazione di programmi e piattaforme politiche), la tecnologia oscura ha un impatto simile sul lato della domanda del processo democratico (percezioni e preferenze dei cittadini).

Stiamo assistendo a una democrazia il cui terreno si sta degradando. Si potrebbe definire un sistema del genere DINO, democrazia solo di nome, perché una democrazia senza un fondamento nei fatti e nella conversazione pubblica non è una democrazia. Nel linguaggio della figura 1, il suo suolo e il suo sistema di radici si stanno degradando.

2. È difficile ascoltare quando il tuo finanziamento dipende dal fatto che non ascolti.

La seconda osservazione deriva dalla prima. Cosa succede ai politici che devono dedicare almeno metà del loro tempo alla raccolta di fondi per rimanere in carica? Finiscono per mescolarsi con i miliardari e i loro surrogati. In altre parole, hanno poco tempo per ascoltare i loro elettori, le persone che li hanno eletti per servire. L’ascolto e il dialogo con i cittadini rappresentano, inutile dirlo, il terreno e le radici di qualsiasi processo democratico.

Il Partito Democratico, e con esso la candidatura di Harris, sono una splendida incarnazione del non ascolto. Se il vostro istinto primario è quello di evitare gli errori, di seguire le indicazioni dei consulenti che vi circondano e di non confrontarvi con persone di cui aborrirete le strutture di fede, è ovvio che perderete facilmente molti giovani elettori. Non muoversi di un centimetro sui bombardamenti di Gaza sostenuti dagli Stati Uniti è solo un esempio dell’ostinata incapacità di impegnarsi. Se poi a questo si aggiunge il fatto di accattivarsi il favore dei Cheney (sapendo che molti considerano l’ex vicepresidente e segretario alla Difesa Dick Cheney un criminale di guerra), si perderà anche il sostegno dei genitori e dei nonni dei giovani elettori.

Ma ciò che è più importante è ciò di cui la campagna democratica ha scelto di non parlare: Perché non è stato dato maggiore riconoscimento ai molti americani che stanno soffrendo? Perché l’assistenza sanitaria per tutti è stata eliminata dalla piattaforma Harris? Perché dobbiamo continuare a finanziare e prolungare guerre altamente impopolari? Perché non possiamo mettere dei guardrail sull’IA e sui social media che proteggano il benessere di tutti?

Tutti questi potenziali temi di campagna elettorale sarebbero stati molto apprezzati dall’elettorato americano. Il silenzio su questi temi non è difficile da spiegare. È difficile creare una piattaforma che rappresenti le vere priorità dei cittadini americani se la tua capacità di raccogliere un miliardo di dollari dipende dal fatto che non li ascolti, ma ascolti invece Big Tech, Big Money, Big Pharma, Big Oil, il complesso militare-industriale e la classe miliardaria.

Quindi, la mia seconda osservazione è semplicemente questa: la campagna del Partito Democratico (non solo Harris) ha perso il contatto con la maggioranza del Paese che vive al di fuori della sua bolla politica. In altre parole, non ha ascoltato. Se non ascolti profondamente l’elettorato, non lo sentirai, e quando non lo sentirai, la tua campagna non risuonerà con nessuno al di fuori della tua orbita professionale progressista.

3. È l’economia

È l’economia, stupido. Questo promemoria delle passate campagne politiche si è dimostrato ancora una volta vero. Gli elettori non volevano sentirsi spiegare perché dovrebbero sentirsi bene in una realtà economica che ha creato difficoltà a molti. Volevano essere ascoltati. E affrontati in modi che li facciano sentire ascoltati e valorizzati dalle priorità della piattaforma e dal candidato. Probabilmente non è casuale che la recente conversazione sulla riduzione delle emissioni globali e sulla lotta alla destabilizzazione del clima (il processo COP) sia giunta alle stesse conclusioni: più si passa dagli accordi e dalle promesse alla loro effettiva realizzazione, più l’attenzione si sposta dai governi alle imprese e alle alleanze intersettoriali che lavorano in modo collaborativo alla realizzazione di questi ambiziosi obiettivi e traguardi.

Quando si chiede ai responsabili del cambiamento nel crescente gruppo di Paesi (semi)autocratici cosa fanno quando la società civile è sotto attacco, cosa rispondono? Dicono di rivolgere la propria attenzione alle imprese e all’istruzione come veicoli chiave per generare un impatto e un lavoro significativi.

Le imprese come forza per il bene saranno uno dei luoghi più importanti nei prossimi anni. Le imprese sono l’unico luogo della società in cui si riunisce l’intera funzione di produzione. Tutti gli altri settori, comprese le ONG e i governi, si limitano a parlarne. Ma nelle imprese accade davvero. Se l’EPA viene smantellata dall’interno e i regolamenti governativi vengono sventrati licenziando tutte le persone che potrebbero applicarli o metterli in pratica, cosa che negli Stati Uniti è ormai solo una questione di tempo, cosa succede? Dove si va se si vuole fare una differenza positiva? Si va nella politica locale e statale, si va nell’istruzione, si va nelle imprese, si creano imprese orientate alla missione che possono lavorare insieme come forza per il bene.

Il punto principale di questa serie di osservazioni è semplice: la trasformazione economica sarà assolutamente fondamentale per un cambiamento positivo della società negli anni e nei decenni a venire. Da questo punto di vista possiamo vedere i risultati delle elezioni statunitensi come una critica pungente ai recenti movimenti progressisti. Cosa hanno fatto molti di questi movimenti progressisti? Creare nuove norme culturali e nuovi regolamenti governativi. Alcune sono essenziali. Alcuni sono forse un po’ esagerati. Ma cosa manca spesso? Il punto di vista di chi fa, dei professionisti in prima linea che devono operare all’interno di una camicia di forza sempre più grande, fatta di regolamenti e burocrazia. Quando si parla con medici, insegnanti, agricoltori, sviluppatori, costruttori o banchieri di piccole banche socialmente responsabili — in breve, con chiunque stia effettivamente facendo qualcosa per creare prosperità economica e valore — si inizia a vedere il crescente scollamento tra i nostri requisiti burocratici in continua crescita da un lato e la realtà vissuta di persone e professionisti.

Qual è dunque il messaggio per il cambiamento dei sistemi alla fine del 2024? Negli Stati Uniti, molti di questi sistemi saranno probabilmente smantellati dall’interno. Regolamentazione ambientale. Regolamentazione finanziaria. Regolamentazione del lavoro. Diritti umani di base. Chi più ne ha più ne metta. Si tornerà indietro almeno in parte e, di conseguenza, si assisterà a una sofferenza del tutto inutile. Che cosa dobbiamo fare, allora? Cosa possiamo fare per continuare a lavorare per il cambiamento che tutti vogliamo vedere?

Forse una risposta importante potrebbe essere questa: uno spostamento dell’attenzione primaria dall’alto verso il basso — che regola il cambiamento che vogliamo vedere — verso il basso verso l’alto: co-generare e incarnare il cambiamento che vogliamo vedere. Invece di essere il governo il principale istigatore del cambiamento sociale, le imprese, la società civile e i leader delle varie istituzioni devono scegliere di lavorare insieme intorno a intenzioni e preoccupazioni condivise, sotto forma di un ecosistema e di un movimento dal basso verso l’alto. Ovviamente, la scelta non è o l’una o l’altra. Ma l’enfasi principale del cambiamento si sposterà verso la costruzione di capacità collettive per l’innovazione e la trasformazione intersettoriale dal basso verso l’alto nei luoghi e nelle regioni. In fin dei conti, ciò che accade in politica è plasmato dai movimenti e dai sentimenti sociali, e ciò che accade in questi movimenti è plasmato da ciò che accade sul campo, dalla nostra capacità di creare esempi viventi di ciò che vogliamo vedere a livello locale, regionale e non solo.

4. C’è una terza opzione

Quando sono andato a votare la scorsa settimana, mi sembrava di poter scegliere tra due opzioni: “no” e ‘ancora’. (1) “ Non torneremo indietro”. E (2) “Rendere… grande ancora”. L’ultima parola è la più importante in questo slogan.

Cosa c’è di sbagliato? Un’opzione è quella di rimanere bloccati nello status quo. L’altra suggerisce di sconvolgere lo status quo tornando indietro.

Ciò che manca, ovviamente, è una terza opzione praticabile che sconvolga e trasformi lo status quo appoggiandosi e operando a partire dalla consapevolezza del futuro emergente. Molti movimenti per la guarigione del pianeta e la rigenerazione della società operano pensando al futuro emergente — ed è un movimento che intrinsecamente non è né di destra né di sinistra. L’orientamento, la percezione e l’attuazione del futuro emergente sono ortogonali alle categorie politiche del XX secolo, ovvero sono indipendenti da queste vecchie distinzioni.

La figura 2 lo illustra raffigurando due diversi modi di operare: con menti, cuori e volontà aperte o chiuse.

Tutto ciò è un modo lungo per dire questo: le elezioni della scorsa settimana porteranno a una massiccia amplificazione del ciclo dell’assenza (rappresentato nella metà superiore della figura 2) per tutte le ovvie ragioni: più negazione (negazione del clima, negazione di come la maggioranza dell’umanità al di fuori della bolla USA-Euro guarda alle guerre a Gaza, in Ucraina, ecc.), più de-sensibilizzazione (polarizzazione e alterazione attraverso deportazioni di massa e punizioni politiche), più colpevolizzazione degli altri (immigrati, comunisti, università), e più distruzione della natura, della fiducia nelle nostre istituzioni e nell’altro, e distruzione del benessere umano (salute mentale) e della vita umana (guerre). È su quest’ultimo punto che l’amministrazione Trump potrebbe forse offrire un approccio diverso rispetto all’attuale strategia di politica estera del Dipartimento di Stato, che negli ultimi anni ha fuorviato i nostri amici ucraini in una guerra di logoramento per procura che ha distrutto ampie zone del Paese e ha comportato un costo umano di oltre un milione di persone (morte o ferite) senza alcun guadagno e solo per rafforzare il complesso militare-industriale in Occidente e la presa autocratica di Putin in Russia e in Oriente (alleanza Cino-Russa), che ora è molto più forte di quanto non fosse all’inizio della guerra. La decisione di Biden, presa nel fine settimana, di consentire attacchi missilistici a lungo raggio in profondità in Russia con missili statunitensi può essere descritta solo come completamente irresponsabile.

In sintesi, stiamo entrando in un periodo che vedrà molte istituzioni sventrate o smantellate dall’interno. La misura in cui ciò avverrà dipenderà da molti fattori. Ma, all’opposto, potremmo anche assistere al risveglio di una consapevolezza che supera le vecchie linee politiche, in cui i leader e i cittadini delle comunità iniziano a lavorare insieme e a organizzarsi spontaneamente intorno al senso comune e agli interessi comuni. Molto accadrà a livello locale, nelle città, negli Stati, nelle aziende e nelle regioni. Molto accadrà spontaneamente, senza un coordinamento formale ma ispirato da una responsabilità civica condivisa — come abbiamo visto in modo sorprendente durante il primo mandato di Trump, quando le istituzioni si sono piegate ma non spezzate. Lo spirito umano è in grado di manifestarsi in modi che il pensiero lineare spesso non può anticipare.

5. Le isole di coerenza possono combattere l’illusione dell’insignificanza.

Quindi, cosa c’è dopo? Dove trovare i semi e i germogli del nuovo? Proprio come in natura, emergono e crescono nel contesto del vecchio sistema e sono visibili sotto forma di esempi viventi in tutto il mondo. Ci sono tre ostacoli principali che impediscono loro di crescere e di essere replicati: l’illusione di insignificanza, la mancanza di connessione e la mancanza di coraggio.

L’illusione dell’insignificanza è la convinzione che le azioni di un individuo o di un piccolo gruppo non possano cambiare un sistema più ampio. Eppure, il vero cambiamento è quasi sempre composto da molte piccole azioni. In questo contesto ho trovato molto utili le seguenti parole del defunto premio Nobel Ilya Prigogine:

Quando un sistema è lontano dall’equilibrio
piccole isole di coerenza
in un mare di caos hanno la capacità di portare l’intero sistema a un ordine superiore.

Prigogine articola l’idea dei punti di biforcazione nei sistemi non lineari, il momento in cui i piccoli cambiamenti possono generare grandi cambiamenti ribaltando il sistema in una direzione o nell’altra. Credo che la più piccola “isola di coerenza” sia il riallineamento dell’attenzione e dell’intenzione. La nostra attenzione, se allineata con l’intenzione, può irradiare chiarezza e iniziare a catalizzare l’agire consapevole (cioè l’azione che realizza il nostro miglior potenziale futuro).

Naturalmente, la parte “in un mare di caos” non mancherà, dato che stiamo entrando in un periodo di governo del caos. È in questo contesto che dobbiamo sviluppare la capacità di creare isole di coerenza che attivino la nostra capacità di agire consapevole, sia individualmente che collettivamente.

La seconda barriera, la mancanza di connessione, mi porta alla prossima osservazione.

6. Le isole di coerenza possono collegarsi a ecosistemi di coerenza

Per quanto apprezzi le parole di Prigogine, nel corso degli anni ho visto molte isole di coerenza che non si sono mai tradotte in un miglioramento dei sistemi più ampi.

Per generare un cambiamento, le isole di coerenza devono essere collegate tra loro e con quelle non ancora completamente formate. Queste connessioni possono essere realizzate con l’aiuto di spazi generativi che intrecciano le isole in un ecosistema di coerenza e che riallineano l’attenzione, l’intenzione e l’agire consapevole, alla scala del tutto.

È un processo affascinante e sorprendentemente organico che ho visto personalmente numerose volte. Può attivare vaste risorse di energia positiva all’interno e tra grandi ecosistemi di creatori di cambiamento, leader e cittadini. Proprio la scorsa settimana ho co-facilitato un processo di questo tipo in Brasile, in occasione degli eventi di pre-apertura a Rio (G20) e a San Paolo (intersettoriale), e anche con altri colleghi all’inizio dell’anno in Cile (intersettoriale) e in Indonesia (con il governo e il gabinetto appena eletti). Le foto qui sotto illustrano come, in mezzo a tutte le sfide che stiamo affrontando, tanti semi e strutture del terreno del futuro iniziano a prendere forma.

Il nostro lavoro al Presencing Institute si è concentrato sulla creazione di connessioni e sullo sviluppo di capacità di azione consapevole tra settori e sistemi, ma può essere efficace anche negli ecosistemi aziendali. Per esempio, l’anno scorso abbiamo lavorato insieme ai primi 80 leader di un gruppo imprenditoriale globale con sede in Europa. Lo scopo dichiarato del gruppo, “l’impresa come forza per il bene”, è stato rafforzato attraverso un processo strutturato di collegamento di questi leader tra aziende e regioni tra loro, con il loro senso più profondo di scopo individuale e condiviso e con la situazione di soglia planetaria che ci troviamo ad affrontare in questo momento.

Ciò che ho imparato da tutte queste esperienze è questo: nell’attuale contesto di polarizzazione e assenza, ci vogliono molti più sforzi ed energie intenzionali per tenere lo spazio per l’attivazione di un intero ecosistema. Ma quando lo si fa, i risultati possono essere molto più rapidi e significativi. Al Presencing Institute abbiamo deciso di impegnare tutte le nostre energie per creare questo tipo di condizioni abilitanti, sia in termini di strumenti che di luoghi e pratiche che coltivano, attivano e sostengono questi ecosistemi man mano che emergono.

7. Le isole di coerenza possono catalizzare l’agire consapevole individuale e collettiva

La terza barriera che, ad esempio, i nostri partecipanti all’u-lab ci dicono che li frena è la paura. Come possiamo rafforzare la capacità di attingere al nostro coraggio incondizionato, alle nostre vere fonti di “fiducia nell’azione”? Combattere il potere della paura affrontandola di petto di solito non funziona. Ciò che funziona è: a) creare contenitori sicuri che permettano alle persone di aprirsi l’un l’altro e di entrare in contatto; b) attingere a un senso più profondo di scopo e passione che fa semplicemente svanire i fattori di paura. Più attingiamo a ciò che riteniamo più importante, più l’ambiente invalidante basato sulla paura inizia a svanire.

Campi sociali come prototipi per nuovi sistemi operativi sociali

Le isole di coerenza nelle organizzazioni possono essere piccole e apparentemente insignificanti, oppure grandi. Possono trovarsi ai margini del sistema, ai vertici delle istituzioni, in prima linea o nelle linee manageriali intermedie. Sono importanti ovunque si trovino. Possono essere locali, municipali o regionali. Tutti incarnano un nuovo DNA per gli affari, il governo, l’apprendimento e la guida.

Detto questo, quali sono le iniziative coraggiose che dobbiamo lanciare per passare dall’estrazione alla rigenerazione, dall’ego all’eco, e da modelli reattivi (guidati dal passato) a modelli co-creativi che incanalano e incarnano il futuro emergente?

Credo che dobbiamo aggiornare almeno tre dei nostri principali sistemi sociali: le nostre economie, le nostre democrazie e i nostri sistemi di apprendimento:

• Le nostre economie devono passare dalla consapevolezza dell’ego-sistema a quella dell’eco-sistema.
• Le nostre democrazie e i nostri sistemi di governo devono rompere il loro blocco per diventare più dialogici, basati sui dati, distribuiti e diretti.
• I nostri sistemi di apprendimento devono passare dall’insegnamento per i test all’istruzione per la prosperità umana, in modo da attivare le nostre capacità profonde di co-sentire e co-creare il futuro emergente (un’iniziativa multinazionale che il Presencing Institute ha appena lanciato insieme all’OCSE e al suo gruppo sui sistemi educativi ad alto rendimento).

In altre parole: abbiamo bisogno di qualcosa di più di un’altra app o di una politica. Il nostro intero sistema operativo deve essere rigenerato e riavviato. Questo è esattamente ciò che accade quando isole di coerenza di successo vengono prototipate, esplorate e scalate per generare ecosistemi di coerenza. Il risultato è un profondo rinnovamento e un cambiamento trasformativo che si fonda sull’allineamento della nostra attenzione e intenzione condivisa.

Per portare avanti questi profondi cambiamenti sociali dobbiamo coltivare il terreno sociale. E proprio come l’agricoltore ha bisogno di un aratro e di altri strumenti per coltivare il terreno, il creatore di cambiamenti sociali e i leader hanno bisogno di strumenti di leadership sociale che coltivino il terreno sociale. Essi comportano:

• Diventare consapevoli: piegare il raggio dell’attenzione su noi stessi.
• Ascolto generativo: ascoltare con la mente e il cuore ben aperti.
• Dialogo generativo: far sì che i sistemi percepiscano, vedano e cambino se stessi.
• Presenza: percepire in profondità incontrando il futuro più elevato nel momento, nell’adesso
• Co-immaginazione: chiarire il futuro che vogliamo creare
• Co-creazione: esplorare il futuro attraverso il fare
• Governo dell’ecosistema: organizzarsi intorno a un’intenzione comune e a un’attenzione condivisa.

In breve, la chiave dei profondi cambiamenti richiesti dalla nostra attuale policrisi sta nella coltivazione del terreno sociale. Ognuno di noi può essere (ed è) un giardiniere o un coltivatore di quel terreno. Nel nostro libro Presencing , di prossima pubblicazione, delineiamo le pratiche fondamentali per farlo.

Nel mio prossimo blog mi baserò su quanto detto sopra per esplorare ulteriormente i tre scenari e i possibili percorsi di cui ho parlato sopra:

1. Status quoism: sempre lo stesso, capitalismo e democrazia come li conosciamo.

2. Neo-feudalesimo: poche piattaforme di oligarchi della Silicon Valley che possiedono il governo degli Stati Uniti e governano il mondo.

3. Sporgersi verso il futuro emergente: organizzarsi intorno a un’intenzione condivisa, alla guarigione del pianeta e alla rigenerazione della società.

Ogni percorso è supportato dalle attuali evidenze. La direzione che sceglieremo dipenderà da tutti noi, individualmente e collettivamente.

Ringrazio Becky Buell, Ditri Zandstra, Eva Pomeroy, Janine Saponara, Katrin Kaufer, Laura Pastorini, Martin Kalungu-Banda e Patricia Bohl per il loro utile feedback sulla bozza.

Se volete consultare altre risorse: Presencing Institute, u-school.org, ottoscharmer.com, Journal of Awareness-Based Systems Change

Riferimenti

Scharmer, C. O., & Kaufer, K. (2025). Presencing: Seven Practices for Transforming Self, Society, and Business. Berrett-Koehler Publishers.

Mayer, J. (2016). Dark Money: La storia nascosta dei miliardari dietro l’ascesa della destra radicale. Doubleday.

Scharmer, C. O. (2018). The Essentials of Theory U: Core Principles and Applications. Berrett-Koehler Publishers.

Moltissimi indicheranno i Governi, molti la scuola e le istituzioni didattiche, come anche le famiglie, altri risponderanno “ciascuno di noi”, pochi o nessuno metterà nella lista le aziende.

Personalmente ritengo invece che queste abbiano una responsabilità primaria e rilevante nella formazione della cultura, dei valori e dei principi di noi tutti.

Sicuramente i governi, direttamente o indirettamente hanno un ruolo rilevante attraverso decisioni normative, allocazione e governo della spesa pubblica.

Se però pensiamo a quanto tempo della vita passiamo a studiare, in famiglia e al lavoro, ci accorgiamo che rispetto agli anni trascorsi nella famiglia di origine (14, 18, 22 anni), a quelli trascorsi nel percorso didattico formativo (9, 13, 17) e quelli trascorsi al lavoro in azienda (53, 49, 45), per moltissimi, questi ultimi sono i più numerosi e iniziano in una età della ragione nella quale l’autonomia discernitiva e di azione, hanno un loro valore rilevante. Una età nella quale cominciano le relazioni con colleghi e superiori e aumentano sia quelle con le istituzioni sia quelle autonome con altri cittadini.

Questa riflessione oggi mi porta ad affermare che le aziende hanno una rilevante responsabilità nello sviluppo culturale delle popolazioni.

Guardandomi indietro posso affermare che la persona che sono oggi è frutto di molteplici insegnamenti e apprendimenti derivanti dagli ambienti frequentati, e che la mia esperienza aziendale ha avuto un impatto significativo sul mio carattere e sul mio modo di relazionarmi con le persone, le situazioni e i sistemi.

Non è questo momento e luogo per parlare del valore ricevuto nel mio percorso professionale, desidero invece condividere delle riflessioni sul ruolo delle aziende, anche alla luce dello stato attuale della società.

Una società con profondi problemi riconosciuti di convivenza, accettazione delle diversità, sostenibilità. Nonostante questa comsapevolezza, continuiamo a perpetrare comportamenti disfunzionali, egoici, senza renderci conto che questi, portano conseguenze disastrose per tutti e per il pianeta.

Viviamo in un periodo di profondi e improvvisi cambiamenti e dobbiamo attrezzarci per far fronte e superare imprevisti e comunque progredire e migliorare.

Se questo è vero, è sono fondate le premesse sul chi ha la responsabilità di aiutarci a migliorare come individui e collettività, allora viviamo in un periodo nel quale le imprese sono chiamate a giocare un ruolo fondamentale per il presente e

il futuro loro, dei loro collaboratori e del loro territorio.

Un ruolo di responsabilità sociale individuale e collettivo.

Le imprese sono luoghi che ospitano e accolgono collaboratori, clienti e fornitori per un terzo della vita quotidiana di ciascuno, un luogo di attività co-generative che determinano il benessere delle relazioni e del pianeta.

È quindi molto importante prendersi cura di come questi luoghi offrano un "clima" funzionale a buone e feconde relazioni e allo sviluppo di una cultura di giustizia, solidarietà, trasparenza e condivisione delle decisioni e rispetto dell'ambiente.

Immerse nel cambiamento continuo, le imprese hanno la necessità quindi di ospitare e coltivare una cultura permeabile al cambiamento al loro interno ed essendo interdipendenti, lo dovrebbero fare anche con fornitori, clienti, finanziatori e società, avendo la responsabilità sociale di facilitare lo sviluppo di questa cultura nel sistema in cui vivono.

Se questo è il loro mantra, per sopravvivere e crescere è imprescindibile accompagnare, in primis, i propri collaboratori nello sviluppo di quelle capacità interiori che facilitino un agire sintonico, condividendo e realizzando sogni comuni.

Le capacità interiori (vedi il lavoro fatto dal organizzazione che ha lavorato sugli Inner Development Goals ) determinano il modo e lo scopo di relazionarsi con sé stessi e con gli altri e quindi il clima e lo sviluppo sociale e aziendale.

Invito chi legge a farsi in autonomia degli scenari nei quali le persone agiscano con atteggiamenti e modalità antagoniste alle capacità positive e costruttive del modello IDGs.

In questo, il management aziendale, e in primis il ruolo della gestione e sviluppo del personale hanno una responsabilità sociale rilevante, sia per l'azienda che per le persone e il territorio che le ospita.

Come si usa dire "il pesce puzza dalla testa", aziende virtuose derivano da management illumimato.

Perché dovremmo occuparci di avere aziende virtuose e non dovremmo accettare di lasciar crescere aziende non virtuose?

Come possiamo affrontare questa sfida?

Alla prima domanda io risponderei dicendo che se vogliamo un mondo migliore è indispensabile avere aziende migliori nella loro intenzione e attenzione al "Bene Comune ".

Alla seconda domanda rispondo che dobbiamo partire dalla creazione e sviluppo di una cultura personale e collettiva che traguardi gli IDGs.

Dobbiamo quindi tras-formare le aziende affinché comprendano l’importanza del loro ruolo e l’importanza di accompagnare i loro collaboratori nello sviluppo e interiorizzazione di quelle capacità interiori necessarie per la realizzazione del Bene Comume.

Le nostre capacità interiori, quelle che ci permettono di comprendere il sistema che ci circonda, e come noi lo viviamo, di comprendere gli altri, le loro storie e i loro punti di vista, di relazionarci, di comunicare le nostre aspettative e il nostro sentire, quelle capacità che ci permettono di co-creare sistemi, ambienti di lavoro e relazioni che ci facciano sentire bene, nei quali essere felici di realizzare lo scopo della nostra vita.

Quante volte in azienda si vivono climi tesi, siamo insoddisfatti del nostro lavoro e soffriamo le relazioni con gli altri, mentre l'azienda ha bisogno di tutta la nostra collaborazione per poter esistere, resistere e offrire il meglio di sé ai clienti, ai collaboratori e al territorio dove ha le sue radici.

Per emergere da queste acque che ci sovrastano e non ci fanno respirare, oggi abbiamo gli strumenti per comprendere i fattori da eliminare e quelli da lasciar germogliare e crescere dentro di noi e tra di noi.

Possiamo usarli, insieme, per individuare e condividere le migliori soluzioni possibili e scegliere insieme quelle che soddisfano tutti.

Quale è la missione dell'impresa?

Solo produrre e vendere?

Ma chi produce e compra se è insoddisfatto, stressato, e stanco dell'ambiente nel quale vive?

Allora la missione dell'impresa, della buona impresa è di agire in modo che i suoi collaboratori, siano felici e soddisfatti dei loro bisogni primari, che il suo territorio sia un luogo dove piace vivere e il luogo di lavoro piacevole da frequentare e sostenibile nel tempo, per le generazioni future. In questo modo l'impresa cresce in modo sano e genera benessere per le sue persone, per i suoi clienti, per il territorio e per il pianeta.

Che strumenti abbiamo per sviluppare queste capacità interiori chiave cambiamento verso un futuro migliore?

La Theory U ci offre principi, processo e tecniche funzionali a facilitare il viaggio personale e collettivo nel cambiamento, il modello degli IDGs i punti chiave individuali da presidiare e sviluppare.

Mettendo insieme questi due strumenti possiamo facilitare le persone e le aziende a intraprendere questo magnifico e sfidante per-corso attingendo anche alla capacità dei sensi di offrirci risonanze di grande valore per poter cambiare.

Il per-corso offerto dalle Degustazioni trasformative (sviluppate grazie all imprenditorialita illuminata di Manuela Pagani Larghi, e alla sua idea di Duduum (come impresa for profit che incarna i valori della “buona impresa”), permette ai partecipanti di guardare con occhi sensi e sentimenti diversi il sistema impresa, le relazioni e il territorio, e stimola un percorso interiore ed esteriore che conduce ad una revisitazione interiore delle ragioni e motivazioni a cambiare il proprio modo di agire in sintonia con gli altri. Perché insieme, stimolati opportunamente nei sensi e nel pensiero, si riescono a vedere e comprendere elementi essenziali per le relazioni, con noi stessi, con gli altri, l’azienda, la comunità dove si vive e il territorio.

Stimolare pensieri e sensi, permette di vedere il sistema con occhi e sentimenti diversi, permette di com-prenderne gli elementi essenziali e alla base dello sviluppo di sé e delle persone che lo agiscono e vivono.

È come aprire un flusso interiore sopito, un flusso co-generativo che fa apparire ciò che era nascosto e impediva di agire in sintonia con noi stessi, con gli altri e con il pianeta, in un flusso naturale, sincero, trasparente, abilitante le relazioni e il benessere.

Partecipare ad un per-corso generativo di degustazione trasformativa, ci rende felicemente consapevoli che agire in modo diverso, sentito, condiviso, fa bene a noi e al sistema.

Dalla consapevolezza personale e sistemica dobbiamo passare all’azione, all’agire per lo sviluppo delle nostre capacità. Lo strumento che possiamo utilizzare in questa fase sono i mini ADIG, mini Accordi di interdipendenza Generativi che ci accompagnano in piccole azioni quotidiane volte a farci interiorizzate quelle capacità nelle quali siamo meno forti.

Attraverso questi mini accordi ci impegnamo con i nostri partner in per-corsi di crescita comune e condivisa.

Al temine ci sentiremo tutti più in sintonia e proiettati verso il benessere comune, verso il benessere dell’impresa, verso il benessere collettivo e del territorio per un futuro migliore.

Se vuoi conoscere il valore dei Per-corsi di Degustazione trasformativa e i mini Accordi di Interdipendenza Generativi vai alle pagine di In-Patto e di Duduum .

di:
Otto Scharmer (MIT Sloan School of Management; Presencing Institute) Eva Pomeroy (Presencing Institute)

pubblicato su:
Journal of Awareness-based System Change — Volume 4, Issue 1, pp. 19–48

tradotto da:
Paolo Fedi e Manuela Pagani Larghi

Sommario

Nel contesto della poli-crisi e del collasso sistemico, la sfida principale che dobbiamo affrontare è un senso di depressione collettiva ampiamente condiviso, una mancanza di agito rispetto al quadro generale. Che cosa occorre per servire la trasformazione evolutiva di fronte a questo collasso? A nostro avviso, è necessaria una forma di conoscenza che va oltre gli attuali costrutti di conoscenza in prima, seconda e terza persona attorno ai quali sono organizzati molti dei nostri attuali sistemi di apprendimento, conoscenza e leadership.

In questo articolo consideriamo la conoscenza in quarta persona come un’epistemologia distinta dall’intersezione delle altre tre e ci basiamo sulla nostra ricerca d’azione per illuminare cinque fenomeni che indicano e distinguono la conoscenza in quarta persona: (1) una conoscenza che passa attraverso di me ma non è mia; (2) una conoscenza che si manifesta nella mia esperienza individuale come un decentramento della percezione; (3) un senso accresciuto di potenziale, di possibilità che prima erano vissute come irraggiungibili e che ora appaiono a portata di mano; (4) la percezione della propria capacità di agire nell’aiutare l’“universo” (il campo più ampio) a evolversi; e (5) un impatto significativo a lungo termine in termini di risultati pratici. La nostra speranza è che articolando la conoscenza in quarta persona possiamo fornire una base epistemica su cui costruire metodologie di ricerca e di indagine, a complemento delle forme di indagine in prima, seconda e terza persona, metodologie basate sul “deep sensing” (percepire in profondità) e sul presencing (consapevolezza di sé) che sostengono gli individui e i collettivi a riconoscere, connettersi con e manifestare ciò che è loro compito fare nel contesto più ampio di questo momento e dei modelli incipienti di emersione e creazione di movimento.

Introduzione

Il problema numero uno che l’umanità deve affrontare oggi non è il cambiamento climatico, né la disuguaglianza o la guerra. Non è la proliferazione dell’intelligenza artificiale (AI). È piuttosto la nostra sensazione di essere impotenti nel cambiare qualcosa di ciò. I vecchi modi di conoscere e agire nel nostro mondo non sono più sufficienti. I nostri sistemi stanno collassando. Se vogliamo servire la trasformazione della società di fronte a questo collasso, poiché crediamo sia pienamente possibile, dobbiamo attingere a una nuova forma di conoscenza — conoscenza per l’azione trasformativa.

Le nostre attuali categorie di conoscenza — prima persona (soggettiva), seconda persona (intersoggettiva) e terza persona (oggettiva esterna) — su cui si basano i nostri sistemi di apprendimento, di creazione di conoscenza e di leadership, sono importanti ma non sufficienti per attivare il cambiamento profondo e l’energia che sono richiesti ora. Abbiamo bisogno di una qualità di conoscenza che ci permetta di connetterci e di apprezzare più profondamente la dignità e l’interiorità dei mondi che ci circondano e che noi co-definiamo e co-agiamo momento per momento. È l’interno collettivo dei mondi che co-sorgono in noi in generale, e le qualità più sottili ed emergenti dei sistemi sociali in particolare che, se guardate dal punto di vista degli approcci positivisti alla scienza, sono rimaste in un punto cieco epistemologico. Eppure, nel profondo della nostra esperienza, molti cittadini, responsabili del cambiamento e leader sanno che per affrontare in modo significativo la profonda poli-crisi del nostro tempo abbiamo bisogno di attingere a una fonte di conoscenza più profonda. Questa fonte di conoscenza esiste già e in molti modi è alla base delle azioni di migliaia, se non milioni, di innovatori e comunità in rete in tutto il mondo. Questa profonda consapevolezza collettiva è una porta d’accesso alle possibilità future emergenti che dipendono dalla nostra presenza e dalla nostra capacità di agire per manifestarsi. Riteniamo che questo modo di percepire e conoscere, molto personale e al tempo stesso collettivo, sia al centro del nostro momento planetario e del movimento che stiamo realizzando, e che qui definiamo e presentiamo come conoscenza in quarta persona.

In questo articolo, esaminiamo la prospettiva della quarta persona, sostenendo innanzitutto che si tratta di un tipo di conoscenza sui generis, epistemologicamente distinta dalle altre tre forme, e poi attingendo alla nostra ricerca d’azione per illuminarne la fonte, la forma e la natura.

La conoscenza in quarta persona può essere considerata un’espressione e un’estensione della conoscenza autotrascendente, o “conoscenza tacita prima della sua incarnazione nelle pratiche quotidiane” (Scharmer, 2001, p. 139), che enfatizza “la capacità di percepire e presenziare le opportunità emergenti, di vedere l’arrivo del nuovo” (Scharmer, 2001, p. 137). L’estensione è quella di portare la conoscenza autotrascendente nell’ambito delle epistemologie prospettiche (conoscenza in prima, seconda e terza persona), esplorando lo spazio epistemico in cui il confine tra queste forme di conoscenza sfuma e in cui c’è sia sovrapposizione che differenziazione tra conoscitore e conosciuto. Una delle nostre intenzioni, nel portare la conoscenza autotrascendente nella cornice della quarta persona, è quella di fornire una base epistemologica su cui costruire metodologie di ricerca e di indagine parallelamente alle forme di indagine in prima, seconda e terza persona, metodologie basate sul sensing e sul presencing. Il concetto di presencing, e l’approccio della Teoria U che ne è alla base (Scharmer, 2016, 2018; Scharmer & Kaufer, 2013, di prossima pubblicazione), si basa sul presupposto che gli esseri umani abbiano la capacità di percepire in profondità. Si tratta di una capacità di percepire non solo ciò che è, attraverso l’adozione di una prospettiva e la sintonizzazione su prospettive diverse, ma anche di percepire ciò che non è ancora, ciò che sta per emergere. Percepire è una vera e propria conoscenza incarnata. È un’estetica che si rifà all’aisthesis greca: la conoscenza di tutti i nostri sensi. Il Presencing combina il sensing con l’attualizzazione del futuro emergente.

Il Presencing è essenzialmente un antidoto al positivismo, che separa mente e mondo. L’assunto fondamentale alla base della conoscenza in quarta persona è che la mente e il mondo non sono separati, ma piuttosto intrecciati in una relazione di co-modellazione. Come tale, il presencing si colloca saldamente nel punto cieco dell’intelligenza artificiale generativa (IA). L’IA eccelle nell’elaborazione, nell’ordinamento e nell’estrapolazione da masse di dati esistenti, e questo è il luogo da cui proietta il futuro. Ma l’IA non può attingere a questo livello più profondo di percezione, che secondo noi è il luogo in cui nasce il nuovo. La presenza è quindi la fonte di conoscenza necessaria per affrontare le dimensioni più profonde delle sfide che dobbiamo affrontare. Quanto più si svilupperà e si coltiverà la capacità di percezione profonda e di presenza, tanto più facilmente i change maker, i leader e gli altri professionisti dello sviluppo saranno in grado di sintonizzarsi sulle possibilità di sviluppo latenti che non sono né empiricamente evidenti (ancora) né semplicemente una finzione soggettiva nell’occhio di chi guarda. Esse possono essere evidenziate attraverso una nuova categoria di pratiche cognitive che, in questo articolo, chiamiamo “conoscenza in quarta persona”.

Un punto cieco nella cognizione occidentale

La prospettiva della quarta persona affronta un tipo di conoscenza che è in gran parte assente nelle istituzioni scientifiche, educative e decisionali della società di oggi. Manca perché affronta un punto cieco nelle epistemologie cognitive occidentali. Il neurofenomenologo Francisco Varela ha descritto l’esperienza come “al centro di molte tradizioni, ma è stata oscurata nella tradizione occidentale, in particolare nella scienza… è come se ci fosse un grande punto cieco” (cit. in Scharmer, 2000, p. 1).

Varela ha sviluppato una sintesi dei tre approcci che, a suo avviso, affrontavano questo punto cieco — l’introspezione psicologica, la fenomenologia e la meditazione — per evidenziare e formalizzare ciò che era metodologicamente coerente tra loro. Il suo intento era quello di costruire e sostenere una scienza “che includesse l’esperienza soggettiva in prima persona come componente esplicita e attiva” (Varela & Shear, 1999, p. 2). Varela e i suoi colleghi hanno identificato un quadro e un metodo per indagare l’esperienza in prima persona, quello che hanno chiamato il processo centrale del diventare consapevoli, costituito dai tre gesti della sospensione, del reindirizzamento e del lasciar andare (Depraz et al., 2003). Essi sostengono che questi gesti possono e devono essere coltivati attraverso la pratica per costruire la capacità di accedere all’esperienza in prima persona in modo tale da andare oltre le descrizioni impressionistiche per arrivare a “descrizioni fenomeniche sufficientemente ricche e sottilmente interconnesse rispetto ai resoconti in terza persona” (Varela & Shear, 1999, p. 2).

Il quadro della Teoria U si fonda sui tre gesti del divenire consapevoli delineati da Varela e colleghi, ma estende la loro applicazione dalla cognizione individuale ai sistemi sociali. La Matrice dell’evoluzione sociale che ne deriva (Figura 1) si basa su due assi: i cambiamenti di consapevolezza e coscienza descritti da Varela (sospensione, reindirizzamento, lasciar andare) sull’asse verticale e i diversi livelli dei sistemi sociali (micro, meso, macro, mondo) sull’asse orizzontale.

Quando le persone o le entità sociali scendono lungo il lato sinistro della U (cioè lungo l’asse verticale della Figura 1) nel loro processo cognitivo, i confini tra la conoscenza in prima, seconda e terza persona come esperienze discrete iniziano a svanire. La fonte della cognizione si sposta in un ambito di interazione che fonde conoscenza soggettiva, oggettiva e intersoggettiva, che definiamo conoscenza autotrascendente o trans-soggettiva. La conoscenza trans-soggettiva è laconoscenza collettiva dell’interiore. Sebbene si manifesti nella nostra esperienza soggettiva, non è una conoscenza puramente soggettiva, né puramente oggettiva o intersoggettiva. La conoscenza trans-soggettiva incorpora e sfuma i confini tra tutte queste conoscenze. Piuttosto, la conoscenza trans-soggettiva incorpora e sfuma i confini tra tutte queste prospettive per connettersi con una forma distinta di conoscenza che viene sperimentata come se ci attraversasse, ma che non è nostra. Essenziale per l’esplorazione dell’interno collettivo è il concetto di campo sociale (Pomeroy & Herrmann, 2023; Scharmer 2015, 2016). Il campo sociale può essere considerato come l’interiorità di un sistema sociale. È la rete di relazioni e interazioni che conferiscono a uno spazio o a un sistema sociale la sua qualità unica. Il campo sociale ha una dimensione manifesta che include i risultati visibili del sistema e i modelli relazionali, e ha anche una dimensione di sorgente da cui derivano le qualità manifeste dello spazio relazionale (vedi Figura 1). Altrove abbiamo definito i campi sociali come “l’insieme del sistema sociale con un’enfasi sulle condizioni della sorgente (ndt.: luogo interiore dal quale si prendono le decisioni) che danno origine a modelli di pensiero, conversazione e organizzazione, che a loro volta producono risultati pratici” (Scharmer et al., 2021, p. 634). Sottolineiamo la dimensione della sorgente perché è stata ampiamente trascurata nella considerazione dei sistemi sociali; in altre parole, è il punto cieco della cognizione occidentale. Passando attraverso gli strati dell’interiorità del sistema sociale, attraverso i paradigmi di pensiero, attraverso il senso percepito o la qualità dello spazio, arriviamo alla dimensione della sorgente da cui hanno origine gli strati superiori. Mentre le dimensioni superiori hanno una qualità passata/presente — ad esempio, portano con sé la memoria collettiva o hanno una qualità o un’atmosfera percepita nel momento — la dimensione sorgente ha un orientamento al futuro, collegandosi o addirittura tirando verso ciò che sta nascendo. Ciò conferisce alla dimensione sorgente del campo sociale la qualità di essere situata in un contesto particolare, ma anche connessa a un insieme di forze più universali e cosmologiche. È la conoscenza che nasce al livello della sorgente dell’interno collettivo che consideriamo una conoscenza in quarta persona.

Così come possiamo affinare la nostra capacità di discernere, osservare e descrivere l’esperienza in prima persona nel modo descritto da Varela, allo stesso modo possiamo costruire la nostra capacità di accedere alla conoscenza in quarta persona, la conoscenza del campo, attraverso processi simili applicati al collettivo. Il lavoro di Varela e colleghi fornisce quindi una base e un punto di partenza. La differenza fondamentale tra il nostro lavoro e questa base è che, mentre l’unità di analisi principale di Varela era l’esperienza interiore individuale, il nostro obiettivo primario è l’esperienza interiore collettiva.

Prospettive di prima, seconda e terza persona nella ricerca-azione

Come operatori del cambiamento dei sistemi basato sulla consapevolezza, il nostro obiettivo e la nostra intenzione per il lavoro è di sostenere l’azione trasformativa nelle organizzazioni e in altri sistemi, fornendo un quadro e una metodologia, per dar vita al cambiamento, da un diverso tipo di coscienza. Ci collochiamo quindi all’interno della tradizione della ricerca-azione, con la sua duplice attenzione alla creazione democratica di conoscenza e ai processi partecipativi per il cambiamento dei sistemi. Come descrive Bradbury (2015), “la ricerca d’azione è emergente e evolutiva. Riguarda questioni pratiche e la felicità dell’uomo. La sua modalità è principalmente partecipativa e democratica, lavora con i partecipanti e punta alla conoscenza in azione” (pp. 7–8). La ricerca-azione, forse più di ogni altro campo, ha consapevolmente lavorato per integrare molteplici lenti epistemiche, utilizzando l’indagine in prima, seconda e terza persona come cornice del lavoro (vedi Gearty & Coghlan, 2018; Hynes, 2013; Reason & Bradbury, 2008; Reason & Torbert, 2001). All’interno della tradizione della ricerca-azione, ogni prospettiva rappresenta una strategia o un approccio complementare nel processo di cambiamento.

La prospettiva in prima persona può essere intesa come l’esperienza soggettiva dell’individuo. Nella ricerca azione, l’enfasi del lavoro in prima persona è posta sulle qualità che i ricercatori d’azione apportano a un intervento, tra cui la sensibilità, il discernimento e “l’attitudine all’indagine” (Marshall, 2004, 2015). Le abilità di indagine in prima persona includono la capacità di vedere le proprie abitudini di pensiero, di testare le ipotesi, di essere aperti a nuovi dati, di portare curiosità nel processo di indagine e di essere consapevoli dei processi cognitivi e valoriali che portano alle decisioni (Brydon-Miller & Coghlan, 2019; Gearty & Coghlan, 2018; Marshall 2004, 2015; Reason & Torbert, 2001). Poiché il ricercatore-intervistatore è uno strumento centrale del lavoro, l’attenzione alla qualità e alla capacità di questo strumento è fondamentale. La conoscenza soggettiva in prima persona è intenzionalmente sviluppata a questo scopo.

La prospettiva in seconda persona rientra nel campo dell’esperienza intersoggettiva. La ricerca d’azione, con la sua attenzione al cambiamento dei sistemi, la definisce specificamente come un impegno faccia a faccia nel processo di cambiamento. Coghlan (2019) descrive l’indagine in seconda persona come i processi ciclici di pianificazione, azione e valutazione nei gruppi e nelle organizzazioni che costituiscono le attività principali di un intervento di cambiamento, di solito con l’intento di far emergere le ipotesi e trovare un terreno comune. Nella ricerca azione, l’indagine in seconda persona è considerata primaria. Hynes (2013) osserva che “nella letteratura sulla ricerca-azione, l’indagine in seconda persona attira la maggiore attenzione e sembra avere l’impatto più immediato in termini di cambiamenti nella pratica” (p. 55).

Gearty & Coghlan (2018) sottolineano che “poiché la ricerca d’azione è integralmente collaborativa e democratica, la qualità dell’indagine e dell’azione in seconda persona è fondamentale” (p. 467). Torneremo a parlare di conoscenza in seconda persona più avanti.

La prospettiva in terza persona è quella che abbiamo definito oggettiva: la prospettiva di un osservatore che si trova al di fuori di un’esperienza. La ricerca-azione, con la sua enfasi sull’indagine, descrive la prospettiva in terza persona come un’arena di impegno che si estende al di là di coloro che sono direttamente coinvolti in un determinato processo di cambiamento. Nella ricerca-azione, l’indagine in terza persona “viene raggiunta attraverso la divulgazione, la pubblicazione e l’estrapolazione dal concreto al generale” (Gearty & Coghlan, 2018, p. 467). La somiglianza tra la cornice della ricerca-azione e quella più comunemente diffusa dell’“osservazione oggettiva” per la terza persona è che entrambe descrivono una prospettiva al di fuori dell’esperienza diretta.

Per gli studiosi e gli operatori attivamente impegnati a sostenere e facilitare il cambiamento trasformativo, la ricerca d’azione è primaria. Detto questo, il concetto di conoscenza in quarta persona deriva non solo dalla nostra posizione ed esperienza nella ricerca d’azione, ma anche da un campo di considerazione più ampio, in particolare per quanto riguarda la prospettiva in seconda persona, che comprende le neuroscienze cognitive, la filosofia e la psicologia. All’interno di questo panorama più ampio, scopriamo discrepanze e divergenze nella concettualizzazione della prospettiva della seconda persona che, per noi, evidenziano la necessità di articolare una nuova prospettiva epistemica.

Prospettiva in seconda persona: Disparità e divergenze

Nell’ultimo decennio è emerso un interesse per la prospettiva della seconda persona nel campo delle neuroscienze e della cognizione sociale. Nel 2013, Schilbach et al. hanno proposto il concetto di approccio in seconda persona alle neuroscienze sociali. La proposta si basava sull’evidenza emergente che impegnarsi in una interazione sociale è fondamentalmente diverso dall’osservazione del comportamento sociale. Redcay e Schilbach (2019), nel passare in rassegna i risultati relativi ai meccanismi comportamentali e neurali delle interazioni sociali in tempo reale, concludono che questi studi “forniscono un forte sostegno all’affermazione che le risposte neurali differiscono durante l’interazione e l’osservazione” (p. 499). Gallese (2014) riflette ulteriormente sulla neurologia e sulla biologia dell’interazione. Noto per il suo lavoro sui motoneuroni, sostiene che, mentre possiamo vedere gli altri da una prospettiva di terza persona, facciamo esperienza degli altri anche attraverso la risonanza corporea non cosciente e pre-riflessiva con le informazioni sensoriali generate in un’interazione (p. 2), descrivendo un’esperienza che non è né del tutto soggettiva né del tutto oggettiva ed è, quindi, epistemologicamente distinta. Moore e Barresi (2017) sostengono che la conoscenza in seconda persona si distingue sia dall’osservazione in terza persona sia dalla soggettività in prima persona perché incorpora entrambe le prospettive (p. 5). Pauen (2012), scrivendo da una prospettiva filosofica, concorda con questo punto di vista e delinea tre requisiti per la presa di prospettiva in seconda persona: deve attingere alla replica o all’immaginazione dello stato mentale di un altro, è consapevole di una distinzione tra sé e l’altro ed è altrettanto consapevole di una distinzione situazionale tale che il percepito può distinguere la situazione dell’altro dalla propria (p. 39). Moore e Barresi (2017) sostengono che “l’esperienza dell’interazione può produrre forme di informazione uniche e critiche per la comprensione sociale” (p. 1), un punto ripreso da Redcay e Schilbach (2019). La conoscenza in seconda persona è quindi sempre più riconosciuta nell’ambito delle scienze cognitive come un’epistemologia distinta.

Nei lavori citati finora in questa sezione, la prospettiva in seconda persona è concettualizzata come una capacità di sperimentare e comprendere l’altro, forse simile all’empatia. Un altro modo in cui la prospettiva in seconda persona può essere concettualizzata è come un’esperienza di co-creazione della conoscenza, o di pensiero unitario. In questa concettualizzazione l’attenzione non è posta solo sul comportamento neurale degli individui in interazione; piuttosto, l’interazione stessa è considerata un’entità unica con caratteristiche distinte. Nel considerare il passaggio da un focus su un singolo cervello a uno su più cervelli per studiare e comprendere le neuroscienze dell’interazione sociale, Kaiser & Butler (2021) propongono il concetto di Social Breathing, che descrivono come segue:

Usiamo il termine Social Breathing per riferirci a quando un sistema di più persone si intreccia attraverso la condivisione automatica, implicita, temporale e reciproca di contenuti sociali. Il modello mette in evidenza sia il processo multi-personale in sé, sia le abilità individuali necessarie per impegnarsi in esso, sia l’aspetto esperienziale dell’essere intrecciati con gli altri. (p. 3)

È implicita l’idea che gli individui impegnati nell’interazione sociale creino una nuova entità. Ciò si basa sul lavoro fondamentale della filosofa e scienziata cognitiva Hanne de Jaegher. De Jaegher e di Paolo (2007) propongono un approccio alla cognizione sociale basato sull’azione che chiamano “senso del fare partecipativo”. Questo approccio considera l’interazione come primaria nel processo di creazione del significato. La centralità dell’interazione come fonte di cognizione sociale allontana la visione degli individui o come risposta agli stimoli ambientali (esclusivamente stimolati dall’esterno) o come soddisfazione di richieste interne (esclusivamente stimolate dall’interno) (de Jaegher & di Paolo, 2007, p. 487). Spiegano gli autori,

L’interazione sociale è l’accoppiamento regolato tra almeno due agenti autonomi, dove la regolazione è rivolta ad aspetti dell’accoppiamento stesso in modo da costituire un’organizzazione autonoma emergente [enfasi aggiunta] nel dominio delle dinamiche relazionali, senza distruggere nel processo l’autonomia degli agenti coinvolti… (de Jaegher & di Paolo, 2007, p. 493)

L’“organizzazione autonoma emergente” riflette la nozione di autopoiesi di Maturana e Varela (1991): la natura auto-organizzativa, produttiva e di mantenimento dei sistemi viventi. Il sistema vivente, o l’insieme, possiede qualità e caratteristiche che possono essere differenziate da quelle delle sue parti costituenti. Il fatto che l’insieme sia un’entità unica, più della (o almeno diversa dalla) somma delle sue parti, è un punto di vista ontologico che considera l’esperienza collettiva più che transazionale o addirittura interattiva. Piuttosto, il tutto è visto come un’entità emergente degna di attenzione e di forme di indagine specifiche. In questo modo, la prospettiva della seconda persona ha un fondamento sia epistemologico che ontologico.

Per comprendere più a fondo la natura ontologica della conoscenza in seconda persona, passiamo dalla scienza cognitiva alla psicologia transpersonale e al lavoro di De Quincey (2000). De Quincey distingue due livelli di intersoggettività. Il primo, che descrive come “debole-esperienziale”, è definito come “impegno e partecipazione reciproca tra soggetti indipendenti, che condiziona le rispettive esperienze” (p. 138). Questa concettualizzazione riflette la prospettiva della seconda persona che Moore e Barresi (2017) descrivono come “una comprensione delle relazioni intenzionali” (p. 1). De Quincey concettualizza poi il secondo tipo di intersoggettività, descritta come “forte-esperienziale”, come “co-nascita e impegno reciproco di soggetti interdipendenti, o inter-soggetti, che crea la loro rispettiva esperienza” (p. 138). È qui che iniziamo a toccare il fenomeno che è al centro di questo articolo, la conoscenza del campo, perché mentre l’autonomia dell’interazione è riconosciuta in alcune delle riflessioni emergenti nella cognizione sociale, l’enfasi rimane sulla conoscenza originata dai soggetti interagenti. De Quincey indica una fonte diversa, attingendo al lavoro del filosofo e teologo Martin Buber. Buber (1966) descrive eloquentemente questa fonte:

Nei momenti più potenti della dialogica, dove in verità “il profondo chiama il profondo”, diventa inequivocabilmente chiaro che non è la bacchetta dell’individuo o del sociale, ma quella di un terzo che disegna il cerchio intorno all’evento. Al di là del soggettivo, al di qua dell’oggettivo, sullo stretto crinale dove io e tu si incontrano, c’è il regno del tra”. (Buber, 1966, p. 55)

Così, conclude De Quincey, “Buber ha dato uno status ontologico al ‘tra’ — una forza misteriosa, ‘presenza’ o un ambiente creativo, in cui sorge l’esperienza di essere un sé” (p. 142). È questo il territorio che vogliamo esplorare.

Sebbene la differenziazione dei tipi di intersoggettività sia utile, riteniamo che la necessità di questa differenziazione nasca da una confusione di due epistemologie distinte sotto la bandiera della seconda persona: l’intersoggettività e la trans-soggettività. Così come è stato sostenuto che la prospettiva della seconda persona non può essere ridotta né alla prima né alla terza (Moore e Barresi, 2017; Pauen, 2012; Redcay e Schilbach, 2019), noi sosteniamo che la prospettiva della quarta persona (trans-soggettività o auto-trascendenza) non può essere ridotta a una sottosezione della seconda persona (intersoggettività).

Conoscenza in quarta persona: La prospettiva mancante

La conoscenza in quarta persona ha la particolare qualità di non essere né la mia conoscenza né la tua, né esclusivamente fuori né dentro di me, ma piuttosto qualcosa che inizia ad articolarsi da una fonte diversa che opera al di là di queste distinzioni. Tornando a Varela e al re-indirizzamento dell’attenzione descritto in precedenza, quando il re-indirizzamento dell’attenzione dall’oggetto alla fonte viene applicato all’esperienza interiore collettiva, qual è questa fonte? La identifichiamo come la presenza del campo sociale. Poiché il campo sociale ci è noto attraverso le nostre interazioni, abbiamo una relazione intima con esso, ma il campo assume anche un proprio essere autonomo.

L’essere del campo si riflette in varie forme di cosmologie ed epistemologie non occidentali, olistiche e integrate, come il taoismo e i sistemi di conoscenza indigeni. Gli studiosi Maori Johnson, Allport e Boulton (2024) affermano,

La nostra visione del mondo non comprende solo le interconnessioni ecologiche, sociali, psicologiche o economiche, ma anche quelle filosofiche e spirituali e la connessione tra gli Atua (divinità) e l’umanità. (p. 53)

L’interconnessione che dà origine alla conoscenza in quarta persona è stata messa in luce da Melanie Goodchild, Anishinaabe della Ketegunseebee First Nation, nel suolavoro sul Relational Systems Thinking. Nel suo dialogo con gli anziani Haudonosaunee, la fonte della conoscenza incorporata nei sistemi di conoscenza indigeni è emersa ripetutamente. L’anziano Dan Longboat ha detto che “l’autorità della nostra conoscenza come popoli indigeni proviene da un luogo dello spirito, non dalla mente di uomini e donne” (Goodchild, 2021, p. 88). Questa conoscenza viene comunicata attraverso un rapporto intimo con la terra, come spiega l’anziano Rick Hill,

La conoscenza è innatamente legata alla terra, è proprio lì, aspetta che le prestiamo attenzione, che ci guidi, attraverso i sogni, le visioni, la pratica, e forse questa è la nostra più grande forza, far riconnettere le persone alla fonte della conoscenza” (Goodchild, 2021, p. 88). (Goodchild, 2021, p. 89).

Contrapponendo i paradigmi di ricerca occidentali a quelli indigeni, Goodchild cita lo studioso Cree Opaskwayak Shawn Wilson, il quale sottolinea che, mentre i paradigmi occidentali enfatizzano gli individui come fonte di conoscenza, in un paradigma indigeno “la conoscenza è vista come ‘appartenente al cosmo’ e noi umani siamo solo gli ‘interpreti’ di quella conoscenza” (Goodchild, 2022, p. 5). La fonte della conoscenza si estende quindi oltre l’uomo, alla terra e a tutta la vita, e al cosmo. È in questa prospettiva che si riflette il concetto di conoscenza in quarta persona che cerchiamo di articolare qui. Al suo livello sorgente, la conoscenza del campo sociale è un’espressione di ciò che è unico eppure universale, o cosmologico, e che, attraverso la nostra presenza, attenzione e relazione intima con esso, può manifestarsi attraverso di noi.

La conoscenza in quarta persona si manifesta nella nostra esperienza individuale, ma non è opera nostra. Non è nemmeno un’interazione specifica o un’esperienza intersoggettiva: non è qualcosa che esiste solo tra di noi. Piuttosto, è qualcosa che esiste contemporaneamente dentro, tra e oltre noi. Riflette il concetto di risonanza di Rosa ai suoi livelli più profondi: possiamo stabilire una connessione con l’appello del mondo attraverso la nostra azione interiore ed esteriore in un incontro che “trasforma entrambe le parti, il soggetto e il mondo sperimentato” (Rosa, 2018, p. 42). Nella Tabella 1 distinguiamo ulteriormente la conoscenza in quarta persona dalle prospettive epistemologiche esistenti.

Riassumiamo di seguito l’essenza e le implicazioni di ciascuna di queste epistemologie:

Oggettività

Essenza: Questa prospettiva cerca verità esterne alla percezione e ai pregiudizi individuali. È spesso associata ai metodi scientifici, che cercano di scoprire fatti sul mondo senza essere influenzati da sentimenti o opinioni personali.

Implicazioni: Un’attenzione ai fenomeni positivi e misurabili (visione in terza persona).

Soggettività

Essenza: L’accento è posto sull’esperienza, la consapevolezza e la percezione individuali. Ciò che viene considerato verità può variare da un individuo all’altro.

Implicazioni: L’attenzione si concentra sul senso individuale (visione in prima persona).

Intersoggettività

Essenza: Questa prospettiva riguarda i significati e le comprensioni condivise. Le nostre esperienze personali (soggettività) possono essere diverse, ma attraverso lo scambio si può scoprire un terreno comune.

Implicazioni: Riconoscimento della costruzione sociale della realtà (visione in seconda persona).

Trans-soggettività

Essenza: Questa prospettiva umana autotrascendente comprende sistemi di significato e relazioni più ampi, soprattutto in relazione al pianeta (eco-centrica) e all’universo (cosmo-centrica).

Eco-centrico: Riconosce l’interconnessione di tutte le forme di vita e degli ecosistemi. L’uomo non è un semplice osservatore, ma partecipa al delicato equilibrio della vita, sottolineando l’armonia con la natura (e come parte di essa).

Cosmo-centrico: colloca la nostra esistenza all’interno dell’universo. Favorisce un senso di umiltà e soggezione, riconoscendo il nostro ruolo sul pianeta e nel cosmo.

Implicazioni: Una visione del mondo più olistica, in cui le azioni vengono valutate non solo in base a considerazioni umane, ma anche in base al benessere di tutti gli altri esseri con cui gli esseri umani sono co-dipendenti e co-arrangiati (visione in quarta persona).

Fenomeni in quarta persona

Abbiamo delineato le proprietà generiche della conoscenza in quarta persona che lo distinguono dalle altre epistemologie. Ma come si manifesta nella nostra esperienza vissuta? Come concetto di ricerca-azione, la prospettiva della quarta persona ci è nota attraverso il nostro lavoro di progettazione e facilitazione dei processi di Teoria U per il cambiamento trasformativo. Negli ultimi 20 anni, con i nostri colleghi del Presencing Institute (PI), abbiamo portato i processi della Teoria U alle istituzioni e alle organizzazioni che si trovano ad affrontare sfide reali in tutto il mondo [1 Per esempi, vedere https://www.u-school.org/acupuncture-points] e abbiamo usato la Teoria U per sostenere l’azione di base su larga scala attraverso il rafforzamento delle capacità, nonché l’attivazione su scala multi-locale e multi-regionale.[2 nostri principali programmi di sviluppo delle capacità online sono u-lab 1x e u-lab 2x, che coinvolgono oltre 200.000 persone e mille team impegnati in progetti di cambiamento dei sistemi.

GAIA (Global Activation of Intention and Action) Journey è stata un’iniziativa di attivazione globale lanciata in risposta alla prima ondata della pandemia COVID-19. Una comunità globale di oltre 15.000 persone ha partecipato a sessioni comunitarie online e a gruppi di pratica asincroni.

A livello regionale, PI collabora con i partner per sostenere tre programmi di attivazione dell’ecosistema: Ecosystem Leadership Program in America Latina, Ubuntu.Lab in Africa e United in Diversity in Asia.]

Due anni fa, abbiamo iniziato un’indagine approfondita su una forma di conoscenza che non poteva essere descritta come esclusivamente in prima, seconda o terza persona. Abbiamo attinto sia all’esperienza personale che ai dati della ricerca d’azione, utilizzando inizialmente fonti di dati esistenti provenienti da ricerche precedenti e poi cercando nuove prospettive. La tabella 2 riporta un riepilogo delle fonti di dati.

Tutte queste fonti di dati hanno contribuito alla comprensione dei fenomeni che qui descriviamo. Abbiamo confrontato i dati emergenti con quelli esistenti e con quelli provenienti dalle nostre esperienze in un processo iterativo e induttivo di dialogo, immersione nei dati e riflessione. Attraverso questo processo siamo arrivati a cinque fenomeni che crediamo indichino laconoscenza in quarta persona e lo distinguano dalle forme epistemologiche esistenti:

1. La conoscenza in quarta persona è sperimentata come qualcosa che mi guarda ma non è me, un essere che non è me e tuttavia non si manifesta in mia/nostra assenza.
2. La conoscenza in quarta persona si manifesta nella nostra esperienza individuale come una modalità distinta di decentramento della percezione, che comprende un cambiamento nel modo in cui sperimentiamo lo spazio, il tempo, il sé, la luce, la sensazione e il calore.
3. La conoscenza in quarta persona si accompagna a un accresciuto senso di possibilità, in cui un potenziale futuro, precedentemente vissuto come irraggiungibile, si sposta all’interno dell’orizzonte di ciò che ci sembra.
4. La conoscenza in quarta persona tende a manifestarsi con una maggiore compresenza del tutto e dell’individuo, rendendo possibile la libertà di allineare l’attenzione, l’intenzione e l’agenzia individuale e collettiva.
5. La conoscenza in quarta persona tende ad attivare campi sociali generativi a lungo termine che danno origine a risultati pratici sostenuti e significativi.

Approfondiamo questi punti qui di seguito.

Non siete soli

1. La conoscenza in quarta persona è vissuta come qualcosa che mi guarda e che non sono io; un essere che non è me e che tuttavia non si manifesta in mia/nostra assenza.

La conoscenza in quarta persona è vissuta come un essere che non è me, ma che mi osserva e di cui, in un certo momento, posso essere sottilmente consapevole. Può comunicare con me e, se gli presto attenzione, ha la capacità di tirarmi avanti. Martin Buber (1970), nel suo fondamentale Io e Tu, scrive: “Questa è l’eterna origine dell’arte: l’essere umano si confronta con una forma che vuole diventare opera attraverso di lui” (p. 60). Tutti i processi creativi aumentano la capacità di diventare un canale per ciò che vuole emergere.

Gli artisti riconoscono questo essere: spesso viene vissuto come l’essenza più profonda del processo creativo. Nel 2004 Ed Bradley, conduttore del notiziario televisivo americano 60 Minutes, intervistò il leggendario cantautore Bob Dylan. Ha citato l’autobiografia di Dylan, in cui scrive: “Stavo andando verso le luci fantastiche. Il destino stava guardando proprio me e nessun altro” (Dylan, 2004, p. 24). Più avanti nell’intervista, dopo aver passato in rassegna la lunga carriera di Dylan, Bradley chiede: “Perché lo fai ancora? Perché sei ancora qui fuori?”. Dylan risponde: “Beh, è una questione di destino. Ho fatto un patto con esso molto tempo fa e sto rispettando la mia parte” (60 Minutes, 2004).

La natura del “patto” di Dylan non è tanto quella di creare canzoni, quanto piuttosto quella di permettere alle canzoni che vogliono essere scritte di manifestarsi attraverso di lui. Questo è un aspetto che ha descritto più volte nel corso della sua carriera. Nell’intervista con Bradley, dice: “È come se un fantasma scrivesse una canzone del genere, ti dà la canzone e se ne va. Non sai cosa significhi. Solo che il fantasma ha scelto me per scrivere la canzone” (60 Minutes, 2004).

Questa esperienza trova risonanza nella scrittrice Elizabeth Gilbert, che parla anche dell’esperienza di essere vista da un essere che comunica con lei. Descrive così la sua comprensione dell’impulso creativo:

Credo che il nostro pianeta sia abitato non solo da animali e piante, batteri e virus, ma anche da idee. Le idee sono una forma di vita disincarnata ed energetica. Sono completamente separate da noi, ma in grado di interagire con noi, anche se in modo strano. Le idee non hanno un corpo materiale, ma hanno coscienza e certamente hanno volontà. Le idee sono guidate da un unico impulso: essere rese manifeste. E l’unico modo in cui un’idea può essere resa manifesta nel nostro mondo è attraverso la collaborazione con un partner umano (Gilbert, 2016, pp. 34–35).

L’autrice descrive come spesso non riusciamo a sentire l’idea o scegliamo di ignorarla, ma come, nelle giuste condizioni, siamo più ricettivi ad essa. Spiega: “E poi, in un momento di calma, ci chiederà: ‘Vuoi lavorare con me?’”. (Gilbert, 2016, p. 36).

Sebbene questa caratteristica della conoscenza in quarta persona sia forse la più difficile da articolare, crediamo che sia piuttosto comune. Vent’anni fa, nell’ambito della serie di interviste che ha portato alla creazione di Theory U, Otto si è seduto con il Cerchio delle Sette, un gruppo di donne con un profondo impegno nell’esplorare il processo di transizione e trasformazione, riunendosi regolarmente con rituali e processi per sostenere la loro esplorazione. Durante l’intervista, il gruppo ha riconosciuto esplicitamente un’entità che testimonia il loro processo. La descrivono in questo modo:

Mi sento una persona più grande. Mi sento più piena nel mio essere. E mi sento potenziata o abilitata in un modo particolare. Mi sento vista. Sento che l’attenzione è raffinata, non giudicante e amorevole. E sento la presenza dell’Essere del Cerchio, che è diversa dalla somma degli individui. (Scharmer et al., 2003, p. 22)

Quello che chiamano l’Essere del Cerchio è una delle più chiare articolazioni della conoscenza in quarta persona che abbiamo incontrato, e continua a guidare il nostro pensiero. Emerge attraverso la nostra attenzione e intenzione condivisa, ma è un’entità distinta a sé stante, con una propria conoscenza e intenzionalità. Riflettendo più recentemente sull’esperienza del Cerchio dei Sette, il membro del Cerchio Glennifer Gillespie ha commentato:

È difficile parlarne, perché sembra davvero di essere entrati in un altro regno, eppure il regno è in qualche modo familiare. Ma anche, in parte, generato da noi. La mia sensazione è che sia in parte la presenza di qualcosa che è già lì, quindi sembra un riconoscimento. (Glennifer Gillespie, 2022, Circle of Seven Interview)

Da molti anni lavoriamo con leader di vario tipo, tra cui fondatori e amministratori delegati di aziende e imprese sociali. Spesso chiediamo ai partecipanti a questo lavoro di leadership profonda di contemplare l’essere della loro organizzazione con una domanda come questa: Se la vostra organizzazione fosse un essere vivente in grado di sentire, quali sentimenti proverebbe in questo momento?

Contemplando questa domanda, “percepiscono” quello spazio e annotano qualsiasi sentimento gli venga in mente. Poi chiediamo: se la vostra organizzazione fosse un essere vivente in grado di parlare, cosa vi direbbe ora? Questa domanda, se posta in questo contesto e in questo modo, genera quasi sempre risposte profonde e sorprendenti. Dal punto di vista del campo sociale, l’organizzazione è un essere vivente con una propria interiorità, intenzione e voce. Questa voce, l’espressione della conoscenza in quarta persona, è ciò che crediamo emerga nelle pratiche di diario contemplativo dei partecipanti. Nelle conversazioni successive non ci hanno mai detto di aver trovato queste domande troppo astratte o inappropriate. Al contrario, la maggior parte dei partecipanti trova le domande più utili e naturali, perché riconoscono e portano alla superficie dell’attenzione la loro relazione profonda con l’essere vivente (l’organizzazione), che è sempre stata presente ma non è stata seguita in modo consapevole.

La percezione inizia a verificarsi dal campo

2. La conoscenza in quarta persona si manifesta nella nostra esperienza individuale come una modalità distinta di decentramento della percezione, che comprende un cambiamento nel modo in cui sperimentiamo lo spazio, il tempo, il sé, la luce, le sensazioni e il calore.

La conoscenza in quarta persona ha uno specifico senso estetico o di percezione. Si manifesta nella nostra esperienza individuale ed è conosciuta come un’esperienza sensoriale distinta e identificabile. Come l’essere descritto in precedenza, è la sensazione che ci sia qualcosa che si muove attraverso di me, a livello sensoriale, ma che non è di me. A causa di questa sensazione che “non è di me”, è diversa dall’esperienza soggettiva in prima persona. Consideriamo questa descrizione di un campo sociale, tratta da un esercizio di diario riflessivo:

Ciò che mi ha colpito è questo calore. Ma c’era anche una risposta sorprendente per me nel diario. Mi sembrava, e mi sembra ora, di ricordare qualcosa, di rievocare qualcosa che ho già vissuto. È come una sensazione che ho già avuto e che ho dimenticato. Oppure l’ho filtrata in modo da non poterla vedere prima di allora. (Nebojsa Illijevski, 2023, Riflessione del gruppo di discussione)

La natura sensoriale dell’esperienza è qualcosa che sentiamo spesso da altri che descrivono la loro esperienza di campi sociali generativi: lo spazio sembra caldo, il tempo rallenta, la luce cambia, l’esperienza si addensa e c’è un senso di familiarità o di riconoscimento che l’esperienza non è nuova. La nostra collega Dayna Cunningham descrive così uno di questi momenti:

Non c’era tempo. Non c’era tempo. Era fuori dal corpo. Era sospeso. Ero sul bordo e guardavo verso il centro, e la parola che continua a venirmi in mente e che sembra così inadeguata è “denso”. C’era un tale spessore che credo riguardasse il sostegno. Si trattava di compassione. Ma denso è la parola giusta. Sentirsi sostenuti. (Dayna Cunningham, 2019, Dialogo sul momento di Berlino).

Per coloro che prestano attenzione, questi momenti si annunciano con un senso di prefigurazione e una consapevolezza “nell’aria” e nel proprio essere che qualcosa di importante sta accadendo. È una risonanza sentita con il campo che emerge sia prima che dopo un cambiamento collettivo. Gli scriba generativi conoscono bene questa esperienza. Il loro lavoro consiste nel connettersi intenzionalmente con il campo sociale per esprimerlo visivamente, quindi sono particolarmente in sintonia con il campo. Ogni scriba intervistato per questo articolo ha parlato di momenti di soglia in cui un collettivo (gruppo) passa da un tipo di operatività e consapevolezza a un altro. Lo scriba generativo Jayce Pei Yu Lee ci ha detto: “C’è uno spazio di incertezza. È un po’ ambiguo. Ma riesco a sentire: “Oh, c’è qualcosa che sta cuocendo”, ma non ha ancora preso forma” (Jayce Pei Yu Lee, 2022, Intervista individuale).

Questa sensazione che ci sia qualcosa che sta emergendo o che sta per emergere è ciò che chiamiamo conoscenza non ancora incarnata o autotrascendente (Scharmer, 2001). Un altro modo di pensarlo è come un potenziale che deve ancora prendere forma. È percepita o conosciuta attraverso l’esperienza soggettiva, ma non è puramente soggettiva. È invece la percezione individuale di un potenziale che si trova all’interno dello spazio collettivo. Beth Jandernoa, membro del Cerchio dei Sette, condivide la sua esperienza di facilitatore di questi momenti:

So che stiamo arrivando alla soglia quando sento che il mio petto inizia ad aprirsi. Mi sembra che tutto il mio petto si stia aprendo e allora riconosco che siamo lì, sulla soglia. A quel punto ho la possibilità di scegliere — letteralmente, fisiologicamente — se continuare ad aprirmi verso e con la soglia che si sta aprendo. (Beth Jandernoa, 2022, Intervista al Circolo dei Sette)

Beth descrive poi il modo in cui la sua percezione cambia in questi momenti.

Ho notato che il mio modo di vedere si sposta dal vedere dal mio normale stato di orientamento esterno al vedere con i miei “occhi interiori”. I miei occhi interiori sembrano manifestarsi in tutto il mio corpo, come se il mio corpo diventasse i miei occhi e io vedessi con ogni parte di me. È più una visione a 360 gradi, piuttosto che vedere solo ciò che ho davanti. Sono più qui, ma sono anche più ovunque. L’esperienza espansa della mia presenza si approfondisce nel mio corpo, ma include tutti e qualsiasi cosa si trovi nello spazio. (Beth Jandernoa, 2022, Intervista al Circolo dei Sette)

In questa situazione, la natura e la fonte della percezione stessa si spostano. Si passa da una prospettiva centrata — all’interno del mio centro che guarda fuori — a una fonte di percezione decentrata e multi-locale. Questo è qualcosa che a volte sentiamo esprimere come sensazione di essere fuori dal proprio corpo. Piuttosto che vederla come un’esperienza extracorporea, la vediamo come una percezione dal corpo collettivo. La capacità di percepire da un campo panoramico di consapevolezza è il fondamento della connessione con la conoscenza non ancora incarnata e del sostegno alla sua manifestazione come conoscenza emergente incarnata ed esplicita.

Marian Goodman, membro senior del Presencing Institute, descrive cosa accade nei momenti di connessione con la conoscenza del campo in questo modo:

Qualcosa rallenta. Il rapporto con la cronologia e il senso di separatezza cambiano completamente nell’esperienza. Qualcosa diventa più primordiale, se vogliamo. Quindi un rallentamento, un cambiamento di frequenza e un cambiamento di orientamento. Ciò a cui si inizia a prestare attenzione, o ciò che inizia ad attirare la nostra attenzione, è diverso. C’è uno spostamento di attenzione e credo che questo spostamento di attenzione sia l’interiorità del campo. Penso che sia lì che va la vostra consapevolezza, perché c’è questo senso di perdita dell’io personale, del piccolo io, nello spazio e nel tempo, ma un allargamento della presenza nel rallentamento. Quindi, siete molto nel tempo, perché siete proprio ora, e molto nello spazio, perché siete proprio qui. (Marian Goodman, 2023, Intervista individuale)

Anche se abbiamo poche parole e concetti concreti con cui descrivere la prospettiva in quarta persona, c’è una certa familiarità. Si tratta di un’esperienza sentita, piuttosto che di una risposta emotiva agli eventi, che rientrerebbe nel campo del soggettivo. Come descritto sia da chi ha esperienza di campo sociale sia da chi è nuovo all’approccio del campo sociale, la natura sensoriale della conoscenza in quarta persona è vissuta come qualitativamente distinta dall’esperienza soggettiva che nasce all’interno dei confini del nostro essere.

Chi sono e cosa faccio è importante

3. La conoscenza in quarta persona è accompagnata da un maggiore senso di possibilità, in cui un potenziale futuro, precedentemente vissuto come irraggiungibile, si sposta all’interno dell’orizzonte di ciò che sembra fattibile e possibile.

La connessione con la quarta persona tende a produrre un profondo senso di empowerment, in quanto una nuova gamma di ciò che è possibile viene raggiunta. Nebojsa Illijevski, della Macedonia settentrionale, conosce bene questo fenomeno. Avendo partecipato ai programmi di sviluppo delle capacità di Theory U, Nebojsa ha lavorato per integrare il framework e le relative pratiche nel suo lavoro presso Public, l’Associazione per la Ricerca, la Comunicazione e lo Sviluppo, dove lui e i suoi colleghi pubblicano, tra gli altri progetti, un giornale di strada. Il giornale viene venduto da persone che vivono in comunità emarginate, creando così occupazione per questi individui e gruppi. Da questo lavoro, Public ha sviluppato un programma di tutoraggio sociale che aiuta le persone che hanno avuto difficoltà a entrare nel mercato del lavoro. Public stava sviluppando questo lavoro quando è iniziata la pandemia e Nebojsa si è unito all’iniziativa GAIA (Global Activation of Intention and Action). L’iniziativa è stata lanciata dal Presencing Institute nel marzo 2020, proprio quando le chiusure, le quarantene e la sospensione del business-as-usual di Covid-19 hanno messo il mondo di fronte a un’acuta interruzione. L’iniziativa ha riunito una comunità globale di oltre 15.000 creatori di cambiamento per percepire il momento di forte interruzione e per seminare nuove possibilità da quel luogo.

Gli incontri bisettimanali online includevano relatori ospiti, dialogo e pratiche di arti contemplative e sociali, integrate da processi asincroni di piccoli gruppi organizzati autonomamente in Circoli di Solidarietà. Riflettendo sulla sua esperienza e sul suo impatto sulle proprie azioni e sulla propria agency, Nebojsa ci ha detto:

Mi sono sentito come se stessi gettando la mia maschera, come se stessi perdendo il mio personaggio, in modo da poter entrare più autenticamente negli spazi in cui mi riunivo con le persone. Da allora, mi sembra di essermi trasformato in un magnete che attrae le persone con cui voglio stare davvero. E questo ha portato a risultati davvero tangibili. Direi che è qualcosa che posso vedere. (Nebojsa Illijevski, 2023, Riflessione del gruppo di discussione)

I risultati tangibili di cui parla Nebojsa sono significativi. Nei pochi anni trascorsi da quando lo abbiamo incontrato nel 2020, Public ha ampliato e portato la metodologia dalla Macedonia ad altri quattro Paesi balcanici, con il sostegno di una partnership con GIZ (l’Agenzia tedesca per la cooperazione internazionale).

Come possiamo comprendere la relazione tra l’impegno in un campo sociale generativo e l’attivazione dell’agire? È interessante notare che la risposta si riflette nelle stesse parole di Nebojsa. Durante un esercizio di diario, il suo focus group è stato invitato a impegnarsi in un lavoro di immaginazione, concentrandosi su GAIA come campo sociale. Nel dialogo successivo all’esercizio di journaling, Nebojsa ha condiviso: “Se il campo sociale di GAIA può parlare, dice: ‘È aperto: passa’. La voce non è così gentile. È una voce molto determinata. ‘Passa, è aperto’. È una chiamata molto chiara” (Nebojsa Illijevski, 2020, Focus Group).

Nebojsa ha descritto la sua sorpresa nel constatare che la voce che gli parlava nel diario non era la sua. È a questa voce che ci riferiamo come prospettiva in quarta persona. Il messaggio specifico del campo sociale è una forma di conoscenza orientata al futuro che ci collega a un senso di possibilità con cui possiamo scegliere di impegnarci (o meno). Hodgson (2013) descrive il momento presente come uno schema di esperienze reali e latenti e la nostra esperienza del momento presente varia in base al nostro stato di coscienza. Il momento presente può essere sottile, cioè di breve durata o con una gamma ristretta di consapevolezza, ma può anche essere spesso, “dove abbracciamo l’intero campo delle nostre preoccupazioni e lo facciamo attraverso un’espansione del nostro campo di consapevolezza” (p. 29).

Elizabeth Gilbert descrive magnificamente l’esperienza del presente denso e il conseguente rapporto che abbiamo con la chiamata di un’idea che vuole manifestarsi. Dice: “La risposta più semplice, naturalmente, è dire semplicemente no. Così si è fuori dai guai. L’idea alla fine se ne andrà… non dovrete fare nulla”. (Gilbert, 2016, p. 37). L’alternativa, ovviamente, è dire sì. Di fronte a questa risposta, Gilbert dice: “Ora il vostro lavoro diventa semplice e difficile allo stesso tempo. Avete ufficialmente stipulato un contratto con l’ispirazione e dovete cercare di portarlo a termine, fino al suo esito impossibile da prevedere” (Gilbert, 2016, p. 38). L’esperienza della conoscenza in quarta persona consiste quindi nell’entrare in partnership con l’essere del campo sociale. Si tratta di una relazione intima, che mette a portata di mano l’agentività, perché c’è una chiamata a cui si sceglie di dare se stessi (anche se non si sa a cosa ci porterà). Beth Jandernoa riflette ulteriormente:

Mi sembra che questo collettivo interiore sia una vera promessa per ciò che il mondo o la vita richiedono. È il margine o la frontiera dinamica che contiene una sorta di chiave per accedere a un regno creativo che è sempre presente, ma a cui non accediamo molto spesso perché è offuscato dalla nostra coscienza abituale. (Beth Jandernoa, 2022, Intervista al Circolo dei Sette)

Nel connetterci con la conoscenza in quarta persona, diventiamo consapevoli di una presenza più grande che ci sostiene. È sempre stata lì, ma al di là della nostra attenzione, e ci chiama all’azione. Dipendiamo da essa ed essa dipende da noi.

Il tutto nelle parti e le parti nel tutto

4. La conoscenza in quarta persona tende a manifestarsi con una maggiore compresenza dell’intero e dell’individuo, rendendo disponibile la possibilità e la libertà di allineare l’attenzione, l’intenzione e l’agire individuali e collettive.

La conoscenza in quarta persona nasce dall’intima relazione tra l’intenzione e l’attenzione individuale e collettiva. Tende a emergere attraverso esperienze di co-presenza in cui gli individui sperimentano sé stessi nel tutto e contemporaneamente sperimentano il tutto dentro di sé. Attraverso questa esperienza del tutto nell’individuo e dell’individuo nel tutto, gli individui possono acquisire un senso più elevato del proprio posto, e con esso la libertà di esercitare un’agire che si allinea con un’intenzione e un’attenzione condivise.

Per illustrare la relazione intrecciata tra agentività (agire consapevole) e intenzione individuale e collettiva, ci rivolgiamo ancora una volta alla nostra esperienza dell’iniziativa di risposta alla pandemia, GAIA. Nel corso dei tre mesi del processo, abbiamo raccolto dati sull’esperienza dei partecipanti attraverso sondaggi, focus group e una valutazione dialogica dei risultati. (Pomeroy et al., 2021). Qui attingiamo a questi dati.

In primo luogo, quando gli individui incontrano l’intenzione condivisa di un collettivo, sono spesso in grado di vedere un insieme più grande e di mantenere questo insieme nella loro consapevolezza. I partecipanti hanno commentato:

Mi sento più centrato e [posso] “concentrarmi su un piano più ampio”. (Sondaggio finale GAIA)

Vedere e sentire da tutto il mondo mi ha dato un senso della scala globale di questo tipo di impegno, il mio corpo-cuore-mente è parte di un grande movimento evolutivo di corpi-cuori-menti. (Sondaggio finale GAIA)

Queste descrizioni non sono quelle di un osservatore esterno o di una prospettiva in terza persona; piuttosto, questa percezione di espansione del tutto include l’osservatore. Quando le persone si vedono come parte di quella comunità o di quell’ecosistema, accade qualcosa di interessante ed essenziale: iniziano a vedere sé stesse attraverso la lente di quell’insieme. Lo sentiamo spesso. Considerate questa riflessione di Luis Dominguez:

Quando l’oratore ha parlato venerdì scorso, ho stabilito una connessione con me stessa e con una persona che amo. Ho sentito che ciò che stava accadendo nella sessione aveva qualcosa a che fare con me personalmente. (Luis Dominguez, 2020, Gruppo di discussione GAIA)

Prendendo in considerazione la seconda affermazione, quale o di chi è la voce che ha portato Luis a sentire che la sessione dal vivo, con migliaia di partecipanti, aveva qualcosa a che fare con lui personalmente? Chiaramente l’oratrice non stava rivolgendo i suoi commenti a Luis in modo specifico, quindi questa esperienza non riguardava un’interazione interpersonale o una conoscenza intersoggettiva in seconda persona. Tuttavia, c’era qualcosa che sembrava importante e profondamente personale, la cui fonte è difficile da individuare. Questo è ciò che riconosciamo come conoscenza in quarta persona. È una conoscenza che si manifesta nella nostra esperienza personale, ma che non appartiene a noi. Piuttosto, è originata dal campo e accessibile attraverso la nostra attenzione individuale e collettiva.

Quando le persone si connettono con la conoscenza in quarta persona e si vedono dall’insieme in questo modo, il loro rapporto con l’insieme cambia. Invece di perdersi in un senso di unità, le persone sembrano vedere più chiaramente la loro individualità e il loro potenziale latente. Pedro Perez Guillon, un partecipante di GAIA dal Cile, lo ha espresso in questo modo:

Ho visto negli altri i miei stessi sogni e mi sono reso conto che si tratta di forze collettive che danno forma al nostro futuro comune. Mi sono sentito come un seme all’arrivo della primavera… sentendo l’attrazione magnetica della fioritura collettiva. Questo mi ha dato un grande senso di fiducia in questa forza interiore che vuole emergere in tutti noi. Come una forza naturale, organica e rigenerativa che rimodella noi stessi, il nostro lavoro e la nostra cultura. (Pedro Perez Guillon, 2020, Comunicazione personale)

Lo psicologo dello sviluppo Michael Tomasello (2022) descrive le caratteristiche dell’agentività umana che ci distinguono nella linea evolutiva. Egli ripercorre l’evoluzione dell’agentività dalle lucertole con un obiettivo diretto, passando per l’agire intenzionale dei mammiferi, fino all’agentività razionale delle grandi scimmie. Il passo evolutivo in questa linea che distingue gli esseri umani dalle altre specie è la nostra capacità di entrare in un’agentività condivisa. Tomasello (2022) scrive,

I primi esseri umani hanno quindi iniziato per la prima volta a mettere insieme le loro teste razionali con un partner per formare un agire comune e perseguire insieme un obiettivo comune. Queste attività collaborative erano a doppio livello, nel senso che comprendevano un livello condiviso di obiettivi comuni e attenzione comune, da un lato, e un livello individuale di ruoli e prospettive individuali, dall’altro. Potremmo pensare a queste due modalità di agentività. (p. 101)

Quindi, la caratteristica distintiva dell’agentività umana è la nostra capacità di allineare i nostri obiettivi e la nostra attenzione collettivamente o, in altre parole, di creare campi condivisi di intenzione e attenzione. Abbiamo la capacità di entrare in un’agentività condivisa e di co-progettare il nostro futuro in un modo che altre specie non hanno, e sperimentiamo l’agentività individuale in relazione a questa agentività condivisa.

Ciò che è essenziale in questo caso e che distingue la conoscenza in quarta persona da altre forme più malevole di esperienza collettiva, come il groupthink (Janis, 1997) o l’incoesione (Hopper, 2009)[See Bockler (2023) for a full discussion of the shadow side of groups.] è la libertà di scegliere di entrare nell’attenzione e nell’intenzione collettiva. Questo è un tratto distintivo della conoscenza in quarta persona: non è manipolativa. Piuttosto, avendo acquisito un senso accresciuto dell’insieme e del mio posto in esso, posso scegliere di rendermi disponibile per ciò che vuole muoversi attraverso di me. L’esperienza è quella di un’agentività e di una resa simultanee. Buber (1970) scrive: “Il Tu [campo sociale] mi incontra. Ma io entro in relazione diretta con esso. Così, il rapporto è di elezione e di elezione, passivo e attivo allo stesso tempo” (p. 62). Lo studioso e artista aborigeno Tyson Yunkaporta, del clan Apalech, nel Queensland, descrive in questo modo il rapporto tra agentività individuale e collettiva:

Devi permettere a te stesso di essere trasformato attraverso le tue interazioni con altri agenti e la conoscenza che ti passa attraverso di loro. Questa conoscenza e questa energia fluiranno attraverso l’intero sistema in cicli di feedback, e voi dovete essere pronti a cambiare in modo che questi cicli di feedback non siano bloccati (Yunkaporta, 2020, p. 87).

E proprio come l’incontro con il campo sociale ci cambia, anche noi lo cambiamo.

“Efficace in modo scioccante”

5. La conoscenza in quarta persona tende ad attivare campi sociali generativi a lungo termine che danno origine a risultati pratici sostenuti e significativi.

Uno dei modi in cui abbiamo ritenuto di poter conoscere la prospettiva della quarta persona nei dati e nella nostra esperienza è stato il suo impatto. Come si evince dalla storia di Nebojsa, la connessione con le esperienze descritte nei punti precedenti è accompagnata sorprendentemente spesso da un profondo cambiamento nel modo in cui le persone collaborano e nei risultati pratici che producono. Come dice la psicologa Eleanor Rosch, “l’azione dalla consapevolezza… può essere sorprendentemente efficace” (cfr. Scharmer, 2016, p. 166).

Una di queste esperienze è stata il Leadership Lab sugli Obiettivi di Sviluppo Sostenibile (SDG) delle Nazioni Unite in Liberia. Progettato congiuntamente dai leader delle Nazioni Unite e dal Presencing Institute, il laboratorio ha riunito i leader delle 25 agenzie ONU in Liberia (il Country Team delle Nazioni Unite), i membri della società civile e i funzionari governativi, online e di persona, tra ottobre 2022 e gennaio 2023. Insieme si sono mossi attraverso un processo facilitato di cambiamento dei sistemi basato sulla consapevolezza. Interessato a comprendere meglio l’esperienza del laboratorio e il suo impatto, il team di facilitazione si è impegnato in un processo di indagine, prima attraverso la propria riflessione strutturata, poi attraverso interviste e focus group (vedi Tabella 2). Nel riassumere la propria esperienza, il team di Liz Alperin Solms, Teo Iordache e Sharon Munyaka ha condiviso:

Fin dall’inizio del laboratorio, abbiamo sperimentato il flusso, lo stupore, la “giustezza” e la sensazione che potesse essere trasformativo. Questo non vuol dire che tutto fosse perfetto. Non è stato tutto perfetto. Le sfide in Liberia sono immense: la povertà, la corruzione, la profonda ferita di 20 anni di guerra, la mancanza di infrastrutture. Ma ci siamo sentiti attratti da un ecosistema che aveva un senso di “prontezza”, e c’era un senso di flusso o di “essere guidati” durante i sei mesi del Laboratorio. (Team di facilitazione del Liberia SDG Leadership Lab, 2023, Riflessione sull’indagine d’azione)

Sebbene il programma in sé sia stato relativamente breve, i prototipi emersi dal laboratorio colpiscono per la loro importanza e portata. Essi comprendono:

• “Iniziazione senza mutilazioni” è emerso come un prototipo che lavora con i leader locali e le figure di saggezza per sostituire le mutilazioni genitali femminili (MGF) con pratiche culturali alternative che onorano i riti di passaggio e le strutture sociali ed economiche associate.
• La campagna di pubbliche relazioni “We Are One Liberia” è stata creata per coinvolgere la società civile e le personalità pubbliche a promuovere un’identità liberiana comune e positiva in vista delle prossime elezioni nazionali. Le elezioni del 2023 sono state accolte come un successo schiacciante, segnando una transizione pacifica del potere in un Paese storicamente afflitto da colpi di stato e disordini politici.
• È stato creato un Hub delle Nazioni Unite in una regione del Paese isolata per gran parte dell’anno da strade impraticabili, consentendo di allocare e indirizzare le risorse attraverso il processo decisionale locale anziché nazionale.

Forse l’impatto maggiore del laboratorio non è stato quello delle iniziative che ne sono scaturite, ma piuttosto il cambiamento che i leader hanno sperimentato nella percezione di sé e del proprio ruolo. La direttrice di un’agenzia ha raccontato di aver capito che, andando in giro la mattina prima del lavoro e prendendo un caffè con gli autisti dell’agenzia, sta facendo l’importante lavoro di percepire ciò che è necessario. Un alto funzionario dell’ufficio di valutazione ha riconosciuto istintivamente che non poteva fare l’ennesima valutazione di un Paese stando seduto nel suo ufficio a leggere rapporti di ricerca, e si è invece messo subito a parlare con i colleghi di altre agenzie delle Nazioni Unite e con persone della società civile e del governo. Il direttore di UN Women ha aperto il lavoro dell’agenzia in modo che i gruppi della comunità, le ONG, i gruppi di donne e il governo locale possano partecipare alla pianificazione, alla direzione e all’attuazione delle iniziative. Un giovane membro della società civile e un leader della comunità internazionale delle ONG ha dichiarato:

Personalmente mi rendo conto di voler fare qualcosa a un livello più alto per avere più accesso a influenzare il cambiamento. Vedo il potenziale per farlo, e non avrei avuto accesso a quelle informazioni. Non avrei potuto immaginare di poter influenzare il cambiamento a livello nazionale o di Paese. Ma l’ho fatto. È qualcosa di cui essere orgogliosi e per cui lavorare. (Aisha Lai, 2023, Indagine sul laboratorio di leadership SDG della Liberia).

Tutte queste iniziative e cambiamenti sono emersi da un’esperienza che ha coinvolto appena 30 leader di agenzie diverse nel corso di circa sei mesi. Come è possibile? Il Coordinatore residente delle Nazioni Unite in Liberia ha riflettuto sull’effetto dell’allineamento dell’attenzione e dell’intenzione collettiva. Riferendosi a un esercizio di “mappatura del sistema” che utilizza l’embodiment per supportare il rilevamento del sistema, ha osservato:

Si è avuta la sensazione che ci fosse un ecosistema (per usare un’espressione abusata), che ha permesso alle persone di capire che tutti avevano un’importanza e che la loro assenza in termini di impegno sarebbe stata difficile. Questo mi è apparso molto chiaro in quel momento. (Niels Scott, 2023, Liberia SDG Leadership Lab Action Inquiry)

Attraverso l’esperienza del laboratorio, un modo di conoscere e comprendere il sistema e il proprio posto in esso diventa disponibile dove non lo era prima. Noi sosteniamo che questa conoscenza catalizza una nuova azione. La fonte di questa conoscenza non proviene da un singolo individuo o gruppo, né dal team di facilitazione. Si tratta piuttosto di una fonte di conoscenza che finora è stata poco nominata, ma che è sentita e riconosciuta: è una conoscenza a cui si accede piuttosto che co-creata. La facilitatrice Liz Alperin Solms ha condiviso questo concetto:

Ci siamo sentiti come se fossimo sull’orlo del precipizio di ciò che doveva accadere dopo, come se qualcosa stesse comunicando con noi. Avevamo un piano esistente, ma ci è apparso chiaro cosa doveva accadere. (Liz Solms, 2024, Comunicazione personale)

Sosteniamo che la conoscenza in quarta persona, e il potenziale latente che racchiude, è sempre disponibile. Tuttavia, pur essendo sempre presente, non è sempre evidente. Campi sociali di alta qualità o generativi forniscono le condizioni per rendere accessibile la conoscenza in quarta persona.

Riallineando attenzione, intenzione e agentività

Sebbene abbiamo articolato i cinque punti precedenti come distinti e separati allo scopo di illuminare le loro proprietà, in realtà sono tutti aspetti di un’esperienza unificata. Qual è il codice epistemologico e la natura più profonda di questa esperienza? In un libro che si addentra più profondamente in queste esperienze, esso si caratterizza per le due seguenti svolte epistemologiche:

1. L’attenzione, se approfondita, dà origine all’intenzione.

2. L’intenzione, se approfondita, dà origine all’azione.
(Scharmer & Kaufer, di prossima pubblicazione)

Il viaggio lungo il lato sinistro della U riguarda essenzialmente il primo principio: approfondire la comprensione delle prospettive multiple rilevanti in un contesto sociale in modo da dare origine all’intenzionalità sottostante: non solo ciò che è attualmente, ma anche il futuro che vuole emergere attraverso di noi.

Le prime tre caratteristiche della conoscenza in quarta persona si riferiscono a questa prima svolta epistemologica: l’attenzione che dà origine all’intenzionalità: (1) attraverso di me, ma non di me; (2) il decentramento della mia percezione del tempo, dello spazio, della sensazione e del sé; e (3) un senso accresciuto della possibilità e del potenziale che si trova all’interno del mio campo di azione. Gli ultimi due sono più chiaramente collegati all’intenzione che dà origine all’agentività: (4) compresenza del tutto nell’individuo e dell’individuo nel tutto, che porta a un contesto condiviso e all’allineamento dell’intenzione, dell’attenzione e dell’agentività; e (5) un impatto significativo a lungo termine e risultati pratici (“scioccantemente efficace”).

Verso un fondamento epistemologico per la rigenerazione sociale

Nel mettere insieme i vari punti deboli, vorremmo concludere con quattro punti di sintesi.

In primo luogo, abbiamo iniziato questo articolo con l’affermazione che la sfida numero uno del nostro tempo non è il cambiamento climatico, il disfacimento delle nostre società o la proliferazione dell’intelligenza artificiale. La sfida principale che dobbiamo affrontare è la sensazione ampiamente condivisa, soprattutto tra i giovani, che forse è già troppo tardi per cambiare rotta. Sappiamo quali sono i problemi. Sappiamo quali sono le soluzioni. Ma non le stiamo attuando. Questa osservazione ha fatto da sfondo alla nostra indagine: Cosa servirebbe per affrontare l’enorme divario tra conoscere e fare che caratterizza il nostro momento attuale? A nostro avviso, ciò di cui abbiamo bisogno è attivare una forma di conoscenza e di sapere che vada oltre i costrutti tradizionali attorno ai quali sono organizzati molti dei nostri sistemi di apprendimento, conoscenza e leadership: la conoscenza in quarta persona.

Sebbene la sua articolazione possa essere nuova, lavoriamo con questo tipo di conoscenza in percorsi di trasformazione su larga scala e di attivazione dell’ecosistema da più di vent’anni e ne abbiamo sperimentato l’efficacia in tutti i contesti e le geografie. Lo conosciamo molto bene a livello esperienziale, come molti operatori dei processi di trasformazione, ma poiché non rientra in nessuna delle categorie preesistenti di creazione e apprendimento della conoscenza, non ne parliamo.

In secondo luogo, questo livello più profondo di conoscenza è accompagnato da una serie di proprietà esperienziali distintive. Ne abbiamo descritte cinque: (1) una conoscenza che viene attraverso di me ma non è di me; (2) il decentramento della percezione, compreso il tempo, lo spazio, le sensazioni e il sé; (3) un senso accresciuto di possibilità e di potenziale, in cui qualcosa che sembrava irraggiungibile viene improvvisamente sperimentato come raggiungibile; (4) la sensazione di essere attivi nell’aiutare “l’universo” (il campo sociale più ampio) a evolversi (compresenza dell’intero nell’individuo e viceversa); e (5) un impatto significativo a lungo termine in termini di risultati pratici (“scioccantemente efficace”). L’elenco non è necessariamente esaustivo, ma richiama la nostra attenzione su un livello più profondo di esperienza nei processi complessi di cambiamento, che di solito non viene preso in considerazione perché manca un vocabolario.

In terzo luogo, la conoscenza in quarta persona, la conoscenza del campo, può essere appreso. In realtà, è già riconosciuto da molti. Ed Schein, nel suo lavoro sulla cultura organizzativa, ha dato un linguaggio a ciò che era tacitamente conosciuto ma non articolato nella vita organizzativa. Ha definito la cultura come “l’insieme di assunzioni implicite condivise e date per scontate che un gruppo possiede e che determinano il modo in cui percepisce, pensa e reagisce ai vari ambienti” e osserva che è “una delle forze più potenti e stabili che operano nelle organizzazioni” (Schein, 1996, p. 231). Anche noi cerchiamo di dare un linguaggio a ciò che è noto ma poco articolato. Nel nostro caso, non guardiamo tanto a ciò che è la cultura, ma piuttosto a ciò che è all’interno della sua creazione: l’essere del tutto e la conoscenza che vi risiede. Dato che molti operatori del cambiamento e professionisti hanno avuto esperienze di conoscenza in quarta persona, il potenziale per diventare un principio centrale dell’apprendimento futuro, della creazione di conoscenza e della leadership è significativo.

In quarto luogo, siamo chiaramente all’inizio dell’esplorazione di una nuova meta-categoria del pensare e dell’agire che va oltre le forme tradizionali di conoscenza oggettiva (terza persona), soggettiva (prima persona) e intersoggettiva (seconda persona) e che può dare origine a un’attenzione, a un’intenzione e a un’agentività più olistici basati sulla consocenza che abbiamo provvisoriamente inquadrato come una quarta meta-categoria di conoscenza trans-soggettiva o auto-trascendente. Quanto più comprendiamo queste basi epistemologiche e ontologiche più profonde, da cui tendono a nascere e a ritornare tutte le altre forme di conoscenza, tanto meglio i nostri quadri di riferimento saranno al servizio dei bisogni evolutivi più profondi delle nostre società e del nostro pianeta, nel passaggio graduale dalla poli-crisi e dalla depressione collettiva alla rigenerazione poli-sistemica e all’agentività collettiva.

Sherri Mitchell, Penawahpskek della Nazione Penobscot, scrive,

Mentre attraversiamo questi tempi difficili, è importante ricordare che nessuno di noi è qui per caso. Siamo entrati in questo mondo con l’esplicito scopo di facilitare i cambiamenti che si stanno manifestando in questo periodo e abbiamo portato con noi i doni necessari per svolgere questo compito. Nessuno di noi è fuori tempo o fuori luogo, anche se molti di noi non sono al passo con il loro vero cammino. La nostra impronta unica è essenziale per il disegno più ampio che si sta svolgendo. (Mitchell, 2018, p. xx)

La nostra speranza è che, articolando e centrando la conoscenza in quarta persona, possiamo fornire una base epistemica agli individui e ai collettivi per riconoscere, connettersi e manifestare ciò che è loro compito fare — la loro “impronta unica” — all’interno del più ampio modello e movimento che sta nascendo nel nostro momento attuale.

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Tratto da: Journal of Awareness-Based Systems Change, Volume 4, Issue 1, pp. 19–4

di Otto Scharmer

Tradotto da: Paolo Fedi

Anche se viviamo in un periodo di collasso (dei sistemi ecologici, sociali e umani), mi sento profondamente fiducioso per gli anni e i decenni a venire. Il motivo è che, ogni volta, rimango sbalordito dall’incredibile potere delle comunità di leader e artefici del cambiamento che creano nuovi spazi per la guarigione e la trasformazione, protendendosi insieme verso le possibilità future emergenti che hanno bisogno di noi per manifestarsi. Non c’è limite a ciò che possiamo creare collettivamente una volta che allineiamo la nostra intenzione, la nostra attenzione e il nostro agire sulla scala del tutto. Ecco alcuni esempi di questi semi del futuro, che ho incontrato in molti luoghi.

Il primo esempio è un workshop di quattro giorni chiamato Ecosystem Leadership Program (ELP) LatAm, con 270 partecipanti provenienti da 17 Paesi dell’America Latina, tenutosi in Cile il mese scorso. Un’incredibile costellazione di persone che si occupano di cambiamento in tutti i settori e sistemi! Si tratta di un viaggio di tre anni, con quattro giorni di presenza all’anno, che riunisce forse il gruppo più eterogeneo con cui abbia mai lavorato per un periodo così lungo. Si tratta di anziani indigeni provenienti da varie tradizioni di saggezza, organizzati intorno a otto diverse aree di interesse eco-sistemico, che hanno già lanciato circa 80 prototipi di iniziative. L’attivazione profonda di un’accresciuta presenza e azione individuale e collettiva è palpabile e più forte di quanto abbia mai visto. Tutti possono percepire la profonda apertura di una porta energetica diretta verso il futuro — un futuro che ha bisogno di noi per manifestarsi, un futuro che è già QUI… ma guardate voi stessi: alcune immagini qui sotto.

Il secondo esempio è EMERGE CHILE: un workshop di un giorno con 380 partecipanti in Cile provenienti da tutto lo spettro politico, da tutti i settori, da tutti i sistemi, da vari ex ministri e attuali amministratori delegati di aziende a leader e attivisti del mondo accademico, delle comunità e dei gruppi indigeni. Tutti si sono riuniti per andare oltre la polarizzazione, per co-sentire ed esplorare il futuro che abbiamo bisogno di manifestare. Durante le nove ore di workshop non se n’è andato quasi nessuno. La foto mostra le 380 persone che fanno la mappatura dei sistemi di 38 sottosistemi specifici che varano collettivamente intorno a ciascuno dei tavoli. Durante la pratica del presencing, si poteva sentire cadere uno spillo — completamente immobili.

Trovo che questo sia davvero notevole perché ci dice che, di fronte al nostro attuale ambiente di crescente polarizzazione, se si crea uno spazio più profondo, più ampio, più dialogico e più trasformativo basato sulla co-sensazione del futuro — nel momento in cui lo si fa, le persone arrivano, si presentano con il loro sé migliore — e lo co-formano profondamente.

È come dire “costruitelo e verranno…”. Non c’è quasi limite a ciò che potremmo fare insieme se avessimo infrastrutture generative e abilitanti in tutti i Paesi e sistemi del mondo. Ma FARE questo è quasi impossibile da finanziare perché la maggior parte dei finanziatori non è in grado di comprendere gli interventi a monte (di ordine superiore) che funzionano spostando la qualità della consapevolezza e della coscienza dall’ego all’eco.

Il terzo esempio è u-lab 2x: abbiamo appena concluso il ciclo 2024 di u-lab 2x (un corso online gratuito) con 230 team che hanno collaborato intorno a iniziative trasformative che affrontano le poli-crisi che affliggono il nostro pianeta — essenzialmente per far passare i nostri sistemi dalla poli-crisi alla poli-rigenerazione e alla guarigione. Quello che abbiamo imparato negli ultimi mesi, in tutti i team e in tutti i luoghi, è che per manifestare le nostre intenzioni più profonde (in tutte queste iniziative) dobbiamo sentirci a nostro agio con il disagio, dobbiamo essere in grado di sporgerci verso il non sapere (attraverso la percezione profonda) e verso il non fare (l’immobilità) per permettere a qualcosa di nuovo di manifestarsi.

ASCOLTARE IL NUOVO CHE NASCE

Il quarto esempio e fonte di ispirazione è un progetto attualmente in corso con un importante gruppo imprenditoriale in Europa. Si tratta di un percorso di trasformazione verso l?impresa come forza per il Bene che coinvolge i proprietari, gli amministratori delegati e i dirigenti chiave della Holding e di tutte le varie imprese che fanno parte del gruppo, nonché le loro entità filantropiche (fondazioni). Insieme, l’intero gruppo di leader e dirigenti segue un processo che si concentra sulla costruzione di capacità di leadership individuali e collettive per spostare la mentalità dall’ego all’eco. È davvero stimolante vedere come un’intenzione diversa inizi a riorientare e rifocalizzare il potere delle imprese da pratiche, scopi e portafogli di investimento più estrattivi a più rigenerativi…

Il quinto esempio è il nostro lavoro con l’UNDP, l’Ufficio del Segretario Generale dell’ONU e varie altre agenzie dell’ONU per rimodellare l’ONU in modo da rispondere meglio al momento di trasformazione, costruendo al contempo capacità di leadership collettiva per farlo. Tutto questo fa parte della strategia ONU 2.0 che porta al Vertice ONU del futuro di quest’anno. Qui trovate altri esempi pratici del nostro recente lavoro per aiutare le squadre nazionali delle Nazioni Unite (UNCT) e le squadre di crisi umanitarie (HCT) in 30 Paesi a far fronte alle situazioni di crisi attuali e ad attuare gli SDG a livello locale con i partner di tutti i sistemi e settori della società.

Questi sono piccoli inizi. Ma sono reali. Queste storie accadono intorno a noi. Ma non hanno un meccanismo di amplificazione (come la storia della distruzione con i social media che minano consapevolmente le nostre democrazie). Per saperne di più su questo argomento, vi invito a leggere un libro di prossima pubblicazione a cui sto lavorando (titolo provvisorio: Presencing —Sette pratiche per spostare le società dall’ego all’eco)…

Articolo originale

Tradotto da: Paolo Fedi e Manuela Pagani Larghi

Di fronte all’accelerazione degli sconvolgimenti e dei dissesti sociali e ambientali, le forme tradizionali di donazione filantropica potrebbero essere meno efficaci di un tempo. Di fronte alle divisioni sociali, alle guerre e alla crisi climatica, gli attori principali della filantropia hanno iniziato a chiedersi come questa possa rispondere più efficacemente nei momenti di policrisi. Come può la filantropia affrontare le nuove forme di iper-complessità? Qual è il ruolo della filantropia nel rispondere alla disgregazione e come può promuovere la rigenerazione e la trasformazione?

Numerosi esperimenti e innovazioni nel settore filantropico stanno rispondendo in vari modi a queste sfide dirompenti: dai finanziamenti basati sulla fiducia alla creazione di sovvenzioni partecipative, fino alle sovvenzioni di base pluriennali flessibili per la costruzione di infrastrutture trasformative.

Alla base di questi sforzi innovativi c’è il desiderio di creare un impatto sistemico e duraturo che porti a una trasformazione dei modelli esistenti e che sostenga un cambiamento sostenibile e inclusivo per il benessere delle comunità e del pianeta.

Tre tipi di complessità

Nel nostro lavoro al Presencing Institute crediamo che la maggior parte delle soluzioni alle sfide che dobbiamo affrontare esistano già. Ma ciò che manca è la nostra capacità collettiva di implementare queste soluzioni in modo tempestivo e su larga scala. Crediamo anche che il ruolo della filantropia stia cambiando. Le forme tradizionali di beneficenza e di risoluzione dei problemi, definite dai donatori, possono fornire soluzioni efficaci a sfide semplici, ma le nuove complessità della poli-crisi richiedono nuovi approcci da parte di tutti i settori. Ci sono implicazioni per (a) il rapporto tra filantropia e produttori di cambiamento sociale e per (b) la consapevolezza e la mentalità che guidano l’attività filantropica.

La disciplina del pensiero sistemico può aiutarci a comprendere la complessità. Le sfide che le nostre istituzioni e comunità devono affrontare sono riconducibili a tre tipi di complessità (cfr. Figura 1).

La complessità dinamica riguarda i cicli di feedback ritardati: causa ed effetto sono distanti nello spazio e nel tempo. Ad esempio, le emissioni di carbonio dei decenni passati in luoghi lontani hanno un impatto sul clima di tutto il mondo. Affrontare questo tipo di complessità implica l’uso di metodologie basate su interi sistemi (ad esempio, la dinamica dei sistemi).

La complessità sociale riguarda le differenze di punti di vista e di interessi: una varietà di soggetti interessati porta interessi e visioni del mondo diversi su una situazione. Un esempio recente è stato il tentativo delle parti interessate della COP 28 di concordare una dichiarazione congiunta. Affrontare con successo la complessità sociale richiede l’utilizzo di raffinate metodologie multi-stakeholder per riunire interessi e punti di vista diversi nella risoluzione collaborativa dei problemi.

La complessità emergente è la caratteristica che definisce le sfide pressanti che il nostro pianeta, le nostre istituzioni e le nostre comunità devono affrontare: sfide dirompenti la cui soluzione è sconosciuta, in parte perché i problemi continuano a cambiare e ad evolversi. Esempi di questo tipo di complessità sono la tecnologia (IA), la salute (Covid 19), la guerra, il terrorismo, la violenza strutturale (ad esempio, in Medio Oriente) e gli sconvolgimenti climatici. Affrontare la complessità emergente richiede una visione di sistema piuttosto che una visione a silo. Ad esempio, l’Accordo di Parigi, solo pochi anni dopo il fallimento dei negoziati sul clima di Copenaghen, ha dimostrato come un approccio alla leadership basato sulla consapevolezza e sui sistemi possa spostare il pensiero delle rispettive parti interessate da una visione egosistemica a una visione eco-sistemica. Per svolgere efficacemente questo nuovo lavoro di leadership sono necessari metodi e strumenti per il cambiamento dei sistemi.

Quattro tipi di filantropia

In sintesi, oggi la filantropia si trova ad affrontare, come ogni altra cosa, livelli crescenti di complessità. La matrice che segue delinea quattro tipi di attività filantropiche che rispondono in modo diverso alla complessità sistemica. In realtà, gli esempi concreti di donazioni filantropiche possono fondere elementi di più di una di queste tipologie. Tuttavia, per chiarire i diversi tipi (e la loro logica di fondo), può essere utile osservare la tabella seguente.

La filantropia — letteralmente, l’amore per l’umanità — ha tradizionalmente assunto la forma di donazioni caritatevoli e individuali (Filantropia 1.0). La sfida è definita e il donatore aiuta. Una comunità ha bisogno di una biblioteca, una scuola di una palestra o un individuo di cibo e alloggio. Un beneficiario può riconoscere un dono intitolando uno spazio a un grande donatore o pubblicando i nomi di donatori più piccoli. Questi doni soddisfano un bisogno immediato, ma di solito non eliminano le cause profonde del problema. Le cause profonde possono includere la povertà, la disuguaglianza, l’esclusione dalle opportunità, il razzismo sistemico e la destabilizzazione del clima, per citarne alcune. Affrontare le questioni sistemiche che hanno portato ai problemi richiede un altro tipo di risposta.

La filantropia 2.0 introduce output e risultati misurabili e mira ad aumentare l’efficienza e l’impatto delle donazioni. Una fondazione potrebbe sviluppare un obiettivo strategico (come la riduzione delle emissioni di CO2, la riduzione delle dimensioni delle classi o il miglioramento dell’accesso all’assistenza sanitaria) e un sistema di indicatori che misuri l’impatto delle donazioni in queste aree.

La recente popolarità della filantropia efficace ha dimostrato che lavorare con indicatori quantificabili presenta vantaggi in termini di efficienza, ma presuppone anche che il filantropo sappia qual è il problema e come affrontarlo al meglio. I critici di questo approccio hanno evidenziato forti squilibri di potere e una tendenza a finanziare aree d’impatto più facilmente misurabili nel breve periodo, oltre al fatto che riduce la responsabilità dei decisori filantropici. Ad esempio, la filantropia statunitense eroga 500 miliardi di dollari all’anno e quella europea circa 60 miliardi. Qual è il ritorno della società sui vantaggi fiscali che i detentori di ricchezza ricevono su quei 560 miliardi di dollari? Questo investimento ci sta portando verso un mondo migliore, affrontando le cause alla radice dei problemi della società, o (e i trilioni di dollari in attività finanziarie che li hanno generati) li sta solo perpetuando?

Il segno distintivo della filantropia efficace è la separazione categorica tra il modo in cui si guadagna il denaro (spesso attraverso pratiche iper-estrattive che danneggiano il pianeta e le persone) e il modo in cui lo si spende (per la risoluzione di problemi sintomatici definiti dai donatori), ma tende a chiudere un occhio sulle questioni sistemiche più profonde, amplificando così le disuguaglianze e le rotture degli ecosistemi.

La filantropia 3.0 è più collaborativa, sperimentale e a lungo termine e include maggiormente la prospettiva del beneficiario. Ad esempio, la fondazione comunitaria Maine Initiatives è un’innovatrice in questo tipo di sovvenzioni partecipative. Le comunità locali non solo definiscono le aree di intervento delle loro donazioni, ma decidono anche chi riceverà le sovvenzioni. Nella filantropia 3.0, il rapporto tra filantropo e artefice del cambiamento è collaborativo. Il dialogo è fondamentale per il suo successo e le donazioni sono inserite in contesti sociali specifici. Le collaborazioni tra i finanziatori, i fondi di finanziamento e gli investimenti d’impatto sono altri tipi di esperimenti di filantropia 3.0 che includono alcune caratteristiche emergenti della filantropia 4.0.

La filantropia 4.0 è una forma emergente di attività filantropica che si concentra sul cambiamento trasformativo dei sistemi. La filantropia 4.0 mira ad affrontare le cause profonde di una sfida adottando una prospettiva sistemica. L’obiettivo principale della filantropia 4.0 è cercare trasformazioni che generino benessere e prosperità per tutti. Questo tipo di trasformazioni — ad esempio, la riduzione della violenza strutturale, del razzismo istituzionale o della distruzione dell’ambiente — richiedono il contributo costruttivo dell’intero sistema nell’elaborazione delle soluzioni. Misurare i progressi e i successi in queste aree è difficile, e questo tipo di problemi sistemici alla radice spesso richiede interventi a lungo termine. Le caratteristiche della filantropia 4.0 includono relazioni basate sulla fiducia, sovvenzioni pluriennali di maggiore entità e sviluppo di capacità con la partecipazione dell’intero ecosistema di partner. Queste stesse caratteristiche, senza l’intenzione o l’obiettivo di un’evoluzione o trasformazione dei sistemi, non costituirebbero una filantropia 4.0.

Diverse organizzazioni hanno mosso i primi passi verso le donazioni 4.0. Per esempio, l’amministratore delegato della Lankelly Chase Foundation, Julian Corner, ha dichiarato: “Ci siamo bloccati e abbiamo capito di essere parte del problema”. Così ha creato un “percorso di transizione” per smantellare sé stessa e trasferire i suoi beni alle comunità che possono utilizzarli nel modo che ritengono più opportuno.

Un’altra è la Fondazione V. Kann Rasmussen. Nel 2020 il consiglio di amministrazione della fondazione ha riflettuto sul suo ruolo alla luce dell’emergenza planetaria e ha concluso che “dobbiamo fare molto di più per affrontare questa minaccia esistenziale nel tempo che ci rimane per affrontarla”. Il consiglio di amministrazione ha deciso di “spendere la sua dotazione nel corso dei prossimi quindici anni, permettendoci di raddoppiare le sovvenzioni annuali durante questi anni cruciali”.

La Dutch Postcode Lottery fornisce finanziamenti istituzionali di base non vincolati alle ONG per sostenere le organizzazioni chiave della società civile e aiutarle a rafforzare il loro ecosistema di collaborazione. Il programma BUILD (Building Institutions and Networks) della Fondazione Ford è un’iniziativa da 1 miliardo di dollari che mira anch’essa a rafforzare le capacità delle organizzazioni della società civile attraverso finanziamenti illimitati a lungo termine. Questi esempi sono importanti nel contesto attuale, in cui le organizzazioni della società civile nella maggior parte dei Paesi sono sotto attacco.

La Fondazione Eileen Fisher lavora per portare l’industria dell’abbigliamento verso un “fashion design rigenerativo”; l’azienda Eileen Fisher Inc. innova in questo stesso ambito.

Un altro esempio di transizione verso il 4.0 è stato recentemente esplorato e studiato dal Bridgespan Group, che ha identificato nel finanziamento dei catalizzatori sul campo un punto di leva fondamentale per combattere le disuguaglianze. I Catalizzatori sul Campo sono persone e iniziative che non si preoccupano principalmente della crescita delle proprie organizzazioni, ma vogliono fare e fornire tutto ciò che aiuterebbe a muovere l’intero ecosistema di partner e stakeholder verso l’equità.

Un diverso tipo di intervento filantropico, sostenuto dal Presencing Institute, ha contribuito a migliorare un progetto di salute materna in Namibia. L’intervento ha riguardato un microcosmo del sistema sanitario locale: dai funzionari sanitari governativi alle infermiere. Lavorando a stretto contatto con le madri e i gruppi locali, il sistema sanitario è stato in grado di creare nuove strutture istituzionali più rispondenti alle esigenze delle madri e dei loro bambini. Questi grandi cambiamenti sono stati possibili perché i finanziatori che hanno sostenuto il progetto hanno accettato l’approccio del “non sapere tutte le risposte” e il coinvolgimento di partner a tutti i livelli del sistema.

Altre iniziative si concentrano sulla costruzione di infrastrutture di leadership trasformative intersettoriali, tra cui il programma u-lab e IDEAS del Presencing Institute. u-lab è una piattaforma gratuita online e multi-locale per lo sviluppo di capacità a sostegno del cambiamento dei sistemi; negli ultimi nove anni ha portato più di 240.000 utenti registrati da 186 Paesi in un viaggio nell’innovazione. IDEAS, in collaborazione con una fondazione partner nel Sud-est asiatico, United in Diversity, sostiene infrastrutture che portano i leader di aziende, governi, società civile e mondo accademico in un percorso congiunto di apprendimento attivo per comprendere i problemi alla radice del loro sistema e affrontarli con prototipi di soluzioni intersettoriali.

È interessante notare che gli impatti sistemici più importanti di questi sforzi filantropici diventano visibili solo anni dopo (in alcuni casi decenni). Questo è in netto contrasto con il tradizionale ciclo di sovvenzioni biennale comune alla filantropia 2.0.

La filantropia 4.0 non solo cambia il rapporto tra filantropia e beneficiari da transazionale a trasformativo, ma incorpora anche una nuova forma di consapevolezza e di intenzione condivisa che consente a tutti i partner del sistema di adattarsi e di co-evolversi in base alle esigenze di un ambiente in evoluzione. Gli investimenti di Filantropia 4.0 sono guidati da obiettivi sistemici a lungo termine.

Problemi complessi richiedono soluzioni complesse

Qual è il tipo di filantropia migliore? Dipende. Per problemi noti con soluzioni note a un livello moderato di complessità, un modo di operare 1.0 o 2.0 funziona perché è efficiente. Ma in contesti caratterizzati da dissesti e/o complessità emergente, ossia in ambienti con problemi in evoluzione e soluzioni in evoluzione, è necessario un approccio diverso. Una filantropia 3.0 e 4.0 più sofisticata riflette questo nuovo contesto di cambiamento sociale. Le sfide complesse richiedono soluzioni complesse. Affrontarle con una donazione 2.0 sarebbe, come ha detto di recente un collega delle Nazioni Unite, come cercare di “arrivare sulla luna con un carro di asini”.

La filantropia 3.0 e 4.0 si differenzia da quella 2.0 perché lascia ai beneficiari la libertà di reagire in modo flessibile di fronte a contesti in rapida evoluzione e ai dissesti. Siamo stati fortunati ad avere questa libertà nel marzo 2020, quando Covid ha colpito e gran parte del mondo si è bloccato. Al Presencing Institute sono bastati pochi giorni per mobilitare un gruppo di lavoro per fornire uno spazio di senso critico alla nostra comunità. Nel corso di alcuni mesi, circa 15.000 persone hanno partecipato regolarmente a incontri bisettimanali online, utilizzando l’ascolto profondo, la quiete e le pratiche sociali basate sulla consapevolezza per dare un senso allo sconvolgimento e per reimmaginare e rimodellare i propri viaggi in avanti. Questo intervento, chiamato Viaggio GAIA (Attivazione Globale di Intenzione e Azione), ha portato a numerose iniziative basate sul luogo che continuano a generare cambiamenti in tutto il pianeta. Le nostre azioni fluide e improvvisate sono state interamente rese possibili da una sovvenzione basata sulla fiducia che ci ha permesso di mettere insieme un programma che ritenevamo potesse rispondere alle esigenze della comunità.

Spostare a monte il luogo dell’azione filantropica

Per intensificare l’attività filantropica a livello 4.0 è necessario spostare l’attenzione sull’impatto della filantropia da valle (metriche a breve termine) a monte (evoluzione e trasformazione delle mentalità e dei sistemi operativi).

Queste evoluzioni richiedono un’indagine sulle cause profonde delle sfide che dobbiamo affrontare. In tutto il mondo, un numero sorprendente di persone che si occupano di cambiamento sta portando avanti queste ricerche. Ma spesso devono operare in modo isolato e spesso non hanno i metodi e gli strumenti per affrontare il cambiamento trasformativo in modo più consapevole e collettivo.

Quello che abbiamo imparato negli anni è che il successo di un processo di trasformazione in un sistema è funzione di due cose: uno, un cambiamento di mentalità delle persone che stanno mettendo in atto questi sistemi; e due, un’infrastruttura di supporto che aiuti questi operatori del cambiamento a percorrere questo viaggio. Queste infrastrutture di supporto sono state la condizione abilitante per i movimenti di tutto il mondo (dal movimento di decolonizzazione in India, al movimento anti-apartheid in Sudafrica, ai movimenti per i diritti civili negli Stati Uniti negli anni ’60 e nell’Europa orientale e centrale negli anni ’80, ecc.) Il cambiamento comportamentale e trasformazionale ha bisogno di una struttura di supporto intenzionale. La società civile e le iniziative intersettoriali spesso non dispongono di queste strutture di supporto di alta qualità.

L’attuale poli-crisi e l’ondata di dissesti sistemici non possono essere risolti con lo stesso pensiero che li ha creati. La filantropia 4.0 affronta le sfide sistemiche alla radice spostando il luogo di intervento da valle (orientato ai risultati) a monte (operando con nuove mentalità e sistemi operativi), tra cui:

• Infrastrutture istituzionali scalabili che riuniscono tutti gli attori rilevanti per co-progettare l’evoluzione del sistema.
• Capacità di leadership co-creativa per spostare la consapevolezza da una visione a silos a una visione di sistema, cioè dall’ego all’eco.
• Metodi, strumenti e spazi che supportino nuove capacità collaborative e co-creative.

Tutti questi componenti esistono, almeno sotto forma di semi e prototipi. Ciò che manca è l’ambiente di sostegno — il terreno, le sostanze nutritive, l’acqua, la luce — che permetta a questi semi e prototipi di crescere, connettersi e diventare operativi collettivamente. Spostare il luogo primario del cambiamento nell’azione filantropica da un punto di vista puramente a valle a un punto di vista anche a monte potrebbe fornire una spinta necessaria alle iniziative di cambiamento trasformativo che aiutano a riallineare l’intenzione con l’azione a livello dell’intero sistema.

Ringrazio Saskia van den Dool-Gietman, John Heller, Antoinette Klatzky, Emma Paine e Katrin Kaufer per il loro feedback e il loro prezioso contributo, oltre a una rete di intervistati che hanno offerto il loro tempo.

Leggi l’articolo originale

traduzione di Paolo Fedi dell’articolo

Mentre l’anno volge al termine e ci avviamo verso il 2024, sento il bisogno di chiudere il ciclo di feedback tra tutte le sfide del 2023 e la mia creazione di senso. Ecco tre cose tangibili che spiccano con il senno di poi:

• È stato l’anno più caldo mai registrato: Ogni mese da giugno a novembre ha superato i limiti precedenti.
• È stato un anno di crescente polarizzazione e conflitti: Europa (Ucraina/Russia), Medio Oriente (Israele/Gaza), Africa (regione del Sahel, Somalia, Etiopia) e Asia (Armenia/Azerbaigian, penisola coreana, Mar Cinese Meridionale).
• È stato l’anno dell’IA: l’arrivo dell’IA generativa sta rimodellando l’esperienza umana e le strutture sociali in modi che erano inimmaginabili solo pochi anni fa.

Questo è ciò che percepiamo in superficie. Ma quali sono i messaggi più profondi che questi tre fenomeni ci trasmettono? Cosa ci stanno dicendo queste sfide?

In questa contemplazione di fine anno, cerco di decifrare alcuni di questi messaggi più profondi. Se letti nello spirito di una meditazione sulla realtà basata sul pensiero sistemico, vi imbatterete nei seguenti temi:

• Creiamo collettivamente risultati che nessuno vuole.
• Non possiamo continuare a fare la stessa cosa (anche se continuiamo a provarci).
• Le sfide che dobbiamo affrontare ci impongono di guardare nello specchio dell’intero sistema.
• In quello specchio vediamo noi stessi e il nostro potenziale per spostare il luogo interiore dal quale operiamo.
• . . aprendo la nostra mente per cambiare il nostro pensiero da una visione a silos a una visione di sistema,
• . . aprendo i nostri cuori per cambiare le nostre relazioni da tossiche a trasformative,
• . . aprendo la nostra volontà per spostare le nostre azioni dall’ego all’eco.
• Piccole isole di coerenza hanno la capacità di sollevare un intero sistema.

1. Creiamo collettivamente risultati che nessuno vuole.

Quasi nessuno vuole infliggere più violenza e distruzione alla natura, agli altri o a se stesso. Eppure è quello che continuiamo a fare collettivamente:

• approfondendo il divario ecologico: destabilizzazione del clima, perdita di biodiversità
• approfondendo il divario sociale: polarizzazione, disuguaglianza, guerra
• approfondendo il divario spirituale: mancanza di speranza, ansia e depressione.

Questi tre divari costituiscono un gigantesco abisso davanti ai nostri occhi collettivi.

2. Non possiamo continuare a fare la stessa cosa (anche se continuiamo a provarci).

Cosa ci dice questo abisso? Non si può fare di più di quello che facciamo.

• Nel caso del divario ecologico, ciò significa che non si può continuare ad agire nello stesso modo sperando in una soluzione tecnologica futura (come la geoingegneria, attualmente proposta dall’industria dei combustibili fossili).
• Nel caso del divario sociale, significa che nessuna parte può uscire dall’attuale situazione di impasse. Lo vediamo in Ucraina/Russia, una storia di perdite massicce da entrambe le parti per un guadagno territoriale sostanzialmente nullo per nessuno; e lo vediamo in Israele/Gaza, dove né Hamas né Israele riescono a ottenere ciò che vogliono facendo sempre lo stesso (attacchi atroci e massacri di donne e bambini da parte di Hamas, bombardamenti a Gaza che hanno ucciso più di 20.000 persone, molte delle quali donne e bambini, da parte dell’IDF).
• Nel caso del divario spirituale, significa che la pandemia di disperazione e solitudine, in gran parte amplificata (se non creata) dai social media abilitati dall’intelligenza artificiale, non può essere risolta da ulteriori tecnologie, ad esempio da trattamenti medici che affrontano i sintomi ma non le questioni alla radice: la violenza e il dolore che infliggiamo collettivamente al nostro pianeta (inquinamento), gli uni agli altri (guerra) e a noi stessi (disperazione).

L’abisso dice: non potete continuare a fare lo stesso, guardatevi allo specchio. Ma finora non stiamo ascoltando. Bruciamo più combustibili fossili, bombardiamo e uccidiamo più persone e amplifichiamo la pandemia di disperazione permettendo alle Big Tech di trasformare l’esperienza umana in macchine per il profitto guidate dall’irresponsabilità organizzata, che non fa altro che amplificare tutti i sintomi di cui sopra.

Mentre continuiamo ad agire nello stesso modo, mentre le sfide si accumulano e le divisioni diventano più profonde, possiamo guardare ancora più in profondità nello specchio dell’abisso collettivo. Cosa vediamo? Vediamo noi stessi.

3. Le sfide che dobbiamo affrontare ci impongono di guardare nello specchio dell’intero sistema.

Stiamo facendo tutte queste cose a noi stessi. A questo punto, molti di noi si sentono portati a reagire in modo reattivo. Ma il trucco in questa fase, come mi disse una volta la mia cara amica Dayna Cunningham, è questo: mantenere lo sguardo fermo.

Mantenere lo sguardo fermo significa vedere il nostro ruolo nella costruzione della situazione. Si tratta di vedere chiaramente la costruzione di ciò che è accaduto, di ciò che continua ad accadere. Si tratta di collegarlo al nostro senso di agire e di responsabilità, che rende disponibile un sistema condiviso di comprensione e di possibilità.

Mantenere lo sguardo fermo significa che non possiamo affrontare e chiudere i tre divari con lo stesso pensiero che li ha creati:

• Non possiamo risolvere l’emergenza planetaria senza riflettere profondamente sul nostro ruolo e sul nostro rapporto con il pianeta. Il nostro ruolo è quello di continuare l’attuale strada della distruzione o di trasformare e rimodellare i nostri sistemi dall’estrazione alla rigenerazione e alla prosperità?
• Non possiamo risolvere l’escalation di guerre e tensioni con la stessa mentalità e logica di politica estera che le ha create. Questa mentalità di alterità nega la nostra interdipendenza, il nostro legame con il mondo che ci circonda.
• Non possiamo risolvere la pandemia di solitudine, disperazione e depressione applicando lo stesso pensiero che l’ha creata: soluzioni tecnologiche che si concentrano sui sintomi ma non sui problemi alla radice.

Mantenere lo sguardo fermo significa affrontare e riconoscere il profondo senso di perdita e di disperazione del nostro momento attuale. In effetti, la disperazione e il dolore che molti giovani provano segnalano un livello più profondo di connessione con il dolore inflitto al pianeta, agli altri e forse anche a noi stessi.

4. In quello specchio vediamo noi stessi e il nostro potenziale per spostare la fonte dalla quale operiamo.

Quando rimaniamo con questi sentimenti difficili, quando lasciamo andare le nozioni preconcette, possiamo iniziare a notare un luogo più profondo di origine e risonanza. Quando approfondiamo il nostro sguardo allo specchio, nel vedere noi stessi attraverso gli occhi del tutto, notiamo che c’è un’altra presenza disponibile intorno, tra e dentro di noi, che nel rumore della nostra vita quotidiana quasi sempre perdiamo e ignoriamo. È un luogo e una fonte di presenza che non giudica, non è cinica e non ha paura; è semplicemente così — ed è anche una prefigurazione di ciò che sta diventando.

In quel luogo più profondo di presenza, il confine — tra me e te, tra noi e loro, tra me ed esso — crolla profondamente. Ciò che era qui dentro è improvvisamente distribuito dappertutto. La mia esperienza di sé e dello spazio si trasforma in una percezione panoramica dal campo. Il mio senso cronologico del tempo rallenta fino all’immobilità. Se rimango e mi abbandono ad esso, inizia a cambiare tutto ciò che mi circonda.

5. Aprendo la nostra mente, spostiamo il nostro pensiero dai silos ai sistemi.

Spostare la fonte del nostro pensiero dalle bolle e dai silos esistenti (ego) all’ecosistema che ci circonda (eco) può sembrare una cosa da poco. Ma ha un impatto su tutto. Il pensiero crea il mondo. Il vero pensiero profondo, cioè la creazione di qualcosa dal nulla, è una delle poche cose che le macchine (compresa l’intelligenza artificiale generativa) non possono fare.

Un esempio dell’anno scorso riguarda il modo in cui concepiamo e diamo senso alla violenza. A livello superficiale c’è la violenza diretta. Una persona è la vittima, una è l’autore. I notiziari raramente scendono al di sotto di questo livello.

A un livello più profondo, c’è la violenza strutturale. Gli autori della violenza non sono persone, ma strutture (esempi sono il razzismo sistemico e altri meccanismi che escludono particolari gruppi dalle opportunità). In quasi tutti i conflitti del mondo c’è un’interazione tra violenza diretta e strutturale.

Una terza forma di violenza in molti casi dà origine alle altre due: la violenza attenzionale. Violenza attenzionale significa non vedere l’altro per quello che è realmente. Questa forma di violenza viene commessa quando una persona o un gruppo non vede gli altri come “legittimi” (per usare il termine di Maturana).

Per comprendere a fondo gli attuali conflitti nel mondo, è necessario considerarli a tutti e tre i livelli. Nell’ultimo anno, nel nostro mondo sempre più polarizzato, ho trovato molto difficile “tenere lo spazio per la pace” (Harari, Yuval Noah: 2023), cioè uno spazio per l’evoluzione dell’insieme, al di là del discorso iperpolarizzato che oggi paralizza il pensiero e l’azione collettiva. Poiché oggi in molti luoghi è più difficile tenere questo spazio, diventa ancora più importante farlo, costruendo la nostra capacità di ascoltare e sostenere prospettive complesse, divergenti e conflittuali.

Affinché questa prima trasformazione prenda piede — l’inversione del nostro pensiero da silos a sistemi, da ego a eco — è necessaria una seconda trasformazione, che riguarda l’inversione delle nostre relazioni.

6. Aprendo i nostri cuori mutiamo le nostre relazioni da tossiche a trasformative.

La seconda trasformazione riguarda l’apertura del cuore per modificare le nostre relazioni. Lo facciamo spostando il luogo interiore da cui hanno origine il nostro ascolto e le nostre conversazioni. Spostare il nostro ascolto significa passare da un ascolto inesistente (downloading) e fattuale a un ascolto empatico e generativo. Spostare le nostre conversazioni significa passare dal download e dibattito al dialogo e alla creatività collettiva.

Non una sola delle sfide contemplate sopra può essere affrontata con il vecchio stile di ascolto e di conversazione, che si tradurrebbe solo in un’ulteriore ripetizione delle stesse cose. La chiave per superare i nostri vecchi schemi di azione sta nel trasformare le nostre conversazioni da conformità e confronto a connessione e co-creazione, spostando il luogo interiore da cui hanno origine la conversazione e l’ascolto: dall’interno del confine del nostro sistema all’esterno di esso, il che significa uscire dalle nostre idee preconcette e ascoltare dalla prospettiva degli altri e del campo sociale nel suo complesso.

Questo processo di decentramento — che a volte può risultare stressante perché legato al non sapere, all’incertezza e al rischio — è una capacità che può essere allenata e coltivata. Senza di essa resteremo bloccati nei nostri vecchi binari.

Affinché questa seconda trasformazione prenda piede — l’inversione delle nostre relazioni da transazionali (o tossiche) a trasformative — è necessaria una terza trasformazione, che riguarda l’inversione delle nostre azioni.

7. Aprendo la nostra volontà, spostiamo le nostre azioni dall’ego all’eco.

La terza trasformazione comporta lo spostamento dell’origine delle nostre azioni dall’interno all’esterno del confine del nostro sistema che sta collassando. Lo vediamo accadere in molti luoghi del mondo, dove, nei momenti di crisi, di rottura del sistema e di bisogno esistenziale, le persone sono all’altezza della situazione e si aiutano a vicenda. Lo vediamo nel lavoro ispiratore dei volontari, che spesso è la salsa segreta per creare resilienza dopo le difficoltà e le perdite (anche in Ucraina, Israele, Gaza e in altri luoghi di straordinaria risposta comunitaria). Lo vediamo anche quando le entità tradizionali — aziende, ONG o Stati nazionali — collaborano in modi nuovi al di là dei confini. Nel linguaggio della Teoria U, la chiamiamo “azione collettiva basata sulla consapevolezza” (ABC). Lo vediamo a livello locale e intersettoriale. Lo vediamo persino a livello nazionale. È a dir poco sorprendente ciò che noi esseri umani possiamo fare se scegliamo di operare da una prospettiva eco piuttosto che da una prospettiva egoica.

Detto questo, sappiamo anche quanto sia doloroso partecipare a riunioni di partenariato in cui un ecosistema di collaborazione viene disattivato da un partner che insiste nel voler mantenere un controllo unilaterale (il che significa che non c’è fiducia e che l’origine dell’azione rimane bloccata all’interno dell’organizzazione).

Per una visione più dettagliata degli schemi evolutivi dell’inversione e della trasformazione istituzionale, si veda il mio recente blog sulla Filantropia 4.0. La capacità di decentralizzare le nostre azioni isolate verso modelli co-creativi al di là dei confini richiede l’apertura della mente, del cuore e della volontà.

8. Piccole isole di coerenza hanno la capacità di sollevare un intero sistema.

“Quando un sistema è lontano dall’equilibrio”, dice il chimico premio Nobel Ilya Prigogine, “piccole isole di coerenza in un mare di caos hanno la capacità di elevare l’intero sistema a un ordine superiore”. Il fatto che il nostro sistema sia lontano dall’equilibrio è emerso chiaramente nel 2023. La maggior parte delle persone condivide questa sensazione. Sappiamo anche che il “mare del caos” non scarseggia.

Ma che dire di queste “piccole isole di coerenza” che hanno la capacità di far virare la nostra traiettoria evolutiva in una direzione o nell’altra? È qui che si concentra il nostro ruolo — e con “nostro” intendo tutti noi, chiunque contempli il momento attuale con la mente e il cuore anche solo un po’ aperti.

Quando i sistemi collassano, cosa ci resta? L’un l’altro. Ci restano le nostre relazioni con la terra, con noi stessi, con gli altri. Le piccole isole di coerenza, a mio avviso, sono microcosmi del futuro che sta cercando di emergere.

Ora è il momento

Dove si trova la più piccola unità di un’isola di coerenza? È nel nostro cuore. È nelle nostre relazioni. È nei nostri circoli di ascolto profondo e di conversazione generativa. È nei nostri sforzi per trasformare le difficili relazioni con le parti interessate nel nostro lavoro e nella nostra vita attraverso l’ascolto e la conversazione generativa.

Mi ispira la distinzione di Vaclav Havel tra ottimismo e speranza. “La speranza non è la convinzione che qualcosa andrà bene, ma la certezza che quel qualcosa ha senso, indipendentemente da come andrà a finire”.

L’anno 2024 presenterà scelte profonde. Si terranno elezioni negli Stati Uniti, in India, Indonesia, Sudafrica, Unione Europea, Regno Unito e altre democrazie. Le scelte dei cittadini definiranno il futuro del lavoro di trasformazione profonda, in un modo o nell’altro. Non conosciamo i risultati. Ma sappiamo che ora è il momento di fare ciò che ha senso fare, indipendentemente dagli esiti.

Una comunità planetaria di creatori del cambiamento e leader nella ricerca-azione

Quindi, cosa serve a noi esseri umani per accedere a quel livello più profondo del nostro agire — la convinzione che qualcosa “ha senso a prescindere da come va a finire”? Per accedere a questo livello più profondo dobbiamo accedere alla nostra profonda umanità. Proprio come la rigenerazione del suolo nell’agricoltura rigenerativa richiede metodi e strumenti di coltivazione, lo stesso è necessario per accedere ai nostri livelli più profondi di umanità per riconnetterci con ciò che ha veramente senso per noi.

Sono immensamente grato alla comunità di persone che, all’interno e intorno al Presencing Institute e all’ecosistema della u-school, continuano a co-creare, co-evolvere e perfezionare tutti questi metodi e strumenti. Sono fondamentali per realizzare i cambiamenti necessari verso la fioritura umana e planetaria in tutti i nostri sistemi, come richiesto dalla nostra attuale policrisi.

Il Presencing Institute e il suo ecosistema globale di partner e membri del core team è una comunità di ricerca d’azione di creatori di cambiamento e leader che utilizzano i metodi e gli strumenti del cambiamento dei sistemi basato sulla consapevolezza per facilitare i processi di trasformazione dei nostri sistemi da estrattivi a rigenerativi, da ego a eco, e dal degrado alla prosperità.

Cosa significa far parte di questa comunità di ricerca-azione? Significa essere un operatore nel creare piccole isole di coerenza nel nostro lavoro in un modo o nell’altro — e poi riflettere metodicamente e condividere queste esperienze, metodi e strumenti.

Ma abbiamo imparato che non basta fornire metodi e strumenti per questo lavoro. Sono necessari anche luoghi e spazi per sperimentarli in un contesto sociale attraverso campi di pratica applicata. Inoltre, abbiamo imparato che attraverso l’uso intenzionale della tecnologia è possibile collegare queste piccole isole di coerenza tra loro per formare degli ecosistemi di coerenza.

Nel 2023 ci siamo concentrati su esempi viventi di questi ecosistemi in tre ambiti:

• Costruire capacità e attivare ecosistemi: abbiamo lanciato il nostro u-lab riprogettato e aggiornato, disponibile attraverso MITx, e il nostro Ecosystem Leadership Program in America Latina (un programma triennale di rafforzamento delle capacità e di attivazione degli ecosistemi).
• Creare laboratori di innovazione: attraverso laboratori di sistema che si concentrano su Educazione al benessere umano (in collaborazione con l’OCSE), Ripristino degli ecosistemi e agricoltura rigenerativa (vari partner); Laboratori di leadership sugli SDG (in collaborazione con le Nazioni Unite e i team dei Paesi umanitari); ONU 2.0 (in collaborazione con varie agenzie); L’impresa come forza per il bene (in collaborazione con la Fondazione Eileen Fisher e altri partner) e la Finanza trasformativa (in collaborazione con il GABV) e la Filantropia 4.0.
• Generare conoscenza, metodi e strumenti: Creare e far evolvere nuove arti sociali e metodi, strumenti e pratiche correlate (come lo strumento 4D Mapping online), nonché condividere le conoscenze attraverso il nostro Journal of Awareness-Based Systems Change, che ha appena raggiunto la ragguardevole soglia di 100.000 visualizzazioni e download nei suoi primi tre anni di pubblicazione.

Sappiamo che tutto questo è solo un piccolo inizio. Anche se operiamo con un nucleo molto ristretto, molti di questi sforzi coinvolgono centinaia o in alcuni casi migliaia di volontari del cambiamento in tutto il mondo. Siamo davvero parte di un movimento massiccio di volontari e di persone che operano per il cambiamento e che continuano a chiarire e ad agire su “ciò che ha senso, a prescindere da come andrà a finire”.

Questo tipo di impegno e di azione incondizionata si fonda su un profondo cambiamento di consapevolezza che, in questo momento, è forse la nostra più significativa fonte di speranza.

Sappiamo che la strada da percorrere non sarà facile. Sappiamo che ci aspettano molte altre perturbazioni. Ma sento anche la presenza di una profonda possibilità positiva che oggi è palpabile in molti luoghi. Anche se il 2023 è stato un anno difficile per la maggior parte di noi, io lo sto chiudendo con una nota diversa. Più calmo, connesso e anche più fiducioso che insieme saremo in grado di attivare e realizzare il potenziale positivo di cambiamento che la maggior parte di noi può percepire in questo momento.

Provo una profonda gratitudine per essere vivo in questo momento. Sono grato di essere legato a tutte le iniziative citate (e a molte altre che non sono state menzionate), a tutti voi che le avete co-create come partner, membri di team, volontari e finanziatori in decine di progetti e iniziative in tutto il mondo, e di essere in contatto con quelli di voi che sono coinvolti in iniziative diverse ma affini in altri luoghi e contesti.

Sento che questi sono gli anni per cui io — e forse anche noi — siamo nati. Questi sono i momenti in cui dobbiamo mostrarci. Sì, non è facile, ed è proprio per questo che abbiamo scelto di essere qui, di essere qui insieme. Questi giorni, mesi e anni sono i momenti per essere pienamente presenti con ciò che sta emergendo dalle nostre relazioni con la terra, con gli altri e con noi stessi.

Se volete sostenere il Presencing Institute e la sua u-school for Transformation: siamo finanziati attraverso i contributi della nostra comunità e apprezziamo qualsiasi contributo possiate considerare.

Se volete consultare altre risorse: Presencing Institute, ottoscharmer.com, u-school.org, Journal of Awareness-Based Systems Change.

Ringrazio Kelvy Bird per l’immagine che ha creato per questa contemplazione! E ringrazio Antoinette Klatzky, Eva Pomeroy, Katrin Kaufer, Rachel Hentsch e Patricia Bohl per il loro utile feedback sulla bozza di lavoro.

Come ha commentato Manuela Pagani Larghi:

“Ci sono narrazioni che possono cambiare il mondo.
Questa è una di quelle.
Che cosa è necessario perché ciò accada?”

Una cosa è che gli estranei come me chiedano la fine del ciclo della vendetta che, se procede senza freni, potrebbe facilmente inzuppare di sangue il mondo intero. Un’altra cosa è ripudiare la vendetta da parte di chi è stato immediatamente e direttamente colpito dalla violenza.

Questo video è di Michal Halev, la madre di un giovane ucciso da Hamas il 7 ottobre.
Alla fine dice: “In mio nome, non voglio vendetta”.

Perché? Perché è una madre. Perché non vuole che altre madri, sia che vivano in Israele sia che vivano a Gaza, debbano passare attraverso il dolore devastante che ha provato lei. La semplicità delle sue parole taglia la nebbia della ragione che giustifica per sempre un’altra guerra. Voglio che tutti coloro che potrebbero essere persi in quella nebbia ascoltino le parole di questa donna.

Se questa madre ripudia la vendetta, allora chi osa rivendicarne il diritto?

Questo è il tipo di leadership di cui abbiamo bisogno oggi. Abbiamo bisogno di leader che siano umiliati dal coraggio di donne come Michal. Un vero leader è qualcuno che stabilisce un nuovo corso, non qualcuno che si limita a presiedere lo slancio di ciò che è già.

Vorrei che chiunque aspiri alla leadership prendesse a cuore le parole di Michal.

Una parte semplice e ingenua di chi guarda questo video pensa: “Certo. È così semplice. Basta fermarsi. Basta bombe. Niente più uccisioni. Basta…”. Perché le sue parole suonano con una verità e un’autorità morale innegabili. Ma un istante dopo, voci interiori ciniche e sprezzanti deridono quell’impulso come ingenuo, impraticabile, illusorio e sciocco. Incanalano un enorme serbatoio di dolore, rabbia e traumi non guariti. Danno voce all’angoscia del tradimento della nostra innocenza. E reclutano voci esterne per convalidarle, i politici che parlano di dissuasione e contenimento, di giustificazione e punizione, di interessi nazionali e di calcoli delle parti in competizione.

Alcuni di noi ascoltano più di altri le voci del cinismo e della derisione, la ristretta praticità di accettare il dramma umano così com’è stato. Alcuni possono scartare del tutto la voce della pace. Altri possono tenerla con sospetto, non osando lasciarla parlare attraverso le proprie labbra. Oppure la rinchiudono in una categoria “spirituale” o la confinano nell’ambito relazionale, non osando credere che possa essere il fondamento di una nuova politica.

Non mi interessa quanto ingenuo, quanto politicamente impraticabile, quanto impossibile possa sembrare spegnere il fuoco dell’odio, della colpa e della vendetta che si sta diffondendo nella polveriera dell’Asia occidentale. Nel corso ordinario degli eventi, è impossibile. “Non lo accetteranno mai. Non lo faranno mai. Sono fermamente decisi a cancellare _____ dalla mappa. E anche se alcuni leader cambiassero idea, non oserebbero andare contro l’opinione pubblica che vuole vendicarsi”. So di chiedere molto. Chiedo leader che si facciano forza nel tornado dell’isteria bellica e della sete di sangue della folla e che, invece di esserne travolti, guidino il loro popolo contro il vento e fuori dalla tempesta. Sto chiedendo molto, ma non è impossibile. La speranza sta nel sapere che tutte le persone coinvolte sono esseri umani con cuori vivi che possono ricevere la forza morale dell’appello di Michal. Questo può farli entrare in una nuova realtà in cui i miracoli sono possibili.

Possiamo fermare il ciclo della vendetta. La situazione in Israele/Palestina rappresenta un grave pericolo per il mondo, ma un’opportunità altrettanto grande per una svolta Un miracolo di pace qui si ripercuoterà su tutta la creazione. Se le parole di Michal possono raggiungere coloro che hanno il dito sul grilletto e spingerli a fare scelte audacemente ingenue, allora suo figlio non sarà morto invano.

Tradotto da: Paolo Fedi

Sono appena tornato dall’America Latina. Mi trovo una persona un po’ diverso da quella che è partito un paio di settimane fa. Cosa è cambiato?

Durante la mia missione mi sono recato in Colombia, su invito del Programma delle Nazioni Unite per lo Sviluppo (UNDP) e in Uruguay per lanciare il primo Programma di Leadership degli Ecosistemi dell’America Latina (ELP) per la nostra U-school per la Trasformazione. Il lancio di questo ELP regionale in America Latina ha aperto quello che a molti di noi è sembrato un nuovo e profondo spazio di possibilità collettiva. Si tratta di un viaggio collettivo di tre anni, intersettoriale e transnazionale, per risvegliare tutte le intelligenze umane — testa, cuore e mano — al servizio della rigenerazione, della guarigione e della trasformazione dei sistemi.

Durante la missione ho vissuto diversi momenti in cui mi è sembrato di “vedere il futuro”, o meglio di vedere un pezzo di futuro, un pezzo del percorso che può portarci avanti, fuori dall’attuale policrisi planetaria. A mio avviso, la sfida numero uno per la leadership dei sistemi che dobbiamo affrontare è la seguente: come affrontare l’enorme divario tra sapere e fare in relazione alle alterazioni ecologiche, sociali e culturali del mondo — come colmare i divari ecologici, sociali e spirituali del nostro tempo. Quasi tutti sanno che i nostri sistemi attuali sono danneggiati e devono essere trasformati. Ma questa consapevolezza non sta ancora rimodellando le nostre azioni collettive. Al contrario, assistiamo a risposte improntate al negazionismo e/o al doomismo, che tendono ad alimentare lo stesso comportamento: la paralisi.

Qui condivido cinque microstorie ispiratrici dalla Colombia e dall’Uruguay che mi danno speranza per il nostro cammino. Queste storie dimostrano che l’ampio sostegno dei Paesi del G20 al cambiamento dei sistemi di trasformazione può essere tradotto in un’azione collettiva (3 persone su 4 nei Paesi del G20 sono favorevoli al cambiamento dei nostri sistemi economici e sociali per affrontare meglio il cambiamento climatico e le disuguaglianze). Concludo con alcune riflessioni su come i recenti progressi dell’intelligenza artificiale (AI) e l’accelerazione delle nostre alterazioni sistemiche richiedano un percorso più radicale verso la guarigione del pianeta e la rigenerazione della civiltà. Buona lettura!

Cinque storie

(1) Colombia: Spostare le conversazioni dal dibattito al dialogo attraverso l’ascolto profondo

Bogotà, Colombia. Siamo in viaggio verso la regione di La Guajira, il territorio del popolo Wayuu. Il Programma delle Nazioni Unite per lo Sviluppo (UNDP) mi ha invitato qui per parlare con i gruppi dei portatori di interesse — il popolo Wayuu, i rappresentanti del governo colombiano, le aziende del settore privato — su come potrebbero co-progettare un percorso che vada a beneficio di tutti.

Mentre ci prepariamo a salire sull’aereo per La Guajira, prendo un caffè e chiedo ai miei ospiti quale sarà il programma dettagliato dei prossimi due giorni. Apprendo che l’evento principale è un workshop di un giorno e mezzo chiamato “U-lab” con 60 persone (tutti i gruppi di stakeholder, riuniti insieme per la prima volta), che inizierà la mattina del giorno successivo. “U-lab?” Chiedo. “Ok. Chi lo facilita?”. Una breve pausa. “Tu!”

“Io?” Mi è quasi caduto il caffè. Dopo 500 anni di colonizzazione, pensai, di violenza diretta, strutturale e culturale, seguita dall’estrazione industriale attraverso le miniere che hanno lasciato la terra degradata, tossica e in gran parte distrutta, in un paesaggio punito dalla siccità (causata dall’uso industriale dell’acqua) — dopo tutti questi traumi, tra tutti arriva un tizio tedesco-americano, che non ha la minima idea della realtà di queste persone, per facilitare un workshop sul loro futuro. Ma davvero?

Dopo alcuni momenti di resistenza, mi sono reso conto che tutti erano già in viaggio per il workshop, compresi i Wayuu provenienti da aree molto remote. In breve: era troppo tardi per annullare tutto. È ora di lasciarsi andare, di arrendersi…

Il workshop è iniziato, con me come facilitatore. Dopo alcune conversazioni difficili e impegnative tra i partecipanti, che hanno reso evidenti le visioni del mondo, le storie e i contesti molto diversi che i vari gruppi portavano nella conversazione, l’interazione si è spostata dal ritagliare le dichiarazioni e posizioni iniziali ad un processo molto più fluido di comprensione e di relazione verso le reciproche differenze, rispettando le intenzioni di ciascuno. Abbiamo anche iniziato a sentire punti di vista più differenziati e ricchi di sfumature all’interno di ciascuno dei gruppi di stakeholder.

Dopo la conclusione del workshop, la mattina del secondo giorno, una piccola delegazione del gruppo si è recata a Bogotà, la capitale, per incontrare un gruppo interministeriale di alto livello, ospitato dal Ministero degli Esteri. Durante l’incontro, una delle donne leader Wayuu ha sfidato un alto dirigente del governo colombiano in modo molto diretto, forte e allo stesso tempo dialogico. È stato un bellissimo intervento che ha portato il leader del governo a impegnarsi per un incontro di persona con lei nel territorio del popolo Wayuu entro la settimana successiva.

Dopo l’incontro, mi ha detto che non sarebbe riuscita a fare quel tipo di intervento senza il processo preliminare del laboratorio di dialogo. Ha rafforzato una capacità che già possedeva, ma che aveva bisogno di risonanza, sostegno e perfezionamento. Alla conclusione dell’incontro di alto livello a Bogotà, mentre stavamo uscendo, ho chiesto al presidente dell’incontro: “Allora, qual è la tua opinione su tutto questo?”. E lui ha risposto: “È così interessante e apre davvero gli occhi. Ho partecipato a molti incontri intersettoriali di questo tipo. Ma in tutta la mia vita non ho mai partecipato a un incontro come questo”. E ha concluso: “Posso solo immaginare come devono essere stati questi due giorni con i 60 partecipanti. Dev’essere stata un’esperienza eccezionalmente potente”.

Quindi, chiaramente, il cambiamento di percezione e di approccio che avevo notato era evidente anche agli altri. Che cosa ha favorito questo cambiamento? In questo caso probabilmente si è trattato di una miscela di diverse componenti critiche:

· La forza del luogo: condurre l’evento principale nel territorio Wayuu, non nella capitale.

· Il potere dell’intenzione: iniziare con una chiara articolazione delle intenzioni più profonde che ciascuno dei tre gruppi (e ciascun individuo) ha portato all’incontro.

· Il potere della narrazione personale: portare nella conversazione la storia più profonda di ogni partecipante (e la mia) sui punti di svolta critici del nostro viaggio.

· L’ascolto profondo: l’ascolto generativo come porta d’accesso per spostare le conversazioni dal dibattito al dialogo.

· Le pratiche di mappatura dei sistemi: mettere praticamente le mani sulla “mappatura dei sistemi” per aiutare ciascuno a parlare del proprio punto di vista in un contesto di ascolto e visione comune.

· Quiete. Permettere alle risonanze più profonde e alla conoscenza interiore di emergere.

· Dialogo generativo. Le conversazioni serali intorno al fuoco, tenute o co-gestite dagli anziani ancestrali, hanno spostato il campo della conversazione a un livello più profondo.

(2) Leader dell’ecosistema LatAm: La visione condivisa come porta d’accesso ai campi sociali in evoluzione

Nirvana/Colonia, Uruguay. Sono seduto in cerchio con 180 leader dell’ecosistema. Questo straordinario gruppo di persone che si occupano di cambiamento, provenienti da 17 Paesi dell’America Latina, rappresenta tutti i settori della società. Si va dagli attivisti di base, agli innovatori d’impresa, ai rappresentanti dei governi locali, agli anziani spirituali e ai leader indigeni provenienti da diversi angoli dell’Amazzonia. I leader giovanili del violento e critico Pacifico Colombiano sono seduti accanto all’amministratore delegato di un’azienda d’impatto e al direttore di una fondazione. Sento la presenza del futuro proprio qui, proprio ora. Delle 500 persone che hanno fatto domanda per partecipare a questo viaggio di 3 anni, 180 sono state selezionate con l’aiuto di 20 organizzazioni co-sponsorizzatrici — fondazioni, imprese sociali e aziende rigenerative. L’aspirazione non è quella di organizzare un corso di formazione tradizionale, ma di riunire i responsabili del cambiamento di ogni provenienza in uno spazio profondo in cui si possa capire cosa sta accadendo, condividere ciò che si sta imparando e sostenersi a vicenda per attivare una rigenerazione profonda e un cambiamento trasformativo dei sistemi.

Mi ha particolarmente incuriosito l’ampiezza regionale dell’incontro. Alcuni partecipanti provenienti dal Brasile hanno commentato di essersi sentiti “veramente latinoamericani” per la prima volta. Mirna, una change maker argentino che opera a livello governativo, ha dichiarato:

“Ciò che mi ha colpito di più è la possibilità di guardare a noi stessi come America Latina. La sensazione di iniziare a risuonare con le grandi possibilità che abbiamo come America Latina, ma anche con questa cosa che è nostra sorella, che ha a che fare con il dolore. Ho sentito uno spazio in cui possiamo iniziare a guarire come continente. Possiamo connetterci con la nostra resilienza, con il futuro che sta emergendo tra di noi.

L’elemento distintivo che ho percepito è che non è un programma che mi porto dietro nella testa, ma l’intero processo che mi invita a portarlo nel mio corpo. Sto ancora sentendo che la sfida è aprire il cuore per essere in grado di guardare l’altro come un pari, per essere in grado di connettersi da lì. Questa connessione è ciò che ci permetterà di aprire la volontà di connetterci e di fare qualcosa di diverso insieme”.

Dayani, da una prospettiva portoricana, ha aggiunto:

“C’è qualcosa da esplorare nel ridefinire l’America Latina come il luogo da cui si svolge un lavoro specifico: cosa c’è di distintivo nell’America Latina? Per i portoricani è stato particolarmente toccante e riaffermante essere accolti e riconosciuti come parte di questo spazio.

Molti di noi hanno applicato le capacità di ascolto profondo nel contesto dei propri progetti e delle proprie famiglie subito dopo il workshop. Il lavoro è personale, politico e culturale — tutto allo stesso tempo”.

Fare in modo che il sistema veda, capisca e inverta sé stesso

Un punto di svolta durante il processo di 3,5 giorni ha avuto a che fare con una pratica di visione condivisa e collettiva, quella che chiamiamo “co-sensing”. In questo caso abbiamo utilizzato una pratica chiamata mappatura 4D. Questa tecnica di mappatura si ispira al Social Presencing Theater, una forma d’arte sociale (creata da Arawana Hayashi e dai suoi colleghi del Presencing Institute) per far sì che un sistema veda e percepisca sé stesso e, rimanendo in quella risonanza, si muova verso la trasformazione.

Il caso che abbiamo mappato è stato presentato da cinque giovani leader della costa Pacifica della Colombia. Il caso era incentrato sulla situazione delle donne rurali povere di colore di quell’area, un gruppo che soffre della maggior parte delle forme di violenza diretta, strutturale e culturale che esistono oggi nel nostro mondo. Vedere la realtà attraverso la loro lente è stato straziante. Con pochissime parole (la tecnica di mappatura 4D integra la mappatura degli stakeholder delle scienze sociali con la conoscenza incarnata basata sulla consapevolezza) tutti abbiamo sperimentato il sistema da più lenti, ma in particolare dalla lente di coloro che sono emarginati. Non molti occhi erano asciutti alla fine della mappatura, certamente non i miei. Tutti sono stati profondamente toccati, sia dall’esperienza delle donne che hanno subito violenza, sia dalla situazione dell’intera comunità, compreso il ruolo degli autori delle violenze, delle forze armate e delle bande. Anche loro fanno parte della comunità. Anche loro sono vittime. Giovani che uccidono giovani. È stato un altro momento commovente quando la persona che rappresentava il ruolo degli antenati è intervenuta e si è messa in contatto con la persona, ampiamente isolata, che rappresentava i gruppi armati.

Ciò che ha fatto spezzare il cuore a me e agli altri partecipanti è stata la visione condivisa che deriva dal realizzare che la maggior parte di questo male fa parte di un sistema più ampio: “Guardate cosa noi stiamo facendo a noi stessi!”. È l’esatto contrario dell’alterità: “Guardate cosa loro ci stanno facendo”. Questo realizzare deriva da una maggiore e più elevata consapevolezza dell’intero sistema, da un cuore aperto collettivo.

L’esperienza di mappatura 4D ha aperto un luogo più profondo in tutto il gruppo. In seguito, gli anziani indigeni hanno offerto una cerimonia e una pratica di guarigione che ha permesso a tutti di approfondire il processo di apertura e guarigione. Da quell’evento, i leader colombiani hanno iniziato a implementare prototipi di mascolinità non violenta, un processo che viene sostenuto dai partecipanti di tutta la regione. La parola radice di “guarigione” significa letteralmente “rendere intero (di nuovo)”, cioè ricollegare e reintegrare.

Il giorno dopo, alcuni dei partecipanti colombiani mi hanno detto: “Non posso credere di aver dovuto viaggiare fino in Uruguay per sapere cosa sta succedendo nel mio Paese”.

Molti hanno commentato le sentite possibilità di collaborazione regionale. Ana Paula, che lavora in un’istituzione di finanza sociale in Messico, ha dichiarato:

“Ciò che spicca per me è sentire la possibilità di una collaborazione nella regione, che siamo molto più simili di quanto pensiamo, che possiamo avere conversazioni in cui i nostri programmi individuali vengono messi da parte per sviluppare questo potenziale”.

Cosa possiamo imparare da coloro che hanno organizzato questo straordinario incontro e viaggio collettivo?

Laura Pastorini dirige il lavoro dell’U-School and Presencing Institute in America Latina. Osserva che,

“Quello che è successo nell’ELP è che siamo riusciti a creare un contenitore e a coltivare il terreno affinché ciascuno dei partecipanti si aprisse alla propria trasformazione e a co-creare le condizioni per la trasformazione della società. Non possiamo trasformare nulla se non trasformiamo noi stessi”.

Viviana Galdames, un altro membro del team di co-gestione, aggiunge:

“Mi sembra che la cosa più potente di questo programma sia la possibilità di sperimentare dalla radice delle cose. In ogni pratica, in ogni lavoro, non è solo cognitivo. È emotivo, è risonanza, è trascendenza e co-creazione”.

(3) “L’Uruguay emerge”: Il dialogo e la mappatura dei sistemi come porta d’accesso per l’attivazione dell’agire

Montevideo, Uruguay. Dopo l’arrivo nella capitale, la mattina seguente abbiamo dato il via a un evento di un giorno chiamato Uruguay Emerges, co-sponsorizzato da una dozzina di organizzazioni e che ha visto la partecipazione di senatori, del capo della Commissione parlamentare per il futuro, di responsabili di organizzazioni delle Nazioni Unite, di amministratori delegati, di leader di ONG e di fondazioni, di responsabili del cambiamento di base, di leader del settore pubblico e di educatori. Tutti sono venuti per lo stesso motivo: una preoccupazione condivisa per il futuro del Paese e della comunità in un mondo di crescente polarizzazione e disgregazione.

Quando abbiamo aperto le sessioni della giornata, ho guardato i volti di questi 330 leader, responsabili del cambiamento e normali cittadini. Potevo percepire la loro preoccupazione, ma anche l’incredibile consapevolezza esistenziale e apertura che ognuno di loro portava nella sala, nel momento attuale. In un attimo ho ricordato le recenti esperienze con gruppi simili in altre regioni del mondo, e ho pensato e sentito in tutto il mio corpo: Sì, questo è ciò che siamo come esseri umani: Dove c’è il pericolo, è lì che ci riuniamo, ed è così che il potere di salvezza si attiva e comincia a crescere…

Senza volerlo, ho iniziato a condividere alcune delle mie esperienze formative: Sono cresciuto in una fattoria rigenerativa nel nord della Germania e mi sono attivato come studente di scuola superiore su questioni ambientali e sociali negli anni ’70 e nei primi anni ’80. Poi, quando sono entrato per la prima volta in un’università — la Libera Università di Berlino — sono rimasto molto deluso dalla qualità dei discorsi e delle conversazioni. Ma in mezzo a quella colossale delusione ho trovato una persona, un membro della facoltà in visita, che incarnava un modo diverso di fare scienza. Si trattava di Johan Galtung, noto come il fondatore della ricerca sulla pace come scienza e come autore della teoria della violenza strutturale. Il suo approccio all’attività scientifica mirava a cercare e a rompere le invarianze (cioè a trasformare le “leggi” che governano il comportamento collettivo). Era esattamente quello che stavo cercando.

Incontrare e vedere quella persona che faceva qualcosa di diverso in un ambiente istituzionale tradizionale, l’università, è stato sufficiente per cambiare la traiettoria della mia vita. Il suo approccio ha acceso in me una fiamma che nulla al mondo potrà mai spegnere. È così semplice. Quando ho ricordato quel momento, mi è venuto in mente in un lampo e mi sono commosso mentre lo condividevo con i 330 cittadini di Montevideo. È arrivato con un messaggio molto chiaro: Ognuno di noi ha un’enorme responsabilità. Ognuno di noi può essere quella persona per qualcun altro. È così che attiviamo l’agire umano più profondo su questo pianeta. È così che accendiamo la fiamma.

Non ricordo tutti i dettagli di quel giorno. Ma ricordo di essermi connesso con gli altri a un livello più profondo, quello della fiamma. Condividere la propria storia e ascoltare le storie degli altri, nelle passeggiate di dialogo e in altri modi, fa sì che in un gruppo accada qualcosa. Qualcosa che è già presente (ma dormiente) viene attivato. È quello che è successo nelle prime ore di Uruguay Emerges.

Dopo pranzo abbiamo esplorato le sfide attuali dell’ecosistema Uruguaiano, mentre i suoi leader si sforzano di formare una visione comune del futuro. Per farlo abbiamo utilizzato uno strumento di mappatura del sistema chiamato mappatura 3D. I sottogruppi di mappatura si sono concentrati su sistemi diversi, dall’istruzione all’alimentazione rigenerativa, dall’imprenditoria sostenibile allo sviluppo comunitario e alla governance. Ciascun tavolo ha riunito un gruppo eterogeneo di change makers su questioni chiave relative al progresso dell’evoluzione dei loro sistemi.

L’incontro si è concluso con un profondo senso di possibilità. I partecipanti hanno creato nuove connessioni e attivato un senso collettivo dell’agire. A mio avviso, questi cambiamenti, resi possibili da un evento così breve come un incontro di un giorno, sono un dato sintomatico significativo sullo stato del mondo di oggi.

Le persone si stanno svegliando — o sono in procinto di farlo — in moltissimi luoghi. Quasi tutti credono che ci troviamo in una fase esistenziale del nostro viaggio collettivo come specie. Questo è il momento in cui dobbiamo riunirci per dare un senso al nostro cammino. Non è necessario che si tratti di un processo di più giorni o più settimane. Perché la gente sa già che c’è qualcosa di rotto, qualcosa che ha bisogno della nostra attenzione adesso.

Ma ciò che spesso manca è un’infrastruttura minima che consenta di attivare questo tipo di incontri in città, paesi e regioni che hanno bisogno di un diverso tipo di azione collettiva.

(4) Taiwan: Emergenza — Come guidare di fronte al dissesto

Dopo essere tornato a Boston, mi sono chiesto come le aperture e i cambiamenti che ho sperimentato in America Latina possano riguardare altri luoghi e regioni del mondo. Quello che ho sperimentato lì era unico per quello spazio o parla di qualcosa di più universale che è condiviso in tutto il pianeta?

Qualche giorno dopo ho avuto l’opportunità di raccogliere altri dati su questa domanda. In una sessione virtuale con qualche centinaio di change makers a Taiwan ho condiviso parte di ciò che ho vissuto in America Latina. Ho chiesto loro se ciò fosse in sintonia con le loro esperienze. Ecco la loro risposta visiva: guardate questo bellissimo filmato per rendervene conto voi stessi…

Video di arte di facilitazione grafica generativa di Jayce Le

È chiaro che questi sentimenti sono condivisi in tutto il pianeta. Quando si parla con persone in Asia orientale, nella Silicon Valley o altrove, l’IA è ovviamente l’argomento del momento. La capacità umana più profonda che sto descrivendo — la fiamma della nostra consapevolezza planetaria e dell’umanità che si sta risvegliando — ha a che fare con le domande suscitate dall’IA e dalla ChatGPT? Sì, in tutti i sensi.

L’IA e le macchine di predizione linguistica come ChatGPT sono brillanti nel sintetizzare (e nel rispecchiare) la conoscenza che abbiamo accumulato finora — in altre parole, la conoscenza del passato. Ma cos’è che queste macchine non possono fare? Non possono fare un rilevamento profondo radicale. Possono fare rilevamento. Ma non possono abbandonare le previsioni basate sugli schemi esistenti per far emergere ciò che vuole emergere dalla nostra Sorgente più profonda. In altre parole: Non possono fare un rilevamento profondo. Non riescono a percepire dalla Sorgente, dal futuro che vuole emergere. Non possono creare dal nulla, nessuna cosa. Questo è il “punto cieco” dell’IA.

Ed è questo che dovrebbe essere l’obiettivo più importante dei nostri sistemi educativi: costruire la capacità profonda di co-sentire e co-creare il futuro che emerge. Questo è ciò che in Teoria U chiamiamo presencing: la capacità di percepire e agire dal futuro più alto nell’adesso, nel momento presente.

(5) u-lab 2x: Attivare un ecosistema globale di guarigione e rigenerazione planetaria

Ieri, mentre terminavo questo articolo del blog, che sembra essere diventato un misto di indagine sull’attualità e diario online, si è tenuta un’altra sessione di u-lab 2x. U-lab 2x è l’acceleratore online di team della u-school che aiuta i team a passare dall’idea di prototipo all’impatto sull’ecosistema. Quest’anno abbiamo 234 team provenienti da 66 Paesi, che lavorano in 22 lingue, impegnati in iniziative prototipali di grande ispirazione per il cambiamento nei settori dell’istruzione, dell’economia, della salute e della rigenerazione dell’ecosistema. È un gruppo davvero interessante. Per avere un’idea della diversità globale di questo straordinario ecosistema di innovazione (che la u-school offre gratuitamente), guardate questo filmato. Ogni team utilizza lo stesso insieme di metodi e strumenti di base per aiutarsi e allenarsi a vicenda su come far progredire al meglio i propri progetti.

In una delle sessioni di coaching di ieri, l’intero gruppo si è diviso in stanze Zoom di 3 persone, in modo che ogni partecipante potesse condividere idee e ricevere feedback dagli altri 2 membri del team. La quantità di energia positiva che si è sprigionata è stata molto simile a quella che ho descritto in precedenza in Colombia e in Uruguay. In questo caso, si trattava di iniziative di trasformazione multi-locali che attraversavano i settori e le regioni, abbracciando il pianeta.

Questo è il momento in cui dobbiamo farci vedere — e presentarci l’uno all’altro. Come dice Joanna Macy, attivista ambientale ed educatrice di sistemi, “più oscure sono le circostanze, più brillante è l’invito”. Quando attivatori dell’ecosistema come questi team di u-lab si riuniscono, come hanno fatto ieri, si ha la sensazione che i semi del futuro stiano iniziando a mettere radici su scala planetaria. Anche se sta accadendo in molti luoghi diversi, sono tutti collegati dalla rete di connessione sottostante e dall’aspirazione condivisa di passare dall’estrazione e dalla consapevolezza dell’egosistema alla rigenerazione e alla consapevolezza dell’ecosistema. Se volete dare uno sguardo più approfondito ad alcune di queste esperienze, cliccate qui per un altro breve filmato.

Pensieri conclusivi

Queste sono le mie cinque storie. Potrei fornire molti altri esempi di iniziative ispirate e di persone che lavorano per un futuro migliore. Ma il punto è stato fatto: tra i progetti, gli eventi e le iniziative, noi dell’U-School for Transformation vediamo emergere un nuovo modello. È un modello di attivazione di un livello più profondo di consapevolezza umana: una fiamma che opera dalla sorgente della nostra creatività profonda e del nostro Sé. È una fiamma più luminosa, più accessibile e più presente, ma allo stesso tempo forse più a rischio esistenziale che mai.

Le tre divisioni che definiscono la nostra epoca attuale — quella ecologica (clima, biodiversità), quella socio-economica (disuguaglianza, polarizzazione) e quella spirituale (disperazione, depressione) — ci costringono a guardarci allo specchio e a vedere “cosa stiamo facendo a noi stessi”.

Questo profondo risveglio sta già avvenendo spontaneamente in molti luoghi. Ma non è supportato in modo metodico. Non ha un’infrastruttura che gli permetta di manifestarsi organicamente. Le cinque storie che ho condiviso qui parlano di come farlo: fornendo un’infrastruttura minima abilitante che permetta a questo risveglio di manifestarsi nella consapevolezza condivisa e nell’azione collettiva. Senza questa infrastruttura abilitante, nessuna di queste storie esisterebbe. Nessuna di queste connessioni e azioni sarebbe stata attivata.

La maggior parte delle persone capisce che i nostri sistemi hanno bisogno di un profondo processo di trasformazione. Ma la maggior parte delle persone — compresi i leader delle istituzioni — non sa che per guidare un sistema in un percorso di trasformazione è necessaria una struttura di supporto. Tale infrastruttura è composta da metodi e strumenti specializzati — un insieme di tecnologie sociali (basate sulla consapevolezza) — che consentono a team, gruppi multi-stakeholder e cittadini di ascoltare, conversare e collaborare in modi più co-creativi, intenzionali e consapevoli. Ho trascorso gli ultimi 25 anni della mia vita — insieme ai miei colleghi del MIT e del Presencing Institute — lavorando per co-creare questi metodi e strumenti e per democratizzarne l’accesso attraverso il creative commons.

Noi, voi e tutti coloro che si occupano di cambiamento hanno bisogno di questi metodi e strumenti. Questo è un elemento di trasformazione. Abbiamo anche bisogno di diversi tipi di spazi, come quelli descritti e visti nelle storie e nelle immagini qui sopra. Ma ciò di cui abbiamo bisogno più di tutto è una diversa qualità di presenza e consapevolezza che si fonda su:

· una Mente Aperta: la capacità di accedere al nostro non sapere (ascolto profondo);

· un Cuore Aperto: la capacità di essere vulnerabili, di essere toccati (co-sensing);

· una Volontà Aperta: la capacità di agire dalla quiete, di creare dal nulla (presencing).

Questi sono gli elementi fondamentali della Teoria U. In definitiva, quando vi trovate lanciati in questi spazi, lo strumento più importante è la vostra capacità di usare il vostro Sé come veicolo per connettervi al campo sociale più ampio che si dispiega tra, dentro e attraverso di voi e le vostre relazioni. Un campo sociale è un sistema sociale — vissuto non solo dall’esterno, ma anche dall’interno. È un “sistema sociale con un’anima”, se volete un’abbreviazione. Il modo in cui vivo questi cambiamenti nei campi sociali può essere mappato e tracciato lungo le seguenti dimensioni:

Allargamento orizzontale: un crollo dei confini tra persone ed entità.

Approfondimento verticale: un radicamento più profondo nel luogo e nella massima intenzione futura.

Sintonizzazione con il battito del cuore della collettività: “Guardate cosa stiamo facendo a noi stessi”.

Tempo: rallentare, connettersi a ciò che lo spirito del nostro tempo attuale vuole che facciamo.

Emersione: prestare attenzione a ciò che sta cercando di emergere e “portarlo alla realtà come desidera” (Buber).

Infrastrutture minime abilitanti per la trasformazione della società

Che cosa stiamo imparando? Stiamo imparando che esiste un enorme potenziale per un profondo cambiamento trasformativo in molti luoghi del mondo. Questo potenziale non è una risorsa scarsa. Ciò che scarseggia sono le strutture di sostegno che permettono a questo potenziale di manifestarsi, di realizzarsi su scala globale. Quello che abbiamo iniziato in Uruguay mi è sembrato il primo battito di un cuore collettivo. Dobbiamo coltivare l’apertura del cuore collettivo. Dobbiamo coltivare questa capacità in molti luoghi e in molte regioni. Gli incontri che ho descritto sopra hanno fornito alcune prime esperienze su come costruire e co-gestire questi spazi di sviluppo più profondi.

Questo è il mio resoconto delle ultime settimane. Nella prossima puntata di questo blog collegherò queste microstorie a modelli più ampi di cambiamento dei sistemi che stiamo vedendo nel mondo. Condividerò anche alcune esperienze fresche dal Sud-Est asiatico e dall’Asia-Pacifico, dove lavoro da 20 anni con i responsabili del cambiamento e delle iniziative. Alcuni di loro arriveranno nel campus del MIT alla fine di questa settimana.

Voglio concludere questo blog con una sfida che sento profondamente nelle mie ossa. Come già detto, sono tornato dal mio viaggio in America Latina come una persona diversa. Guardando negli occhi e nel cuore di tutti questi colleghi e compagni di viaggio, qualcosa mi ha toccato profondamente. Ho visto con quanta facilità possiamo creare nuovi spazi quando condividiamo le giuste intenzioni e usiamo le pratiche e gli strumenti di ascolto appropriati. Questi incontri mi hanno lasciato profondamente fiducioso.

Sono anche tornato con una domanda per me stesso: Ehi, cosa stai facendo nella tua vita? Perché non vai da un posto all’altro a tenere questi spazi ovunque siano necessari? Questo è ciò che sta accadendo da parte mia. Spero che rispondiate con domande che mettano in discussione il vostro status quo.

La maggior parte di noi sa che dobbiamo creare spazi generativi ovunque questa nuova consapevolezza e movimento planetario si stia risvegliando — che è praticamente ovunque. Quindi, la domanda è: come possiamo farlo? Come possiamo creare spazi di apprendimento profondo e di leadership che permettano ai cittadini, a chi si occupa di cambiamento e ai leader di tutti i settori di accendere le proprie fiamme di ispirazione e azione?

Questa è la domanda che mi riguarda. Qual è la domanda che riguarda voi? Che cosa hanno evocato le storie raccontate qui nella vostra esperienza personale? Quali sono i prossimi passi che farete nelle prossime settimane? Questa è la chiamata del nostro tempo: Ognuno di noi deve farsi vivo. Permettete alla vostra domanda di riguardarvi. Lasciate che vi parli.

È così che avviene il vero cambiamento: in molti passi incrementali compiuti da singoli e piccoli gruppi. Se presi insieme da una consapevolezza condivisa, le idee e le azioni si coaguleranno e si allineeranno con il futuro che vuole emergere.

Grazie alla mia collega Jayce Lee per la sua straordinaria clip di scribing generativo e a Becky Buell, Eva Pomeroy, Laura Pastorini, Maria Daniel Bras ed Emma Paine per i loro utili commenti e modifiche alla bozza.

Per ulteriori risorse, consultare: u-school for Transformation

Originale dell’articolo

Altri blog di Otto: homepage

Redazione e cura di Emma Paine

Supporto visivo e produzione di Rachel Hentsch

Traduzione di: Manuela Pagani Larghi e Paolo Fedi

Paolo Fedi e Manuela Pagani Larghi condividono la loro esperienza con la Teoria U e lo sviluppo degli Accordi Di Interdipendenza Generativi (ADIG): strumenti con cui aziende, servizi pubblici, singoli professionisti e cittadini possono farsi promotori di iniziative a impatto moltiplicativo e “rendinarrare” il modo in cui le loro azioni contribuiscono al raggiungimento degli Obiettivi di Sviluppo Sostenibile dell’Agenda 2030. Basati sulla condivisione di risorse non monetarie, gli Accordi di Interdipendenza Generativi rappresentano l’intersezione di tre valori: interdipendenza, fiducia e generatività.

Un effetto domino

Paolo lavorava come consulente e si occupava degli impatti organizzativi dell’introduzione dell’IT quando un amico, conoscendo l’interesse di Paolo per la gestione del cambiamento, gli ha parlato del seminario U-lab 1x 2015. Dopo aver sperimentato il processo, Paolo ha co-fondato lo U.lab Hub Roma con altri tre amici. Questo ha permesso a Paolo e ai colleghi di testare e mettere in pratica tecniche come il 3D Mapping e il Social Presencing Theatre. Gli Hub spesso scelgono di concentrarsi su un tema per l’applicazione degli strumenti della Teoria U a un problema o a una questione; nel 2020 l’Hub di Roma ha scelto la Responsabilità Sociale e d’Individuo e d’Impresa (RSI) e ha riunito le persone per lo u-lab 1x.

Manuela vive in Ticino, l’unico cantone di lingua italiana della Svizzera, dove la sua esperienza di minoranza ha evidenziato, nel suo percorso di crescita personale, il tema della giustizia. Nella sua “prima vita” era un’economista nel settore finanziario. Sentiva di vivere un dualismo tra le sue convinzioni personali e il suo lavoro — tuttavia, attribuisce al suo precedente lavoro il merito di averle insegnato sostanzialmente il rapporto della società con il denaro. Quando ha avuto una figlia, il datore di lavoro di Manuela non ha accettato che lavorasse part-time. Così se ne è andata.

Manuela descrive l’abbandono del lavoro come “un punto di svolta nella mia vita. È stato un po’ spaventoso. Cosa faccio, cosa succederà?”. Un amico le ha fatto conoscere Theory U e poco dopo ha incontrato Paolo e l’Hub di Roma. Dopo u-lab, Manuela ha fondato lo U.lab Hub Ticino.

Da tutte queste connessioni casuali di serendipità individuale, è iniziato un nuovo rapporto di lavoro. È stato pianificato il primo viaggio u-lab 1x condiviso tra i due hub.

Cosa è successo nel primo u-lab? — Strumenti per una nuova economia

Quando l’imprenditore italiano Francesco Mondora partecipò allo u-lab 1x aveva già sviluppato l’idea degli accordi di interdipendenza con fornitori e clienti, chiedendo loro di avere un impatto positivo (ad esempio, ridurre l’uso della carta). Questi accordi prevedevano una condizione finanziaria. Questo concetto di ADI (accordi di interdipendenza) era, dice Manuela, “molto stimolante e interessante, ma per essere realizzato aveva bisogno di soldi…. Per me dovevamo fare qualcosa che andasse oltre i soldi”. Paolo e Manuela si sono messi alla ricerca di un modo che andasse verso la nuova economia, senza incentivi monetari e mettendo invece l’accento sulle risorse condivise.

Paolo spiega: “Durante la fase di generazione e prototipazione dell’1x abbiamo sentito che questa degli Accordi era una buona idea — ma dovevano essere modificati in qualche modo per essere resi accessibili alle piccole e medie imprese e anche agli individui, alle scuole e alle famiglie. Così abbiamo deciso di costruire un progetto 2x (un programma u-lab avanzato per portare un’idea dal prototipo all’azione con collaboratori e partner) su questo tema, per costruire la struttura e il processo di quelli che sono diventati gli Accordi di Interdipendenza Generativi.”

U.lab 2x: Gettare i semi degli Accordi di interdipendenza generativi

L’obiettivo era quello di definire un quadro completo, con processi e strumenti da utilizzare per ottenere un impatto allineato con i 17 obiettivi (Sustainable Development Goals) delle Nazioni Unite. Inoltre, Manuela e Paolo volevano che gli Accordi fossero accessibili a tutti, quindi una volta definiti li hanno registrati con una licenza International Creative Commons BY-SA.

Paolo e Manuela hanno chiesto ad alcune delle aziende che avevano partecipato all’1x se fossero interessate, e alcune di loro hanno scelto di far parte del percorso 2x. Il progetto 2x è stato lanciato nel Febbraio 2021, con una sessione aperta su Zoom che ha contato circa 80 partecipanti.

Manuela ricorda: “Eravamo abbastanza fedeli al programma del 2x; eravamo in contatto con ciò che il Presencing Institute offriva, quindi stavamo davvero seguendo il processo insieme. C’erano le sessioni dal vivo e questo viaggio condiviso, che ci ha permesso di progettare davvero il processo in un certo modo”.

Quando si parla di prototipazione, raramente i risultati sono certi. Manuela spiega: “Ho dovuto davvero abbandonare l’attaccamento al risultato. Quando inizi a lasciar perdere queste cose, non solo ti piace davvero quello che emerge, ma vedi anche i piccoli semi che ci sono”.

Paolo parla dei passi successivi: “È stato un viaggio notevole e abbiamo applicato tutti i principi e

processi della Teoria U nello u-lab 2x. Abbiamo creato un nucleo di 7 persone che avevano già avuto esperienze di gestione di un grande gruppo (in Teoria U) e abbiamo seguito il processo U. Abbiamo anche imparato come ‘gestire lo spazio’ “.

Paolo si è reso conto che affrontare il formato e il contenuto degli Accordi di Interdipendenza era solo un aspetto del lavoro. L’altro aspetto fondamentale era il processo effettivo per arrivare ad un accordo condiviso. È stato quindi fondamentale creare le condizioni affinché i partner diventassero più consapevoli dei propri valori, consentendo loro di stabilire una coerenza tra il dire e il fare, e di rendere esplicito il loro scopo invece di darlo per scontato. “Anche nella scelta delle risorse da mettere in campo, spesso si tende a “misurarsi” con il contributo dell’altro piuttosto che coltivare un atteggiamento di “dono””, osserva Manuela. Per superare questo problema, Manuela, Paolo e il team 2x hanno utilizzato diverse metodologie, tra cui i 4 livelli di ascolto, il Journaling e il Modello Iceberg.

Gli Accordi di Interdipendenza Generativi prendono vita

“Per me ci sono due viaggi, quello nostro (di Manuela e Paolo) e quello dei partecipanti”, riflette Manuela. “Per noi è stato un viaggio progressivo, perché all’inizio eravamo un po’ bloccati anche nel nostro processo: avevamo degli obiettivi, volevamo raggiungere qualcosa, e quindi eravamo un po’ troppo strutturati, non permettevamo alle cose di accadere a causa di questa struttura. È qualcosa che si deve imparare lungo il percorso”.

“A un certo punto gli Accordi di Interdipendenza Generativi erano come qualcosa di astratto. Uno strumento, un modello, qualcosa di razionale. Ma quando abbiamo iniziato a sentire, abbiamo iniziato a capire che si trattava di un accordo, e un accordo è una relazione. In Theory U diciamo spesso “il futuro è lì”. Dal nome Accordi Di Interdipendenza Generativi sapevamo già che si trattava di un accordo, che era basato sull’interdipendenza. Ma l’abbiamo scoperto davvero in profondità solo dopo un anno, e lavorando con molti changemaker”.

Delle sette aziende che hanno partecipato al programma u-lab 2x, quattro sono in procinto di firmare un Accordo di Interdipendenza Generativi; Paolo e Manuela hanno facilitato il processo. Altre tre aziende devono ancora completare questo processo e hanno già scelto un partner con cui co-creare e firmare un accordo. Tra le aziende partecipanti ci sono: una grande multinazionale del settore automobilistico, una scuola di management di un’università, una multinazionale di certificazione ISO, una fondazione di beneficenza, un’organizzazione del Terzo Settore e un’azienda che offre spazi di “ co-working cittadino per artigiani”. Molti hanno coinvolto uno dei loro partner, mentre tre hanno deciso di co-creare insieme.

Il risultato del processo di Teoria U è stato il modello degli Accordi di Interdipendenza Generativi (ADIG), uno strumento per stimolare la responsabilità sociale individuale e aziendale verso la sostenibilità, l’Agenda 2030 e il Bene Comune. Gli ADIG hanno un effetto domino, in quanto includono la responsabilità di avviare un altro accordo con un altro partner.

Gli Accordi non sono monetari e rappresentano l’intersezione di tre valori: interdipendenza, fiducia e generatività. Le aziende, in collaborazione tra loro e spesso in un processo facilitato che utilizza le tecniche della Teoria U, si allineano con le loro intenzioni, sviluppano il loro accordo e poi firmano un contratto dettagliato impegnandosi a realizzare prototipi operativi. Esempi di accordi sono l’educazione all’economia circolare per la comunità tenuta da un produttore di pallet da spedizione con la partecipazione di un produttore di legname, o un comune in Svizzera che collabora con due grandi aziende oltre il confine in Italia per creare soluzioni di trasporto sostenibili.

Misurare l’impatto attraverso il Bene Comune

Paolo e Manuela hanno esaminato diversi modelli per valutare l’impatto: sono arrivati al modello dell’Economia del Bene Comune, che fornisce una matrice per valutare il contributo di un’organizzazione alle persone e al pianeta, tenendo conto di più dimensioni del comportamento etico. Hanno ritenuto che potesse essere un buon modello di riferimento per identificare l’impatto e i risultati degli Accordi. L’Economia del Bene Comune, a sua volta, ha trovato gli Accordi di Interdipendenza Generativi utili come strumento da utilizzare con i propri clienti.

Il processo ADIG è stato testato con loro e un ADIG è stato firmato tra i partecipanti.

Manuela aggiunge: “Quello che è stato innovativo per noi è stato anche il desiderio di andare oltre i numeri e quindi parliamo di “rendi-narrazione”. In italiano si dice “rendicontare” che significa raccontare storie attraverso i numeri, ma noi abbiamo pensato di non parlare solo di questi numeri ma di diffondere le iniziative attraverso lo storytelling, quindi condividendo non solo ciò che è stato realizzato, ma anche i cambiamenti cruciali nelle relazioni, tra i partner, gli aspetti empatici e i valori che emergono attraverso le storie! Per le piccole aziende, le microaziende, permettere loro di dire cosa stanno realmente facendo per la nostra società — con il modello che abbiamo preparato hanno questa possibilità”.

Abbondanza e responsabilità

Manuela e Paolo sentono che la loro vocazione è quella di dimostrare che gli ADIG non funzionano solo come strumento, ma permettono davvero alle persone di costruire una relazione basata sui valori e non solo sul denaro. Manuela dice: “Ti dà l’abbondanza, ti dà la possibilità di prosperare, di fare meglio che se perseguissi solo il profitto. Per noi la comunità è molto importante”.

Paolo e Manuela vogliono condividere i risultati del loro apprendimento e diffondere l’idea, il processo e il modello dell’ADIG. Vorrebbero poi reclutare sostenitori e associazioni che possano diffondere ai loro partecipanti l’idea di firmare un ADIG. C’è stato anche un risultato inaspettato per Manuela: “Grazie alla mia facilitazione di Teoria U, sono stata chiamata all’Assemblea nazionale dei cittadini per le politiche alimentari nel 2030. La Teoria U mi ha cambiato la vita”.

Loro vorrebbero raggiungere Paesi in un’ampia gamma di contesti. “Potremmo davvero utilizzare questo tipo di strumento per costruire relazioni, che in una crisi come quella che stiamo affrontando ci permette di trovare le sinergie e superare le sfide che non possiamo affrontare da soli”. Paolo e Manuela descrivono l’idea di un terzo vantaggio: “Non è solo il mio vantaggio, non è solo il tuo vantaggio, ma quello che stiamo facendo deve essere qualcosa che genera valore per tutta la società e deve essere davvero chiaro nell’accordo”.

Per contribuire a riunire tutte le idee di ADIG, Paolo e Manuela hanno in programma di creare una piattaforma, il “manuale vivente di storie”, dove le aziende possono condividere le loro esperienze o ricevere idee su come scrivere un accordo di interdipendenza generativo con altri. Sarà anche un luogo in cui coloro che ricevono i benefici dagli accordi, “i tre WIN” — la società, il territorio, ecc. — possono confermare il valore ricevuto. In questo modo, il feedback può essere raccolto sotto tutti gli angoli divista del processo.

Manuela e Paolo descrivono che, come la Teoria U illumina la pratica, gli Accordi di Interdipendenza Generativi sono una pratica che illumina la Teoria U. I partner, accompagnati nel processo di co-creazione di un Accordo, acquisiscono tecniche o teorie che possono integrare in seguito nelle loro altre pratiche.

Spesso ciò che emerge per primo sono i “punti ciechi”. Paolo e Manuela hanno visto gruppi che prima esprimono il desiderio di cambiare e poi, dopo pochi passi, ricadono nei sistemi operativi del passato. Hanno visto partner affrettarsi a definire un’azione per soddisfare il “fare”, ma senza portare attenzione e intenzione autentiche.

Lavorare per un Accordo di Interdipendenza Generativo, un’azione co-creata, agisce come uno specchio: dice cosa si è disposti a fare e offrire per un mondo migliore. È un atto di fiducia verso l’organizzazione partner e verso l’abbondanza della vita. Manuela riassume: “è un modo per trasformare la propria attività, le proprie relazioni e se stessi”.

Paolo, Manuela e il Presencing Institute vi invitano a unirvi a loro nel viaggio verso quell’altro mondo che sappiamo essere possibile.

Contattate Paolo e Manuela se volete saperne di più su come portare un Patto di Interdipendenza nel vostro ambiente di lavoro o se volete contribuire in qualche modo alla conversazione.

Se desiderate intraprendere un viaggio di apprendimento, consultate i programmi u-school (dal vivo e autogestiti) su questa pagina per trovare la vostra prossima esperienza di apprendimento orientata all’azione.

Ricerca, intervista e stesura di Kathryn Ghent

Redazione e cura di Emma Paine

Supporto visivo e produzione di Rachel Hentsch