Op basis van data beslissingen nemen, ook wel data gedreven besluitvorming genoemd, is iets dat veel bedrijven onbewust, in kleine mate, al doen. Bijna elke organisatie maakt weleens gebruik van kritische prestatie indicatoren (KPI’s) om bepaalde beslissingen te nemen. KPI’s zijn bedrijfs- en situatieafhankelijk en daarom is het onmogelijk om KPI’s te standaardiseren, toch is er één indicator die in elke organisatie terugkomt.
ROI: King of KPI’s
ROI staat voor “Return on Investment” en wordt door veel bedrijven gezien als de koning der KPI’s. Je berekent immers wat een investering op heeft geleverd of zal gaan opleveren, zodoende is ROI een grote rol gaan spelen in het beslissingsproces van vrijwel ieder bedrijf. ROI wordt berekent door de verwachte opbrengst te delen door de investering. Het resultaat? Een straight forward ratio dat aangeeft of je de investering terugverdient, verlies of winst maakt. Veel organisaties nemen op basis van dit ratio het besluit om een investering wel of niet te doen, helaas is dit waar zij vaak de fout in gaan. ROI an sich is eigenlijk een weinigzeggend getal, er wordt namelijk geen rekening gehouden met overige belangrijke succesfactoren en bijbehorende KPI’s.
COI: The next best
COI, de tegenhanger van ROI, maar zeker even belangrijk, staat voor “Cost of Inaction” en verplicht je eigenlijk om de vraag: “Wat als ik het niet doe?” te beantwoorden. Hierdoor verbreed je de beoordelingscriteria van een investering enorm. COI kent helaas geen straight forward formule zoals ROI. De cost of inaction is daarom vaak lastig te berekenen en kent situatieafhankelijke variabelen om rekening mee te houden.
Expensive inaction
Een mooi voorbeeld van een bedrijf dat COI had moeten meenemen in hun beslissingsproces is Blockbusters. De bekende blauw-gele videotheek was tussen 1990 en 2000 onmisbaar voor veel mensen, maar tegenwoordig is het bedrijf al jaren failliet door de komst van streamingsdiensten als Netflix. Wat veel mensen niet weten is dat Blockbusters meermaals de kans heeft gehad om een aanzienlijk belang in Netflix te kopen. In 2000, toen Netflix slechts 300.000 abonnees hadden, deed Reed Hastings, medeoprichter van de streamingsdienst, een voorstel aan de videotheekketen. Blockbusters kon een 49% belang kopen tegen een investering van $50 miljoen. Destijds maakte Netflix door het lage aantal abonnees en omdat zij de films per post aan mensen thuis moesten leveren nog verlies. Traditionele bedrijven als Blockbusters geloofde vaak niet in de opkomst van digitale media en dit leidde dan ook tot de beslissing om het voorstel af te slaan. Blockbusters heeft in 2008 nog geprobeerd om met Netflix te concurreren doormiddel een settopbox. Hiermee konden klanten tegen een vast tarief van $1.99 dollar, dit initiatief kwam rijkelijk laat en was alsnog niet vergelijkbaar met de vrijheid die Netflix bood. Blockbusters ging dus failliet en in een recent interview erkende Reed dat indien Blockbusters twee jaar eerder een vergelijkbaar product hadden geïntroduceerd, ze het bestaansrecht van Netflix hadden ontnomen.
Een ander, minder drastisch voorbeeld zijn de offline bedrijven die de ontwikkeling van het internet te laat hebben omarmd. De early adapters creëerden hadden een enorme voorsprong toen steeds meer mensen online hun producten gingen bestellen. Deze bedrijven hadden een doorontwikkelde webshop en hadden de benodigde kennis al en terwijl de achterblijvers aan het begin van hun digitalisering stonden, konden zij focussen op opschalen en vergroten van hun marktaandeel.
ROI & COI
De toekomst blijft altijd onzeker, maar duidelijk is dat ROI op zichzelf niet altijd de KPI is die jouw bedrijf gaat helpen bij het maken van een beslissing. Zorg dat tijd neemt om de cost of inaction te berekenen. Hierdoor maak je een weloverwogen, data gedreven beslissing, die het bestaansrecht van jouw organisatie op de lange termijn kan waarborgen.
