Ser líder, ser mujer y un camino hacia el liderazgo inclusivo
Si la historia la escriben los que ganan,
eso quiere decir que hay otra historia:
la verdadera historia,
quien quiera oir que oiga…
Litto Nebbia
Trabajo en algo que me encanta, y me considero afortunada en relación a la carrera que la vida me fue poniendo adelante y elegí. Como diseñadora de User Experience siempre disfruté, sobre todo, el campo de la investigación, y el poder hallar oportunidades para mejorar el día a día a las personas. Disciplina que, además, me permite trabajar con gente increíblemente empática, curiosa y sensible (cual ADN de nuestra profesión).
Me dedico a la usabilidad y a UX desde el año 2005, desde aquel pequeño estudio de mi primo y sus amigos. Y, a partir de ahí, me ha gustado mi trabajo… salvo cuando me ha tocado liderar.
Empecé trabajando en un equipo donde éramos sólo dos personas, para pasar a conformar uno con más de 20, y en el camino siempre fui reticente a ocupar un puesto de liderazgo. Me sentía incómoda con ese rol (a pesar de igualmente hacerlo, por necesidad de la empresa o de mi equipo). Y aunque creía (y creo) tener muchas cualidades de liderazgo, había algo que no me cerraba. No lograba estar cómoda, disfrutarlo.
En el año 2022, en Flux IT (consultora tecnológica donde trabajo), tuve la oportunidad de participar por primera vez de una capacitación de liderazgo con perspectiva de género, brindada por las genias de Laura y María de Plural. En este espacio nos invitaron a pensar en las situaciones cotidianas que atravesamos (tanto en nuestra vida profesional como personal) desde la perspectiva de género. Allí tangibilizamos y evidenciamos cómo la desigualdad por género es sistémica y estructural, repleta de normas, mandatos y prejuicios que nos afectan cotidianamente.
Esto también se traslada y observa en el funcionamiento de las organizaciones, donde existen diferentes barreras para el desarrollo profesional de las mujeres; donde los prejuicios sexistas institucionalizaron la desigualdad y perpetúan su marginación. Y ojo que esto no se remite únicamente a empresas “dinosaurios”: incluso en empresas jóvenes como Flux IT, con una mujer a la cabeza, puede suceder, ya que estamos hablando de conceptos arraigados en nuestro ser hasta de forma inconsciente.
Fue esta capacitación la que me hizo ver cuán poco consciente era yo de lo arraigados e institucionalizados que están los prejuicios sexistas en nuestro día a día; y, más profundamente, de que allí podía estar mi propia barrera para liderar.
El liderazgo valorado
Las mujeres no nacimos sabiendo cuidar, ser madres; pero la sociedad y la cultura nos pusieron en ese lugar desde muy chicas: nos educaron y formaron para hoy, naturalmente, ejercerlo.
Las mujeres tampoco nacimos sabiendo ser líderes; y la sociedad (y las organizaciones) descreen de qué tan buenas podamos ser en ese rol. Existen barreras invisibles que limitan nuestro desarrollo profesional, y que nos llevan a tener que esmerarnos más y desarrollar técnicas para ser aceptadas dentro de grupos de poder mayoritariamente masculinos.
Adentrándonos en el tema puntual del liderazgo, existe un tipo de liderazgo más valorado en las organizaciones con características que, tradicionalmente y socialmente, están asociadas al “ser varón”: racionalidad, frialdad, capacidad analítica, autoconfianza; ser competente, convincente, decisivo, eficiente, previsor, independiente; saber trabajar bajo presión, ir “para el frente”, etc. Características opuestas a las asociadas con el “ser mujer”: emocionalidad, debilidad, sumisión, impulsividad, no racionalidad.
Lo que mamamos desde temprana edad (los niños no lloran y son fuertes, y las niñas son delicadas y cuidadoras), también se termina vislumbrando en los modos de liderar, donde los hombres lo hacen de un modo “agencial” (fuertes, asertivos, decisivos, con mayor capacidad de imponerse y controlar) mientras que a las mujeres se las asocia con un estilo “comunal” (cálidas, simpáticas, amables).
No necesitamos pensar mucho para identificar cuál de las dos modalidades es la más valorada…
Cuando las mujeres ejercemos un modo de liderazgo comunal, afectuoso, cordial, comprensivo y sensible, se considera que no somos lo “suficientemente agenciales”, y somos cuestionadas. Entonces, para ser reconocidas en nuestros puestos de liderazgo, buscamos hacerlo “igual o mejor” que los hombres, imitando su modo agencial (incluso hasta imitando su vestimenta con trajes que den “aire de autoridad”), proyectando confianza y seguridad.
Debemos adaptarnos a un estilo de liderazgo masculino si queremos ocupar roles de liderazgo, incluso ocultando nuestras vulnerabilidades, reasignando espacios personales, trabajando como si no cuidáramos y cuidando como si no trabajáramos.
Y encima por esto también somos juzgadas, ya que se nos considera poco auténticas.
Volviendo a mí, estimo que inconscientemente yo no me identificaba con las “características valoradas de un líder” y para mí eso era sinónimo de liderar. He aquí mi conflicto en cuestión: veía al liderazgo como un trabajo duro, donde prima el imponerse, las relaciones de jerarquía con personas “arriba” y personas “abajo“. Con la sensación de necesitar tener y demostrar superpoderes, capacidad de controlarlo todo, saberlo todo: tener que mostrarse hacia los demás sin vulnerabilidades.
Con la capacitación descubrí, entonces, que tal vez no se trataba de no querer ser líder, sino de no querer ser ese tipo de líder.
El precio de ser mujer
A través de la capacitación, también pude identificar el costo que tiene para las mujeres desarrollarse profesionalmente en ámbitos corporativos. Y, lo que es peor, identifiqué cómo naturalicé el cansancio que ello conlleva.
Desde que comencé a ejercer mi profesión me esforcé para desarrollar mi carrera, dándolo todo en el trabajo y, al mismo tiempo, dándolo todo en mi casa, procurando no descuidar la familia, las amistades. La búsqueda del equilibrio, del “yo puedo”.
En el camino fui, incluso, cuestionada por otras madres, quienes no comprendían cómo podía trabajar tanto, viajar y dejar a mi hijo e hija en casa, o delegar en otras personas las tareas de su cuidado.
Yo, de alguna manera, siempre me sentí empoderada. Simplemente tenía que poder y podía, lo sacaba adelante. Lo que hoy puedo identificar es que el costo que ello tuvo fue mayor simplemente por ser mujer. Empoderarnos, para las mujeres, termina siendo un mandato más. Y tiene un costo que se paga con cansancio.
“El mandato de la mujer ´empoderada´ no ha exiliado a los otros mandatos tradicionales basados en la educación cultural que recibimos desde chicas: ser bellas, agradables, sostenedoras, las que aguantamos, las que comprendemos, perdonamos. No nos liberamos del peso de los otros mandatos: el de ser cuidadoras.”
Mal Educadas, María Florencia Freijo
La gran carga mental que las mujeres surfeamos en nuestro día a día, de la cual a veces hacemos alardes (mujer orquesta que puede con todo), esa carga mental que es transparente pero que acumula exigencias de logística, coordinación y previsión de tareas, nos va agotando.
Entonces también entendí que, además de no congeniar con los “modelos valorados de liderazgo”, estaba lo suficientemente cansada para agarrar ese guante, para dar esa batalla contra lo que no me gustaba. En el fondo sabía que podía tener un costo físico y emocional grande y trataba de mantenerme al margen.
Liderazgo inclusivo
Mi desafío, entonces, es dejar de rechazar lo que no quiero ser y abrazar la idea de que otras formas de liderazgo son posibles. Romper con los prejuicios de género y expectativas en cuanto a las formas de liderar y crear formas nuevas, que promuevan la inclusión y visibilicen las inequidades.
Fomentar un liderazgo con perspectiva de género en el cual no se trate únicamente de que las mujeres ocupemos cargos jerárquicos a “nuestro modos”, sino de pensar cómo mujeres y hombres debemos liderar una organización para garantizar la igualdad, la integración y la diversidad.
Mollie Painter-Morland, en su artículo de “Género, liderazgo y organización”, menciona como potencial camino del cambio la adopción de un liderazgo sistémico, el cual “comprende el liderazgo como una propiedad emergente, interactiva y dinámica que nos permite distribuir las responsabilidades y los privilegios del liderazgo por toda la plantilla de la organización” (Edgeman y Scherer, 1999).
En él habitan 3 tipos de liderazgo: el administrativo (centrado en la planificación y coordinación de las actividades organizativas), el adaptativo (aparición no lineal, cualquier miembro puede tomar la iniciativa y asumir responsabilidades aprovechando sus propios puntos fuertes, sensibilidades y perspectivas, además de adoptar un estilo propio a la hora de hacerlo y tomar la iniciativa al desempeñar papeles de liderazgo) y el habilitante. Este último facilita la aparición del liderazgo adaptativo en una organización, comprometiéndose con estrategias de colaboración, fomentando la interacción, apoyando y mejorando la interdependencia, y estimulando las tensiones adaptativas que posibilitan la aparición de nuevos patrones.
Es decir, comenzar a pensar en formas de liderazgo distribuido, colaborativo. ¿Será este el camino de liderazgo alternativo que me permita reconciliarme con liderar? ¿O será uno nuevo?
Cualquiera sea el camino, está claro que tanto las organizaciones como las personas debemos cambiar nuestra forma de ver y movernos hasta ahora en el mundo, y proyectar nuevos paradigmas de liderazgo que desdibujen la relación entre rol y género.
Nuevos desafíos me esperan y nos esperan.
