Uber e o Acúmulo de Funções por Fundadores
Após uma série de notícias controversas, o Uber recentemente voltou às manchetes internacionais quando surgiu na rede um vídeo em que Travis Kalanick, fundador do Uber, discute com um motorista do aplicativo sobre a queda de preços das corridas. Para aqueles que preferirem pular o vídeo, algumas fontes já transcreveram o diálogo.
A repercussão negativa foi logo endereçada por Travis, que se desculpou pelo ocorrido:
By now I’m sure you’ve seen the video where I treated an Uber driver disrespectfully. To say that I am ashamed is an extreme understatement. My job as your leader is to lead…and that starts with behaving in a way that makes us all proud. That is not what I did, and it cannot be explained away.
It’s clear this video is a reflection of me — and the criticism we’ve received is a stark reminder that I must fundamentally change as a leader and grow up. This is the first time I’ve been willing to admit that I need leadership help and I intend to get it.
I want to profoundly apologize to Fawzi, as well as the driver and rider community, and to the Uber team.
-Travis
O e-mail de Travis poderia ser apenas um media stunt para apaziguar os ânimos, mas a página oficial do app parece mostrar o contrário:
"This morning I told the Uber team that we’re actively looking for a Chief Operating Officer: a peer who can partner with me to write the next chapter in our journey.
A medida foi aplaudida por especialistas que enfatizaram a necessidade de contratação de mais pessoas com talentos específicos conforme a empresa vai crescendo. Imediatamente, a mídia comparou a procura por uma possível COO, preferencialmente mulher, com a contratação de Sheryl Sandberg pelo Facebook em 2008.
O anúncio da contratação endereça um problema comum em startups: o acúmulo de funções por fundadores. É muito comum que, mesmo que a empresa tenha crescido, fundadores resistam à divisão de tarefas e designação de novos diretores para funções específicas. Infelizmente, successful CEO-cum-founders are a very rare breed e, muitas vezes, os fundadores acreditam que o mero desenvolvimento do produto já é prova suficiente de sua aptidão para a administração da sociedade, o que nem sempre é o caso. Infelizmente, essa miopia muitas vezes prejudica a empresa a médio e longo prazo ao impedir que os fundadores entendam que, conforme vai crescendo, a empresa vai desenvolvendo novas necessidades que vão precisar de uma expertise específica.
O acúmulo de funções (founders' dilemma) não é novidade, como já notava a Harvard Business Review em 2008. A questão acaba sendo endereçada com a entrada de investimento, mas a transição — e a postura dos fundadores — pode causar danos irreparáveis à empresa:
"Founders don’t let go easily, though. Four out of five entrepreneurs, my research shows, are forced to step down from the CEO’s post. Most are shocked when investors insist that they relinquish control, and they’re pushed out of office in ways they don’t like and well before they want to abdicate. The change in leadership can be particularly damaging when employees loyal to the founder oppose it. In fact, the manner in which founders tackle their first leadership transition often makes or breaks young enterprises."
A decisão — e o reconhecimento do problema gerado pelo acúmulo de funções — é difícil, mas pode ser resumida de forma muito simples: do you want to be king or do you want to be rich?
