Founder’s Notes
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創業筆記(三):在錄取 Y Combinator 之前

創業是一趟充滿高低起伏的艱辛旅程,不同時期往往會遇到不同類型的挑戰。我過去在網路上看到的創業經驗分享大多是由已經成功或已經失敗的創業者所做出的總結,比較少能讀到正在創業的創業者持續輸出的內容。也因此,透過「創業筆記」這系列文章,我希望用現在進行式的方式,分享我在創業途中不同階段的觀點和學習。

我的個人觀點並不代表我的公司(Heptabase)的觀點。隨著我和公司的成長,我在過去、現在和未來的觀點也很可能會互有牴觸。但有件事我可以掛保證,就是我在這些文章分享的內容都是我在創業當下最真實的想法和體悟。

在分享完《休學創業學到的七件事》和《在美國開公司的大小事》這兩篇「從 0 到 0.1」的文章後,今天我想分享在「從 0.1 到 1」的階段,我們公司(Heptabase)如何在創業不到一年的時間內申請上美國的頂級創業加速器 Y Combinator(簡稱 YC)。我會著重分享我們公司在進入 YC 之前的經歷,並談談這些經歷對我們後來申請 YC 的影響。

Y Combinator 簡介

在矽谷,Y Combinator 被喻為「創業者的搖籃」,是世界上第一個創業加速器。它創立於 17 年前,孵化出了 Airbnb、Stripe、Reddit、Dropbox、Coinbase 等許多知名的矽谷獨角獸公司。除了孵化公司以外,YC 也開源了非常多對創業者極為有用的高品質資源,包含著名的 How to Start a Startup 系列課程、YC Startup Library 創業資料庫,以及創辦人 Paul Graham 和前主席 Sam Altman 的個人部落格等等。

YC 每屆會收到世界各地數萬家新創公司的申請,最終只錄取 1–2%。所有錄取 YC 的公司都會被加進 YC 非公開的校友社群(稱作 Bookface),獲得 50 萬美元的投資、三個月的創業輔導、歐美主流市場的通路、YC 校友評價投資人的資料庫、持續更新的創業指導手冊,以及豐富的創業資源(例:十萬美元的 AWS credit)。

YC 過去錄取的公司裡頭,雖然也有台灣籍創業者開的公司,但總數應該不到十個,而且大多數是由在歐美長大、接受歐美教育、熟悉當地文化的台灣人創立。

我的公司 Heptabase 包含我在內的三位 Co-founder 全部都是台灣本土出生、長大,讀的是台灣的傳統教育體制。除了我曾在美國讀了一年的大學(然後休學)以外,沒有人有任何的美國經歷。也因此我認為我這篇文章分享的經驗,對想要挑戰 YC 的台灣本土創業者會有很好的參考價值。

六個月的撞牆期

我決定創業的時間是在 2020 年底。當時我和交大電工的朋友 Ethan 和 Alex 想打造一個脈絡化的知識網路,這個網路中的所有軟體服務都能共同讀寫同一個超文本系統。每個軟體都可以對文本添加自定義的 meta-data,將同一個文本在不同場景下用不同的方式呈現。

我對這個願景有著很大的熱情,於是在 2020 年底休學、全職投入。我當時的想法很簡單:要打造新一代的知識網絡,第一步就是打造這個超文本系統專屬的富文本編輯器和瀏覽器。我和 Ethan 在 Figma 上迭代了幾百個瀏覽器設計、Alex 則研究了大量跟編輯器有關的技術專案。中途我們還找了幾位工程師朋友幫忙,包括前數奧、資奧國手 Harry,以及我在高中國際科展時認識的 Shawn。

然而在接下來半年,我們才意識到從零做一個富文本編輯器有多困難。光是要讓光標在不同的區塊之間正常移動就有很多細節得考慮,要應用 CRDT 做到既能即時協作又能離線讀寫也是個非常大的挑戰,不同瀏覽器的編輯器行為還常常會不一致。

半年後,大家都累了。Harry、Shawn 離開了,Alex 去當兵了,並跟我說他退伍後想去找一份穩定一點的工作。整個團隊只剩下我和設計師 Ethan,以及一個編輯器的半成品。創業半年只做出一個沒辦法真的讓用戶使用的產品原型,我感到相當挫折。

要進步的第一步,就是承認自己的失敗。我大量閱讀了 YC Startup Library 的文章,以及 How to Start a Startup 的課程筆記,希望能從中找到一些突破點。YC 的每篇文章幾乎都在講 launch fast,但是我看著我手上那個編輯器,心想這東西怎麼可能 launch fast 呢?在還沒做好之前 launch 了也不會有人想用吧!

你應該明天就發布產品

在 2021 年四月底,也就是創業的第五個月,我在 Facebook 上認識了一家叫 Firstory 的台灣 Podcast 新創。他們的 CEO 子軒建議我可以和他的創業導師聊聊,也許可以有所幫助。於是一週後,我和 500 Startups 的業師 Sting、iCook 共同創辦人 Lawrence 線上聊了快一小時。具體聊的細節我有些記不清了,我只知道我幾乎是從頭被罵到尾:

「我沒興趣聽你談願景!你的客戶是誰?」

「你的作法完全就是工程師思維,這在商業世界中必死無疑!」

「你是不是根本不懂 Lean Startup?還是你覺得所有做 Lean Startup 的都是白痴?」

「你想做的根本就不叫 MVP(最小可行性產品)。MVP 是你今天做了一個核心功能明天就 Launch!」

在被罵了整整一小時後,我感到很興奮,因為我終於知道我到底哪裡做錯了,也知道我可以如何去修正這些錯誤。

我根本就不應該去想「MVP 要有哪些功能才能 launch,做出這些功能要花多少時間?」,而是要想「我們明天要 launch,今天最多可以做到什麼程度的 MVP?」

MVP 推出去功能太少、太爛、沒有人用,這些一點都不是問題。每一次更新 MVP 都是一次學習、一次揮棒。揮棒多了才有可能打安打、打全壘打。MVP 從來都不該一次到位,而是要能高速迭代、變得愈來愈好。

Minimal Viable Product

在被 Sting 跟 Lawrence 罵完後,我意識到我們的 MVP 不該是編輯器。這世界上已經有太多編輯器了,不差我們做的這一個。我們的 MVP 應該專注在解決真實世界的真實需求 — 幫助人們更好的思考和學習,將從外界接受到的資訊內化成自己的知識,再利用這些知識做出高品質的產出。

正如前面所提,我的願景是打造一個脈絡化的知識網路,這個網路中的所有軟體都能共同讀寫同一個超文本系統。以前我用工程師思維訂出的目標是「先打造這個超文本系統專屬的富文本編輯器和瀏覽器」;現在我用創業者思維,將目標改變成了「先打造一個能幫助人們思考和學習的筆記軟體,未來再一步一步地把這個產品演化成最終的超文本系統」。

新的目標訂出來後,我決定拋下過去五個月做的編輯器半成品,在 2021 年五月底開始為現在的 Heptabase 寫下第一行程式碼,開發一週後就推出網頁版的 MVP 找用戶封測。此時的 MVP 長得很醜,只有三個功能:建立白板、建立文字卡片、把文字卡片匯入到白板上。

Heptabase MVP

推出 MVP 後,我們在 Discord 的一些筆記軟體社群私訊了快兩百個可能對產品有興趣的人,其中不到二十個人回覆並試用了這個 MVP。我們根據用戶試用的反饋很快地推出下一版,接下來就一直保持每一、兩天推出新版的速度。

到了六月初,有一位用戶真正地開始使用我們的產品了,即便此時產品還很簡陋 — 沒有跨裝置、沒有圖片支援、卡片只能輸入沒有樣式的文字、…。

我們開設了一個自己的 Discord 社群,讓所有有在試用我們產品的人加入,然後不斷地跟用戶對話,並天天推出新版本。當時的生活就是一直寫程式、寫累了就到 Discord 回用戶訊息,或是到 YC Startup Library 上查文章來看。我們每次更新後都會討論下一版要怎麼更新才會有最大的 Impact,討論完後就直接上工,沒有廢話。

Finding Persona

在迭代產品的過程中,我發現我們的優勢在於過去這幾年來對於知識管理和人機互動有著相當深入的研究,所以總是能做出用戶或是其他筆記軟體公司沒想過可以這麼做的設計。我們的劣勢在於心中沒有一個明確的用戶畫像:我們希望做一個幫助人們思考和學習的軟體,但是誰最需要這個軟體呢?這就不清楚了。

我原本對這件事情不那麼擔心,因為我知道 Google Sheet 是個偉大的產品,可以做到的事情非常多,幾乎所有人都在用它做不同的事情;Notion 也是個偉大的產品,但是它既可以管理專案、也可以做網頁、又可以整理筆記。

然而,想了想之後,我意識到我們並不像 Google 或 Notion 有著近乎無限的資源。在新創公司最早期、資源有限時,試圖去服務所有人就跟找死沒兩樣。也因此,我們很快地改變策略,決定要明確地定義出 Heptabase 早期的目標用戶,以及我們要幫助這些用戶解決什麼問題。

從七月開始,我們對每一個加入我們社群想要試用產品的人,都會要求先跟我們來一場 1–1 視訊教學,讓我們能直接跟用戶聊、暸解用戶的背景以及用戶希望用我們產品解決的問題。我們也會現場看用戶怎麼操作我們的產品,進而調整我們的產品設計。

除此之外,我和 Ethan 也開始全方面拋棄 Notion 和 Obsidian,改成使用 Heptabase 來管理我們所有的公司和個人筆記。矽谷有句話叫 Eat your dog food — 身為一個重度的筆記控,只有當我們使用自家做的筆記軟體來記所有筆記時,我們才能知道產品最大的痛點是什麼、我們又可以如何改進。

在完成了超過二百場 1–1 Onboarding Session 後,我們收斂出了幾個主要的用戶族群:產品經理、工程師、學生、研究員、創作者。我們最終決定專注在產品經理這個用戶族群的使用場景上,因為他們花在學習和釐清複雜主題的時間比其他人都多。

除此之外,我自己在用 Heptabase 整理公司筆記時,也感覺到前所未有的興奮 — 作為一個產品開發者兼公司運營者,我平常需要消化和整合的資訊量本來就特別多。Heptabase 讓我所有的知識和點子變得一目瞭然,我的記憶和思考也變得前所未有的清晰,不再會有忘記之前在想什麼事情的困擾。這印證了 Heptabase 對產品經理這個族群是特別有用的,我也深深希望可以將我所感受到的體驗帶給更多和我處境類似的人。

用 Heptabase 思考產品策略

申請 YC、獲得天使投資

七月底時,一位新成員 Yeefun 加入了我們團隊。Yeefun 是個厲害且資深的工程師,因為看了我寫的 My Vision 系列文章、認同我們的願景而寫信希望加入我們。Yeefun 在加入後接手了主要的開發任務,讓我和 Ethan 變得可以完全專注在產品設計和用戶對話上。他最終成為了 Heptabase 的第三位 Co-founder 兼 CTO,是團隊中不可或缺的重要角色。

有了 Yeefun 之後,我們的產品開發變得愈來愈快,功能也愈來愈完整。到了九月初時,我們的用戶留存率曲線已經開始有拉平的趨勢,Discord 社群不斷地有來自世界各地的新用戶加入,1–1 Onboarding Session 也已經被排滿到 12 月了。

差不多在這個時候,我決定要申請 Y Combinator 2022 年的冬季梯次,並認真讀了YC 的官網提供的申請建議。會想申請 YC 的原因很簡單:我在 2016 年從台大休學時,就已經在看 Paul Graham、Sam Altman 的文章和 YC 的課程,我們公司的做事方式也大量參考了 YC 官方給的建議,而這些建議事後證明都非常有效。

在我心中,YC 是世界第一的創業加速器,很多頂級的公司都是從 YC 孵化出來的。我們的願景是打造全世界共同擁有的知識網路,如果能加入 YC,它所能提供的資源、品牌、通路和指導對我們拓展世界市場會非常有幫助。就算沒進,我也能透過申請的經驗知道現在的我們離世界級究竟距離有多遠。

在送出 YC 申請之前,我請 Firstory 的子軒幫我看我寫的申請表,因為 Firstory 以前曾經進到 YC 的第二關面試。子軒看完後,介紹了 Hustle Fund 的 Cjin 幫我看;Cjin 看完後,又介紹了 Arc.dev 的創辦人 Weiting 幫我看。兩個人各自跟我視訊聊了 30 分鐘,便直接說希望能投資我們公司。我們最終接受了 Cjin 和 WeiTing 將近四萬美元的天使投資。

當時會接受這筆天使投資主要有兩個原因:

  1. 我們打聽後發現 Cjin 和 WeiTing 在創業圈有很好的聲譽。Cjin 以前曾 co-found 過三家 Consumer 公司,現在則在做創投,未來我們要籌種子輪時有辦法介紹下一輪的投資人、給出有用的籌資建議;WeiTing 是少數進過 YC 的台灣籍創業者,一些台灣公司在走國際市場時會遇到的問題,他都可能有實務經驗可以分享。
  2. YC 的錄取率實在太低,我們不確定是否能第一次申請就上。如果沒上,我們在 Breakeven 之前本來就有考慮籌一筆天使投資來維持公司營運。

在接受天使投資後,我們便繼續回去做產品、和用戶對話。這段時間 Cjin 的先生 Tempo(Perp.fi 創辦人)給了我們不少有用的產品建議,像是要怎麼優化留存率、怎麼看待資料等等。我發現資料分析是一門挺深的學問,於是上網找了幾本電子書學習,並重新設計了我們追蹤和分析資料的方式。我們公司的產品決策變得更 Data Driven,會定期做 Cohort Retention Analysis、User Behavior Analysis,還會把所有重要的 core metric 的圖表集中在一個 Dashboard 裡頭,每天早上起來第一件事情就是登入 Dashboard 看當天的數據,思考優化這些 core metric 的策略。

準備 YC 面試

我們在 11 月中旬收到 YC 的面試通知,代表我們進到第二階段了。面試的時間是在 12 月 6 日的凌晨兩點半,我們大約有三週的時間可以做準備。在這三週,我們把目標放在提高營收上。

YC 的標語是「打造人們需要的產品」(make something people want)。對於 SaaS 公司,判斷用戶需不需要你的產品的最好方式,就是看用戶願不願意花錢買你的產品。如果你做了一個最終要收費的軟體,你應該在 Day 1 就開始思考收費。因為唯有收費了,你才能真正搞清楚誰願意付費、誰不願意付費,區分出你的核心用戶;也唯有收費了,沒付費的用戶才會告訴你為什麼他們不付費,付費的用戶才會認真地告訴你產品還有哪裡需要改進。知道這些資訊之後,你才能打造出用戶需要的產品。

當時因為時間太趕、來不及串接 Stripe 的金流服務,所以我們使用贊助創作者的軟體 Patreon 來向用戶收費,定價每個月五美元,總共有五十個人訂閱,月收 250 美元。這個金額非常小,但是對我們錄取 YC 有很大的影響 — 因為這一方面驗證了用戶對我們的產品是有真實需求的,一方面也顯示了我們在 Day 1 就有在思考收費和商業模式、打造可持續的公司。

我們在實際面試前,分別跟我們的兩個投資人和一組 YC 校友(Bentocart)進行了三次模擬面試。YC 的面試只有十分鐘,模擬面試的重點在於確保我們在遇到每個問題時,都能用簡短一句話就讓對方聽懂。

用 Heptabase 來準備 YC 面試

我認為不管是填寫 YC 的申請表還是準備 YC 面試,對經營公司都是非常有價值的。YC 問創業者的每一個問題都像是在對一家新創公司做健康檢查一樣,能讓我們暸解到有哪些事情是我們應當考慮、但是尚未考慮到的。

舉例來說:「你在做什麼產品?它解決了什麼問題?產品留存率多高?」、「你的目標客戶是誰?你的獲客渠道是什麼?獲客成本有多高?你多暸解你的客戶?」、「你如何盈利?營收曲線長怎樣?客戶流失率有多高?KPI 和 Core Metrics 是什麼?如何提高 Core Metrics?」、「你們團隊怎麼認識的?如何分工?執行速度有多快?為什麼適合做這個題目?如何解決未來三個月最大的挑戰?」、「你的長期願景是什麼?你如何成長成市值十億美元的公司?」…

上面這些問題歸根究底,就是在搞清楚一家新創公司的基本要素 — 產品、客戶、團隊、市場。對任何一家新創,這些問題的答案知道就是知道、不知道就是不知道。不論願景再大,唯有從 Day 1 便去嘗試找出這些問題的答案,一家新創公司在商業上才有可能存活、成長。空有宏大願景,但是缺乏足夠執行力和商業思維的新創公司,九成以上會在第一年就陣亡。

對我來說,這些問題如果是在一年前,有一半是回答不出來的,因為當時的我只在乎願景,並不具備經營公司需要的商業思維。但正是因為從半年前開始,我們花了很多時間在迭代產品、和用戶對話、應用 YC Startup Library 提供的創業知識、建立更 Data-driven 的決策方式,所以很多問題的答案我們已經找到了,還沒找到的也大概知道未來可以怎麼找到答案。這次的面試準備基本上就只是在把我們已知的事情用更簡潔、好懂的方式去表達出來。

面試當天

面試前五分鐘

到了面試當天,負責面試我們的 YC Partner 是 Tim Brady(Yahoo 的一號員工)和 Carolynn Levy(YC 的 Managing Director) 。我們事先有準備好五個我們希望在這場面試中傳達的重點,每次回答問題後如果有適當的時機,我就會快速地把對話的方向帶回這五個重點上。

面試的節奏很快,也有點像在聊天,幾乎是一下子就結束了。面試的問題基本都圍繞在四個主軸:

  1. Problem & Product: 我們的產品在解決什麼問題、什麼樣的人需要我們的產品。
  2. Users & Traction: 目前的數據(留存率、用戶數)以及成長策略、如何 Onboard 用戶、關鍵的 Insight 是什麼。
  3. Team: 團隊怎麼認識的、誰負責做什麼事情。
  4. Vision & Market: 公司的長期願景、如何成為 Billion-dollar company。

台灣時間凌晨兩點半面完,隔天早上十點我們就收到了錄取電話。錄取 YC 之後,我們給自己修了一天假,然後就繼續回歸平常的工作:做產品、和用戶對話。

總結

在 YC 的開幕日,Paul Graham 和 Jessica Livingston 對我們說:「好的公司是那些執行力高、能專注在最重要的事情上的公司。什麼是重要的事情呢?做產品、和用戶對話。這就是你們在找到 product-market fit 之前要無比專注的事情。」

現在回想起來,我們在錄取 YC 的前半年,沒有參加任何創業 Networking 的活動和比賽、沒有寫任何商業企劃申請政府補助、沒有花任何錢在買廣告搞行銷、沒有準備任何 Pitch Deck、也沒有主動找尋潛在投資人。我們每天都泡在 Discord 社群裡和用戶對話,努力迭代產品、盡快地上線下一版。也正是因為我們只做這兩件事情,才有辦法讓產品在很短的時間逐漸變得有模有樣、用戶數據也變得愈來愈好。在這樣的情況下,被天使投資人投資、錄取 YC 這些原本感覺相當困難的事情,也變成了一個相對自然的結果。

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