Le discours du changement

Mémoire de recherche — Celsa Paris-Sorbonne — Master 2 (novembre 2014)
Préparé sous la direction du Professeur Véronique RICHARD

Introduction

Contexte général et intérêt du sujet

« Le changement, c’est maintenant »[1] scande François Hollande au Bourget en 2012, revisitant ainsi le fameux « Changer la vie »[2] de l’autre François de 1981. En 2007, Nicolas Sarkozy démarre sa campagne sur le thème de « la rupture »[3], alors que Ségolène Royale défend — en contre-point — un programme « pour que ça change fort »[4].

Une fois au pouvoir, nos responsables politiques invoquent la nécessité de « réformer », promettent le « retournement », annoncent des « chocs » de compétitivité ou de simplification, lancent des « Grenelles » de l’environnement ou de la sécurité, appellent à une « remise à plat » de la fiscalité, dévoilent une série de « plans » pour une « Nouvelle France industrielle », se targuent de faire « de la politique autrement » et dans un même mouvement, se portent à la fois garant de la permanence des institutions et de leur « refondation »

Invariant de la rhétorique politique, on retrouve le changement au détour d’une réplique du Ministre des transports dans le film L’Exercice de l’État (2011) de Pierre Schoeler : « J’appartiens à un gouvernement d’action, j’accélère le changement ! ».

Il faut « rompre » avec les pratiques du passé, assurer le « renouveau » des idées, lancer la « révolution » des horaires, s’insurger contre « l’immobilisme », « prendre des mesures » fortes et courageuses — bref — agir c’est changer, il faut donc que tout change, et cela devient toujours plus urgent. D’un discours à l’autre, on voit se construire une forme de métaphore filée du changement autour d’un champ lexical qui décrirait autant de facettes d’un changement sans cesse invoqué.

Je m’interroge alors sur la permanence de ce thème du changement dans les discours politiques, ainsi que sur son rôle spécifique et souhaiterais questionner sa dimension performative. Dans quelle mesure le discours du changement est-il un moyen de l’action politique ? Quelles sont les limites de tels discours, quel sens y donner ?

Dans le slogan — déjà très consensuel[5] — de François Mitterrand, « changer la vie », le changement avait encore un objet. Mais la dernière campagne présidentielle a quant à elle poussé le caractère consensuel du changement à son paroxysme, en le laissant vivre sans objet, ou plutôt en lui offrant l’opportunité de s’adapter à n’importe quel objet. Le changement, c’est maintenant. Mais quel changement ? Un changement par rapport à quoi et pour aller où ?

« Change or die ! » lance en 2006 Alan Mulally, le patron de Ford. Il s’agissait alors du mot d’ordre pour l’ensemble des salariés à l’occasion d’un vaste plan de transformation « Bold Moves ».[6] Au début des années 2000, France Telecom commence à mettre en œuvre son tristement célèbre plan « NEXT, time to move ». Plus récemment, le groupe Air France a annoncé en 2012 son nouveau plan stratégique « Transform 2015 ».

Puis, dès 2014, le groupe esquisse les nouveaux contours de son prochain plan « Transform 2018 ». En 2013, Alctatel-Lucent lance son plan « Shift », le plan de la « dernière chance »[7] d’une entreprise au bord de la faillite. Dans un secteur en pleine restructuration, le laboratoire pharmaceutique Merck & Co. met lui aussi en œuvre son plan mondial de transformation « Focus Forward » sous le signe du mouvement.

Le groupe Sanofi, baptisera son plan « Phœnix », du nom de l’oiseau légendaire capable de renaître de ses propres cendres. En 2014, d’autres plans de transformation ont encore été annoncés : La Redoute, Siemens, Bouygues Telecom, etc. Ces plans semblent être des passages obligés, et de plus en plus ordinaires, dans la vie des entreprises. Les noms qui y sont associés sont la résultante d’un exercice de simplification extrême des enjeux. En atteignant un tel niveau de consensualité, nous pourrions en réalité adosser n’importe lequel de ces noms à n’importe laquelle de ces entreprises.

Dans la sphère économique aussi, le changement est donc partout et tout le temps. Il peut prendre le nom de transformation, de nouvelles orientations, d’innovation… Chaque salarié semble d’ailleurs soumis à une forme d’injonction à l’innovation de plus en plus prégnante.

En effet, dans de nombreuses entreprises, l’innovation est présentée comme l’un des piliers de leur stratégie et comme une nécessité absolue pour leur survie[8]. Elle concerne autant les produits, avec des gammes qui doivent constamment se renouveler, que les méthodes de travail. Adaptation permanente, flexibilité, agilité, formation continue, nouvelles compétences, nouveaux métiers, transversalité, collaboration, mode projet,…tous ces nouveaux mots au cœur du marché du travail et de l’entreprise ne sont-ils pas autant d’exhortations au changement permanent ?

D’ailleurs, n’y a-t-il pas une forme de paradoxe à vouloir instaurer une « culture du changement permanent »[9] alors que le propre d’une culture est de figer un certain nombre de normes, de codes, relativement immuables, et qu’une entreprise est avant tout une puissance organisatrice structurante de notre société.

Enfin, dans les métiers du management et de la communication, le changement est aussi un enjeu récurrent. La littérature professionnelle et sociologique est extrêmement fournie sur cette thématique. Ainsi, le changement pourrait être considéré comme l’horizon transversal de nombreux métiers de la communication : changer les usages de consommation par la publicité, changer les perceptions et les votes par la communication politique, changer la culture d’une entreprise par la communication interne, changer le traitement médiatique par les relations presses, etc.

Mon travail n’a pas pour ambition de réaliser une analyse critique des méthodologies de conduite du changement ou de l’efficacité de la communication publicitaire dans l’accompagnement des changements de consommation. Il s’attachera avant tout à questionner la notion même de « changement » dans la communication, le rôle et le sens des « discours du changement » dans notre société.

Par ailleurs, mon expérience au sein du cabinet Taddeo[10] me plonge au cœur des enjeux de « transformation » des entreprises et m’offre l’opportunité de travailler aux côtés de professionnels qui ont aussi l’expérience de ces enjeux à l’échelle de l’État[11]. Au sein de notre cabinet de conseil, nous menons donc une réflexion permanente sur la manière de communiquer sur le changement. La notion de « discours du changement » a d’ailleurs été explicitement abordée lors de notre réunion de rentrée où deux questions ont été posées:

(1) Dans une période où de nombreux projets de transformations et de nombreuses promesses de changement sont proférés au sein des entreprises et à l’échelle de l’État, la rhétorique du changement ne s’essouffle-t-elle pas ?

(2) En posant le constat objectif d’un contexte économique qui ne laisse pas entrevoir le bout du tunnel (augmentation incessante du chômage, croissance stagnante, baisse des investissements des entreprises, succession de plans de restructuration), quel nouveau discours du changement déployer ?

À partir de ces premiers exemples et de ces premières interrogations, nous pourrions d’ores-et-déjà pressentir que le thème du changement est un « thème clé » des discours contemporains. Selon Dominique Maingueneau, un thème clé « est censé donner accès à un phénomène important en allant au-delà des apparences, en dévoilant une réalité peu ou pas visible. »[12]

L’ambition de mon travail de recherche est de constituer un corpus suffisamment large et rigoureux afin de déplier le « discours du changement » et, dans un second temps, d’en analyser les enjeux spécifiques.

Avant d’aller plus loin, je propose d’abord de dresser les contours théoriques de ma recherche par un travail de définition des termes qui constituent mon sujet : changement, discours et finalement, discours du changement.

Notions clés

Le changement

Dès les premières étapes de mon travail de recherche, j’ai très vite voulu approfondir cette notion de changement. J’ai d’abord été frappé par le fait que cette notion spécifique semblait finalement encore peu explorée pour elle-même.

Dans un premier temps, il m’a d’ailleurs été difficile de constituer un fond théorique pour aborder cette notion particulière. Dans son avant-propos à l’ouvrage de Watzlawick, Weakland et Fisch sur le changement[13], le psychiatre Milton H. Erickson évoquait déjà en 1973 :

« On ne compte plus les ouvrages et les théories sur la manière de changer les gens, mais voici qu’enfin, dans ce livre, des auteurs explorent avec sérieux le changement lui-même… »

Pour le paraphraser, nous pourrions écrire aujourd’hui que l’on ne compte plus les ouvrages et les théories sur le « management » ou la « conduite » du changement, mais peu d’auteurs explorent avec sérieux le discours du changement lui-même…

La lecture de quelques ouvrages abordant — de près ou de loin — la notion de changement m’a permis de mettre en lumière deux cadres théoriques pour penser le changement : le premier est une approche mathématique du changement et le second est une approche que je qualifierais d’« intuitive ».

L’approche mathématique du changement considère celui-ci comme le passage d’un état A à un état B. Dans ce cadre, décrire le changement c’est présenter une situation initiale et proposer un horizon, une situation finale. Le changement étant alors le passage de l’une à l’autre.

Cette approche mathématique est notamment présentée de manière exhaustive dans l’ouvrage de Watzlawick , Weakland et Fish : Changements, paradoxes et psychothérapie[14]. Ils bâtissent alors une théorie du changement à partir des théories mathématiques dites « des groupes » et des « types logiques ».

Un groupe, selon la théorie mathématique, possède quatre propriétés :

  • (i) la composition interne de différents éléments du groupe est elle-même un élément du groupe[15],
  • (ii) la loi de composition interne est associative, c’est-à-dire que le résultat est le même quelque soit la séquence de composition des éléments du groupe[16],
  • (iii) le groupe admet un élément neutre, tel que la composition d’un autre élément avec l’élément neutre n’a aucun effet sur celui-ci[17],
  • (iv) chaque élément du groupe admet un symétrique tel que la composition d’un élément avec son symétrique donne l’élément neutre[18].

Cette théorie des groupes permet aux auteurs de décrire une première typologie de changement qu’ils appelleront « changement 1 ». Les changements du type 1 sont des changements particuliers qui « n’affectent pas le groupe »[19] et permettent selon eux d’illustrer « les nombreuses situations concrètes où “plus ça change, plus c’est la même chose“ »[20].

La théorie des types logiques quant à elle substitue le terme « élément » par « membre » et le terme « groupe » par « classe ». L’essentiel à retenir de cette théorie selon les auteurs est que « ce qui comprend tous les membres d’une collection ne peut être un membre de la collection »[21].

Pour illustrer cet axiome, ils s’appuient notamment sur l’exemple suivant : l’humanité rassemble tous les individus, mais l’humanité n’est pas elle-même un individu. Pour passer du niveau de « membre » à celui de « classe », cela nécessite donc un changement différent du « changement 1 ».

Là où la théorie des groupes permet d’étudier le changement à l’intérieur d’un groupe, la théorie des types logiques permet d’analyser le changement de groupe lui-même. Les auteurs nomment ce deuxième type de changement un « changement 2 ». Watzlawick, Weakland et Fisch précisent alors ce qui distingue le changement 1 du changement 2 :

« Si nous acceptons de faire cette distinction fondamentale entre ces deux théories, nous en déduisons l’existence de deux sortes de changements : l’un prend place à l’intérieur d’un système donné qui, lui, reste inchangé, l’autre modifie le système lui-même. »[22]

Dans cet ouvrage, qui propose de nombreuses applications à la psychothérapie, le changement est donc bien caractérisé par le passage d’un état A (le patient malade) à un état B (le patient guéri).

Tout au long de notre recherche, il sera donc intéressant d’analyser à quel(s) niveau(x) se situe la rhétorique du changement : entre « changement 1 » (à l’intérieur du système) et « changement 2 » (modification du système, sortie du cadre).

L’approche intuitive considère quant à elle le changement comme un mouvement perpétuel, un flux continu, une continuité indivisible. Ici, il n’y a pas un état A et un état B, une situation initiale et une situation finale, il n’y a pas d’étape intermédiaire. Il s’agit de percevoir le changement comme un mouvement continu. Je choisis ici d’appeler cette approche « intuitive » en référence à la notion d’intuition développée par Henri Bergson. En effet, cette approche correspond à la définition que Bergson donne lui-même du changement :

« Tout changement réel est un changement indivisible. […] Il suffit de s’être convaincu une fois pour toutes que la réalité est changement, que le changement est indivisible, et que, dans un changement indivisible, le passé fait corps avec le présent. »[23]

Nous pouvons alors rattacher cette conception philosophique du changement à des auteurs plus contemporains comme le sociologue Norbert Alter qui explique que, dans l’entreprise, « le changement est devenu permanent, l’état stable faisant figure d’incident. »[24].

Ou encore d’Andrea Semprini, sociologue lui aussi, lorsqu’il définit ce qu’il appelle « société de flux » : « Ainsi, la société de flux remplace les segments par les séquences, la structuration par la fluidité, la stabilité par le mouvement. » [25]

Ces deux approches permettront d’éclairer l’ensemble de ma réflexion sur le discours du changement. Nous pourrons d’ailleurs nous demander si la rhétorique du changement, en éprouvant des difficultés à décrire le présent d’une part et à proposer un horizon stable d’autre part, ne serait pas en train de glisser de l’approche mathématique vers l’approche intuitive.

Le discours du changement

Mener une réflexion sur la notion de discours implique trois niveaux d’analyse : celui du rapport entre discours et pouvoir, celui du rapport entre discours et opinion et enfin — comme une synthèse des deux premiers — celui de la performativité du discours, ses effets sur le réel.

Les notions de « contrôle » et de « pouvoir » sont des thèmes notamment très ancrés dans les réflexions de Michel Foucault, y compris lorsqu’il aborde la notion de discours. Selon lui, le discours est intrinsèquement lié au désir et au pouvoir :

« Et à cela quoi d’étonnant : puisque le discours — la psychanalyse nous l’a montré -, ce n’est pas simplement ce qui manifeste (ou cache) le désir ; c’est aussi ce qui est l’objet du désir ; et puisque — cela, l’histoire ne cesse de nous l’enseigner — le discours n’est pas simplement ce qui traduit les luttes ou les systèmes de domination, mais ce pour quoi, ce par quoi on lutte, le pouvoir dont on cherche à s’emparer. »[26]

Notre travail s’attachera donc à faire état de ces « luttes » et de ces « systèmes de domination » qui habiteraient tout discours, et a fortiori les discours sur le changement.

Un deuxième niveau d’analyse pour comprendre la notion de discours est celui de son rapport à l’opinion, de son rapport à celui qui « reçoit » le discours. En effet, nous le voyons de manière tout à fait empirique dans la pratique du discours politique, le discours peut tout aussi bien fédérer son auditoire que diviser l’opinion — on parle alors d’un discours « clivant »–.

L’analyste de discours Alice Krieg-Planque précise que « le discours est à la fois l’instrument et le lieu de rapports d’opinion : il est ce par quoi les acteurs construisent du consensus et de la conflictualité, du rassemblement et de la division. Par les mots qu’ils emploient et les enjeux de valeurs dont ils les investissent, par les commentaires qu’ils produisent sur ces usages, les locuteurs dessinent le contour des positions qu’ils occupent ou qu’ils rejettent. »[27]

Il semble alors difficile de concevoir un travail d’analyse de discours qui se détacherait complètement de la question de l’adhésion au discours. 
 Cette question de l’adhésion au discours est d’autant plus prégnante dans le discours du changement que l’objectif d’un « discours du changement » est justement de faire adhérer celui qui le reçoit à un changement particulier.

Se pose alors la question de la « performativité » du discours, sa capacité à influencer le réel. Une question que posait là aussi Michel Foucault : « Car, chez les poètes grecs du VIème siècle encore, le discours vrai […] c’était le discours qui, prophétisant l’avenir, non seulement annonçait ce qui allait se passer, mais contribuait à sa réalisation, emportait avec soi l’adhésion des hommes et se tramait ainsi avec le destin.

Or, voilà qu’un siècle plus tard la vérité la plus haute ne résidait plus déjà dans ce qu’était le discours ou dans ce qu’il faisait, elle résidait en ce qu’il disait : un jour est venu où la vérité s’est déplacée de l’acte ritualisé, efficace, et juste, d’énonciation, vers l’énoncé lui-même : vers son sens, sa forme, son objet, son rapport à sa référence. »[28] Déjà, il s’interrogeait sur l’évolution de la pratique du discours, de son passage d’un discours qui « annonçait » et « contribuait à la réalisation » de ce qui allait se passer, à un discours auto-référencé, sans d’autre objet que lui-même. Je propose de réactualiser cette question dans mon travail de recherche, en interrogeant spécifiquement les discours du changement.

Enfin, définir ce qu’est un « discours du changement », c’est déjà commencer à délimiter mon corpus d’analyse… Dans son acception large, un discours du changement pourrait en quelque sorte être défini comme le « discours d’escorte » d’une situation de changement : transformation d’entreprise, réforme, élections, etc. Pour être plus précis, nous allons limiter notre définition de « discours du changement » à l’ensemble des discours qui accompagnent une situation de changement, et qui ont pour objet ce changement, qui le justifient et le définissent.

Problématique

Dans quelle mesure le discours du changement — en politique et dans la sphère managériale — met-il en lumière les difficultés de nos organisations sociales à s’adapter à un nouveau paradigme de notre société post-industrielle : celui d’un changement qui n’est plus vécu comme le passage d’un état stable à un autre mais comme un mouvement indivisible et permanent ?

Hypothèses

1/ Le changement est un « thème clé » qui traverse les différentes sphères productrices de discours de notre société : aussi bien le discours politique que le discours économique.

2/ Les discours sur le changement sont davantage au service de l’énonciateur que du changement lui-même. Auto-référencés, ils appauvrissent le sens du changement, renforçant ainsi l’instabilité et les incertitudes inhérentes aux situations de changement.

3/ Les discours du changement mettent en lumière des tensions contemporaines liées à une reconfiguration des relations de pouvoir.

Méthodologie et corpus

Le parti pris de ce mémoire en termes de méthode et de choix de corpus est de se situer au niveau de l’analyse du discours, de l’analyse des discours sur le changement.

Selon Dominique Maingueneau[29] le champ de l’analyse du discours permet une double approche à la fois par des théories philosophiques — « discours » étant ici employé comme substantif non comptable — et par des recherches empiriques qui s’organisent autour de l’analyse des discours — substantif comptable — rassemblés dans un corpus prédéfini. Ainsi, je rejoins parfaitement l’impératif d’interdisciplinarité propre aux sciences de l’information et de la communication.

Je m’intéresserai spécifiquement au discours du changement en France. Je m’attacherai à analyser des discours récents, qui remontent à la campagne présidentielle de 2007. Cela répond à la fois à un impératif méthodologique (je ne m’inscris pas dans une perspective historique du discours du changement), pratique (il est plus aisé de se procurer des discours récents), et professionnel (les recommandations seront adaptées au contexte social, économique et politique actuel).

Concrètement, mon corpus est d’une part constitué d’une sélection d’articles et d’interviews de dirigeants d’entreprises en transformation : Air France, Bouygues Télecom, La Poste, Airbus Group, Alcatel-Lucent, Peugeot, Microsoft et La Redoute. La liste précise des articles sélectionnés se trouve dans la bibliographie.

J’ai également analysé les espaces dédiés aux projets de transformation des groupes La Poste et Air France sur leurs sites corporate, ainsi que le document interne du plan stratégique de La Poste qui a été publié sur le site de France Inter.

En ce qui concerne les discours politiques, mon analyse s’appuie sur quelques ouvrages d’analyse de discours politiques (Les mots de Nicolas Sarkozy[30], Parler pour gagner[31]), une sélection de discours politiques à proprement parler qui portent en grande partie sur la notion de changement en campagne d’une part (message Facebook de Nicolas Sarkozy pour annoncer son retour en politique le 19 septembre 2014, discours de François Fillon prononcé lors d’un meeting le 21 septembre 2014), ou qui défendent un projet de changement une fois au pouvoir d’autre part (les deux discours de politique générale prononcés par Manuel Valls en 2014 et les discours de présentation des réformes des retraites de 2010 et 2013).

Enfin, quelques enquêtes d’opinion sur le rapport des Français et des salariés au changement ou aux réformes viendront appuyer certaines de mes analyses.

Je tiens également à présenter ci-dessous quelques éléments de contexte des entreprises sélectionnées qui permettront (i) de mieux percevoir l’intérêt de cette sélection hétéroclite, (ii) de mieux comprendre les analyses à suivre.

Airbus Group

En 2007, un vaste plan de restructuration est lancé dans l’aviation civile avec pour objectif la suppression de 10 000 postes sur une période de 4 ans. En 2012, Tom Enders succède à Louis Gallois à la tête d’EADS. Après l’échec du projet de fusion avec BAE Systems fin 2012 — l’Airbus britanique — Tom Enders annonce en 2013 la mise en place d’une nouvelle gouvernance afin de simplifier l’organisation et limiter les pouvoirs des États dans les prises de décision. À la fin de cette même année est également annoncé un vaste plan de restructuration de l’activité défense avec la suppression de 5 800 emplois. Dès le 1er janvier 2014, la nouvelle organisation en trois divisions — Airbus Civil Aircraft, Airbus Défence et Airbus Hélicopter — et le nouveau nom du groupe — Airbus Group en lieu et place d’EADS — entrent en vigueur.

Air France

Début 2012, le groupe Air France-KLM engage le plan « Transform 2015 ». Ce plan de transformation arrive en réaction au développement des compagnies dites low cost (Easyket, Ryanair), dont la concurrence impacte de plus en plus les compagnies historiques dites legacy (Air France, Lufthansa, British Airways). En 2014, Alexandre de Juniac, le PDG d’Air France-KLM, annonce un nouveau plan : « Transform 2018 » qui sera lancé en 2015. Ce dernier vient encore plus clairement contrer le développement des compagnies low cost. Ainsi, Transform 2018 projette de développer Transavia — la filière low cost d’Air France-KLM — en France et en Europe, un projet à l’origine des tensions avec le Syndicat National des Pilotes de Ligne (SNPL) et des quelques semaines de grève en septembre 2014. 
Mon analyse du discours du changement du Groupe Air France-KLM s’inscrit donc dans cette période charnière entre le bilan du plan Transform 2015 et les tensions suscitées par l’annonce du plan Transform 2018.

Alcatel-Lucent

Début 2013, Ben Verwaayen quitte Alcatel-Lucent et est remplacé par Michel Combes. L’entreprise éprouve de graves difficultés économiques depuis plusieurs années et a même du hypothéquer certains de ses brevets pour garantir un prêt fin 2012. L’arrivée de Michel Combes a sa tête est perçu comme la dernière carte à jouer pour redresser l’entreprise. Il est chargé d’élaborer et de mettre en œuvre un nouveau plan de transformation : Shift. Il choisit de repositionner l’entreprise sur les réseaux IP et l’accès au très haut débit. Cela implique une réorganisation profonde de l’entreprise, avec la suppression de 10 000 postes à travers le monde ainsi que la fermeture et la vente de certains sites du groupe.

Bouygues Telecom

En 2012, le groupe Bouygues Telecom lance un plan de transformation comportant 556 départs volontaires. Fin 2013, Martin Bouygues annonce une nouvelle offre sur le fixe et casse les prix pour contrer Free sur ce segment. Début 2014, Bouygues s’engage dans la compétition pour le rachat de SFR. Une compétition dont Numéricable sortira vainqueur, au détriment de Bouygues Telecom qui lance dès le 17 avril un « plan de simplification » des offres. En juin 2014, le groupe annonce un nouveau plan de transformation, plus vaste, comportant la suppression d’environ 1 500 emplois.

La Poste

La Poste est une entreprise publique qui affronte le délitement de son métier historique. Les échanges de courriers sont en diminution constante à cause notamment du développement de solutions numériques alternatives. La Poste a déjà conduit différents plans de transformations : selon un délégué CGT, 90 000 postes ont été supprimés depuis 2002[32], uniquement en jouant sur le non-remplacement des départs en retraite, donc sans plan social à ce stade. Toutefois, la transformation du groupe ne se fait pas sans heurts, certains articles relaient des réorganisations vécues comme des traumatismes. La presse mentionne également plusieurs cas de suicides ayant poussé le groupe à ouvrir un « Grand Dialogue » afin de mettre en place des solutions pour « gérer le changement ». C’est dans ce contexte que Philippe Wahl prend la tête de La Poste durant l’été 2013. Il annonce, quelques mois après, un nouveau plan stratégique pour « transformer La Poste »[33].

Peugeot

Depuis la crise de 2008, l’ensemble de l’industrie automobile a lancé de vastes plans de transformation. Carlos Tavares prend les commandes du groupe Peugeot le 1er avril 2014 et annonce un nouveau plan pour accélérer le redressement de PSA d’ici 2018 : Back in the Race. Ce plan souhaite relever les défis de la compétitivité à l’heure de la mondialisation et établit de nouveaux partenariats avec l’État français, le chinois DongFeng et — plus récemment — le groupe indien Mahindra & Mahindra.

Microsoft

Le 4 février 2014, Satya Nadella succède à Steve Ballmer à la tête de Microsoft. En juillet 2014, il promet à ses salariés un « changement de culture » qui implique, entre autre, la simplification des procédures internes pour plus de réactivité. Il souhaite recentrer l’activité de l’entreprise sur le mobile et le cloud. Dans le même mouvement, il annonce la suppression de 18 000 postes d’ici 2015.

La Redoute

Avec l’avènement du e-commerce, l’entreprise iconique de vente par correspondance a subit de multiples réorganisations impliquant la suppression de plusieurs milliers d’emplois. En 2013, le groupe Kering — ex-PPR — annonce sa volonté de se recentrer sur le luxe et, par conséquent, de céder La Redoute à un éventuel repreneur. La Redoute sera finalement reprise par son management — les directeurs Nathalie Balla et Éric Courteille — qui mettront en œuvre un nouveau plan de restructuration financé par le groupe Kering et comprenant environ 700 suppressions de poste. Le projet industriel vise à accélérer la mutation de La Redoute vers le numérique afin de renouer avec la croissance et maintenir son activité dans le nord de la France.

Présentation du plan

Afin d’éclairer ma problématique et de tester mes trois hypothèses, la première partie de mon travail visera à déplier la rhétorique des discours sur le changement. Il s’agira d’analyser en détail les discours de la sphère politique et économique sélectionnés afin d’en faire ressortir les similitudes et de dresser une typologie des discours du changement.

Une fois la rhétorique dépliée, il s’agira de s’interroger sur la perte de sens des discours sur le changement et d’en comprendre les causes et les conséquences. Je m’attacherai dans cette seconde partie à analyser, derrière le discours, les enjeux de pouvoir, d’adhésion ou de défiance suscités par les discours sur le changement.

Enfin, la troisième et dernière partie proposera des premières recommandations professionnelles en vue d’adapter les discours du changement et de leur redonner leur place et leur sens.

Partie 1 — La rhétorique du changement dans les discours des décideurs politiques et économiques

Au cours du 8ème Festival du mot, qui se tient chaque année depuis 2005 à La Charité-sur-Loire (Nièvre), les internautes de 62 pays ont élu le “changement“ comme « mot de l’année 2012 ». La même année, ils ont également placé en queue de peloton le mot “rupture“[34].

Ce classement, si anecdotique soit-il, révèle déjà le caractère paradoxal de cette notion de changement, capable aussi bien de séduire que de susciter le rejet. Malgré l’ambiguïté de ce terme, le discours du changement semble être un “passage obligé“ pour les managers comme pour les hommes politiques, un invariant immobile de leurs prises de parole. La rhétorique du changement semble d’ailleurs rapprocher ces deux sphères productrices de discours.

Omniprésent dans les discours contemporains, le changement n’est-il pas un « thème clé » qui transcende les deux sphères productrices de discours que nous avons analysées : la sphère politique et la sphère économique ? Et quels en sont les ressorts ?

1.1. Le changement, un thème clé du discours des entreprises

Sur une sélection de 117 interviews des patrons du Cac 40 entre le 1er août 2013 et le 1er août 2014 dans la presse nationale généraliste et économique, 69 évoquaient la notion de changement[35], soit près de 60 %. Ce chiffre peut être discuté d’un point de vue méthodologique — il n’est notamment pas représentatif de l’ensemble des discours de la sphère économique ni des occasions de prise de parole de ses dirigeants –, mais de manière empirique, on perçoit bien la forte présence de cette notion dans les discours, décliné de différentes façons : changement, mouvement, transformation, innovation, adaptation, etc.

Pour établir une analyse plus fine de la rhétorique du changement dans la sphère économique, et faire émerger les ressorts communicationnels en jeu, nous avons concentré notre analyse sur une sélection de discours d’entreprise en transformation. Certes, il s’agit de cas particuliers, mais ils permettront de mettre plus facilement en lumière les mécanismes de cette rhétorique du changement.

1.1.1. Justifier le changement : les fondements

1.1.1.1 Un discours qui prend place dans un contexte de crise et qui pose le changement comme une nécessité absolue

Les discours du changement des entreprises analysées reposent tous sur un socle commun : la dramatisation du contexte dans lequel ils s’établissent. Le groupe Bouygues décrit ainsi un contexte de marché qui lui est particulièrement défavorable.

En réagissant à l’arrivée de Free sur le marché et à la pression sur les prix que ce cela a engendré, Martin Bouygues concède dès le mois de mars 2013 que « le groupe le plus impacté en France, c’est Bouygues Telecom »[36]. Un article de La Tribune de mai 2014 rapporte l’évocation par certains membres de la direction d’« une question de vie ou de mort »[37] pour caractériser le nouveau plan de transformation à venir. Michel Combes, directeur général d’Alcatel-Lucent, explique quant à lui au Monde que « La situation de l’entreprise est grave, très grave » [38].

Cette forte dramatisation permet alors de défendre la nécessité d’un changement radical, et parfois violent d’un point de vue social.

La rhétorique dramatisante va parfois jusqu’à agiter la menace de la « mort » pure et simple d’une activité en cas d’immobilisme. C’est la mort du PC qui menace Microsoft — « Le géant du logiciel subit en effet de plein fouet la chute du marché du PC, qui l’oblige aujourd’hui à se réinventer pour ne pas se laisser distancer par des concurrents qui ont pris plus tôt le virage de la mobilité »[39] — celle du courrier pour le groupe La Poste. Les raisons du changement au sein du Groupe La Poste sont largement exposées, aussi bien dans le plan stratégique révélé par France Inter[40] que dans les discours d’escorte que constituent les articles de presse ou l’interview de Philippe Wahl aux Échos[41] le 27 juin 2014.

Il y a donc un important travail de pédagogie pour expliquer les contraintes qui ne laissent pas d’autre choix à La Poste que de changer. La première partie du plan stratégique le traduit en une phrase : « Le monde change, nous devons changer de modèle ».

Le déclin du courrier est présenté comme inéluctable, chiffres à l’appui, et ce constat est traduit en termes d’impact sur le chiffre d’affaires. Des prévisions à horizon 2020 démontrent clairement les mauvaises perspectives. Un article du Monde le souligne à son tour : « À la différence d’autres secteurs de l’économie, le retour de la croissance après cinq années de crise depuis 2007, ne laisse entrevoir à l’entreprise publique postale aucun espoir de réel redressement de la courbe du courrier »[42].

Inutile ici, comme dans d’autres discours du changement, de laisser entendre que quelques mesures d’adaptation permettront un retour à la croissance des années glorieuses. La seule solution à ce déclin est un changement radical de modèle, un changement de type 2. Et une seule question se pose alors : « Comment s’adapter à un monde sans courrier ? Quel modèle réinventer ? »[43].

Certains termes accroissent encore ce sentiment d’urgence. Un consultant qui travaille sur le plande La Poste révèle à L’Opinion que le « choc stratégique va être lourd »[44]. Le discours sur le déclin du courrier laisse donc planer la menace d’une disparition totale (« les volumes sont en chute libre »[45]), le projet explique que « L’enjeu est désormais vital ».

Cette dramatisation sert donc à convaincre l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise que le changement est nécessaire. Cette formule — « changement nécessaire » — revient d’ailleurs à plusieurs reprises dans les discours. Nathalie Balla, l’une des dirigeantes de La Redoute, évoque ainsi des mesures « nécessaires pour accompagner la transformation de La Redoute et assurer la pérennité de l’entreprise et le retour à l’équilibre que nous visons pour l’exercice 2017 »[46]. Michel Combes pense quant à lui « que ce plan est compris en interne comme étant impératif »[47]. La prise de conscience de cette « nécessité » de changer peut même s’étendre jusqu’au discours des syndicats. Le Journal du Dimanche rapporte ces paroles d’un syndicaliste de l’entreprise Peugeot : « “Il faut que les choses bougent“, espère Christian Lafaye, délégué central FO […] qui attend un “changement fondamental“ »[48]. Même si le changement souhaité par la direction et les syndicats n’est pas nécessairement le même, ils semblent toutefois s’accorder sur la nécessité de changer.

Le discours des entreprises se structure donc autour d’une conception manichéenne du changement : soit on change, soit on meurt. Michel Combes présente ainsi son plan stratégique pour Alcatel-Lucent comme étant « le plan de la dernière chance »[49]. Cette forte dramatisation du discours du changement est donc aussi un moyen de pression pour imposer le changement. L’opportunité de changer ou non ne semble pas discutable, sa nécessité est actée. Ce sont éventuellement les modalités de ce changement qui restent à discuter.

1.1.1.2 Un discours qui prend racine dans une double contrainte interne et externe

Les arguments qui justifient la nécessité de changer se déclinent à plusieurs niveaux. Ils tendent à décrire un contexte économique difficile, à l’extérieur et à l’intérieur de l’entreprise.

À titre d’exemple, les raisons des changements opérés par Tom Enders chez Airbus sont d’abord d’ordre interne. La « Vision 2020 » dressée par Louis Gallois en 2007 projetait un groupe dans lequel l’aviation civile et l’aviation militaire seraient équilibrées.

Or l’échec de la fusion avec BAE System — l’Airbus britannique — a remis en cause totalement ce projet, conduisant Tom Enders à opter pour une stratégie de recentrement afin d’alléger les coûts et d’augmenter la productivité de l’entreprise. Dans une interview aux Échos, Alexandre de Juniac évoque quant à lui « une recette unitaire encore légèrement négative » et explique plus loin que « des efforts de productivité resteront toujours nécessaires »[50]. Ces propos sont corroborés par des analystes et des journalistes qui expliquent qu’en 2013, l’activité des vols court et moyen-courriers « a dégagé une perte de 600 millions d’euros »[51].

Les contraintes internes sont également évoquées par Carlos Tavares chez Peugeot. Il remet en question la gamme de produits : « Le fait d’avoir trop de modèles conduit à une fragmentation de nos ressources ». [52] Les contraintes internes semblent toutefois être moins évoquées que les contraintes externes.

Cela peut s’expliquer de trois façons.

La première est qu’évoquer les faiblesses internes à l’entreprise est un mauvais signal envoyé aux marchés et un aveu de faiblesse vis-à-vis de la concurrence.

La seconde est que critiquer son entreprise c’est aussi courir le risque de remettre en cause le travail de ses salariés et de nourrir des tensions internes.

Enfin, évoquer les contraintes interne se révèle être un exercice d’autocritique pas toujours évident à assumer par un dirigeant devant en permanence justifier de la pertinence de ses choix passés et à venir.

En analysant plus spécifiquement le cas Air France-KLM, on remarque par exemple que les contraintes internes sont davantage essaimées dans les articles d’accompagnement que dans le discours du dirigeant. En effet, ce dernier fait face à ce que Gregory Bateson appellerait une double contrainte (double bind). Il doit à la fois défendre son bilan et ses choix stratégiques pour Transform 2015 — c’est à dire présenter les résultats du groupe de manière positive –, tout en soulignant les difficultés et les mauvais résultats qui perdurent afin d’annoncer les efforts qui restent à faire à travers Transform 2018.

Cela donne lieu à des formes d’injonctions paradoxales dans les mots du dirigeant : « L’objectif sera de reprendre notre développement, après avoir restauré nos performances économiques. Mais des efforts de productivité resteront toujours nécessaires ».

En d’autres termes, puisque le changement marche, il faut encore changer… En effet, il n’est a priori pas naturel de provoquer à nouveau le changement alors que celui que l’on vient d’effectuer semble avoir atteint ses objectifs.

C’est aussi pour ces raisons que les contraintes internes sont plus facilement évoquées à l’arrivée d’un nouveau dirigeant qui a moins de scrupules à souligner les erreurs de son prédécesseur. Une position plus difficile à tenir lorsqu’on est à la fois tributaire de son propre bilan, et porteur d’un message de changement.

L’autre élément qui apparaît comme une constante dans le discours du changement des entreprises est l’allusion aux contraintes externes. Elles peuvent être d’ordres macro-économiques — la fameuse « crise » –, inhérentes aux mouvements de la concurrence — la culture du benchmarking nourrissant les arguments liés à cette contrainte –, ou encore liées au marché, en prenant parfois les clients à partie.

Ainsi, le dirigeant d’Air France commence par rappeler que son entreprise doit faire face à « un contexte économique défavorable en Europe, sans croissance pour nous aider »[53]. Le groupe Airbus évoque la baisse des budgets militaires des États européens qui réduit drastiquement ses carnets de commande de la branche Défense.

Au-delà de ces considérations macro-économiques, différents articles décrivent les évolutions spécifiques au marché des transporteurs aériens, à savoir la concurrence exacerbée des compagnies low cost face aux legacy : « Partout en Europe, les low cost se poussent du col. C’est à celle qui montrera le plus de dynamisme, ouvrira le plus de nouvelles lignes ou ajoutera le plus d’avions à sa flotte »[54].

Dans ce contexte partagé par l’ensemble des compagnies, toutes ont engagé une transformation : « Pour riposter à l’offensive des compagnies à bas coûts, Air France, British Airways ou encore Lufthansa ont toutes créé une filiale à bas coûts »[55]. Puisque tout le monde change, nous devons changer !

Pour Bouygues, deux arguments sont particulièrement avancés pour justifier le changement : la baisse drastique des prix des abonnements liée à l’arrivée de Free sur le marché et le rachat de SFR par Numéricable, qui maintient un marché à quatre opérateurs et donc dans un contexte de plus forte concurrence.

Ces arguments sont souvent nourris par des benchmarks pour démontrer que sa situation économique est pire que celle de ses concurrents ou de s’appuyer sur d’autres exemples d’entreprises qui ont entrepris de se transformer. Même le groupe La Poste, qui est un monopole d’État et qui n’a donc pas de concurrent direct, va se servir d’un benchmark des distributeurs de courriers d’autres pays européens pour corroborer son ambition de changement.

Un graphique en annexe du plan stratégique montre que le déclin du courrier est un fait que l’on retrouve dans différents pays à plus ou moins grande échelle. Le patron de La Poste, Philippe Wahl, affirme lui aussi dans son interview que la France n’est pas le seul pays à chercher de nouveaux métiers pour le service postal : « Nous souhaitons notamment développer les visites aux personnes âgées. […] Les postes des autres pays s’y mettent aussi, en Allemagne ou au Japon, où cela s’appelle “le service du regard attentif“ »[56] et plus loin « C’est d’ailleurs ce qui a été fait, massivement et avant nous, par tous les autres pays ».

Il y a donc dans le discours de La Poste la volonté de cherche à l’extérieur les raisons de sa « nécessaire transformation » : un marché qui change, d’autres entreprises postales à l’étranger qui changent. On peut se demander si cette culture du benchmarking permanent n’est pas aussi un moyen de s’accommoder à l’idée du changement permanent…

Enfin, à la manière de la rhétorique politique qui prend régulièrement les français à partie (« j’entends les français sur le terrain qui me disent que »), le dirigeant d’Air France se réfère parfois à la volonté de ses clients pour justifier la nécessaire adaptation aux nouvelles contraintes du marché. Ainsi, pour défendre son choix d’investir dans la filière low cost d’Air France, Alexandre de Juniac explique au Monde : « Nos clients, qu’on le regrette ou non, veulent voyager à prix réduit »[57]. C’est la même logique que poursuit Peugeot lorsqu’un article du Figaro explique que : « Carlos Tavares peut concentrer son discours sur l’opérationnel, l’efficacité industrielle et la simple ambition de “construire des voitures que les gens achèteront“ » [58].

Cette façon de se référer aux attentes des clients est donc aussi un moyen de ramener du concret dans son discours en évoquant les changements dans les produits et les services d’une entreprise, loin des considérations financières et organisationnelles.

Pour renforcer ces contraintes, internes ou externes, et dramatiser encore davantage le discours, les entreprises font régulièrement des projections. Les mauvais résultats de l’instant présent n’étant pas suffisamment parlant, des projections à plus long terme sont établis pour démontrer que l’entreprise est sur une pente extrêmement négative. Il s’agit de mettre en place un changement dès maintenant pour anticiper une situation catastrophique à l’avenir, si rien ne change.

C’est le cas notamment pour le groupe La Poste qui projette ses résultats à horizon 2020. C’est encore plus présent dans le discours du dirigeant d’Airbus Group, Tom Enders. Alors que le groupe est actuellement rentable, Tom Enders insiste sur la nécessaire « proactivité » d’un dirigeant pour justifier son plan de réorganisation : « Nos activités sont rentables. Mais un dirigeant responsable doit être proactif, il ne doit pas attendre que tout s’effondre avant d’agir »[59].

Cette démarche proactive l’amène à poser des objectifs à horizon 2015. Le plus emblématique d’entre eux est l’objectif d’atteindre 10 % de marge opérationnelle. Cet objectif de 10 % conditionne les modalités de la réorganisation. Perçu comme arbitraire et essentiellement financier, il inquiète les salariés. Le magazine Challenges rapporte ainsi sa mauvaise perception en interne : « Qu’importe si aucune division d’EADS n’a jamais atteint ce chiffre. Qu’importe si l’objectif est jugé irréaliste par beaucoup, y compris en interne »[60]. Certains syndicats notent un « changement de ton dans le dialogue social » et décrivent « un patron au discours très dangereux pour notre entreprise et notre secteur d’activité »[61].

Ici, ce n’est pas seulement la stratégie du dirigeant qui semble être directement remise en cause, mais son discours lui-même qui déstabiliserait le dialogue social. Tom Enders explique pourtant : « Ces 10%, ce n’est pas nous qui les avons inventés, c’est le point de référence dans le secteur. Si vous dites aux investisseurs que vous ne pouvez pas dégager plus de 5 %, vous n’obtiendrez ni leur confiance, ni leur argent »[62]. Tom Enders assume ici totalement la dimension de séduction de son discours du changement. Mais ceux qu’il cherche à séduire ce ne sont pas ses salariés mais les investisseurs qu’il s’agit de rassurer, non seulement sur la santé actuelle de l’entreprise, mais aussi sur la détermination de son dirigeant à la développer encore davantage à l’avenir.

C’est donc la rencontre entre les contraintes internes et les contraintes externes qui structure la justification du changement dans le discours. L’une et l’autre sont en réalité souvent liées. On le voit très clairement dans le discours de Nathalie Balla, dirigeante de La Redoute, qui les rapproche dans une seule et même phrase : « Aujourd’hui, nous mettons deux jours à envoyer un colis [contrainte interne], quand le standard du marché est de deux heures [benchmark, contrainte externe] »[63]. Cette double contrainte permet alors d’insister encore davantage sur un changement qui semble s’imposer à l’entreprise.

1.1.1.3 Un discours qui rapproche le temps long et le temps court

« La question pour Air France comme pour KLM n’est donc pas de savoir si nous allons continuer à réduire la capacité de notre flotte tout cargo, mais à quelle vitesse et jusqu’où »[64]. Cet extrait de l’entretien aux Échos d’Alexandre de Juniac, le PDG d’Air France-KLM, est particulièrement significatif. La question de la nécessité ou non de changer n’est plus d’actualité, la réponse est une évidence. La seule question qui vaille est celle des modalités : à quelle vitesse et dans quelle mesure ?

En effet, le temps est un thème corollaire du discours du changement. On le retrouve bien évidemment sous la forme de bornes temporelles définies dans la présentation des plans stratégiques (2015, 2018, 2020). Mais au-delà de ces horizons temporels plus ou moins lointains, les discours du changement semblent également imposer un sentiment d’urgence… Le politologue Gilles Finchelstein, dans son essai La dictature de l’urgence, définit l’urgence comme « la conjonction de deux phénomènes : le culte de la vitesse et le culte de l’instant ».[65] On retrouve parfaitement cette conjonction dans le corpus analysé.

Le directeur d’Alcatel-Lucent insiste sur le fait qu’il y ait « urgence à agir »[66]. Le thème de l’accélération est omniprésent dans les interviews de Nathalie Balla et Éric Courteille, les nouveaux dirigeants de La Redoute : « La stratégie consiste à accélérer la modernisation du modèle commercial »[67], « Il faut accélérer pour sauver l’entreprise » [68], « Notre projet est d’accélérer cette évolution et d’être plus réactif » [69]. Il faut non seulement accélérer la transformation du Groupe, mais aussi accélérer la façon de travailler, accélérer la succession des collections : « Désormais, nous allons proposer cette pièce directement à 3 euros parce que les collections vont se succéder » [70].

On voit encore cette conjonction entre la vitesse et l’instant dans le Groupe Peugeot. Ce dernier est déjà en pleine transformation lorsque Carlos Tavares en prend les commandes. Dès son arrivée, que change-t-il au changement ? Il l’accélère… « Pour revenir dans la course, PSA doit, selon lui, “accélérer sa transformation pour devenir un constructeur global, en s’appuyant sur ses succès en Chine“ »[71].

Il s’agit pour ces dirigeants d’accélérer le changement maintenant pour espérer réussir demain. Toutefois, Carlos Tavares desserra l’étau de l’urgence en passant progressivement de la notion d’accélération à celle de la « vitesse juste »[72]. Après avoir accéléré à son arrivée dans l’entreprise, imposé ses choix stratégiques et son rythme, il s’agit de maintenir le changement à une vitesse plus soutenue qu’avant, mais stabilisée.

Le cas Air France-KLM est également intéressant car on voit clairement la manière dont l’urgence est utilisée comme moyen de pression sur le changement. Là aussi « il y a urgence », il faut « passer de 14 à 37 appareils en trois ans »[73]. Il s’agit donc encore d’accélérer le changement. Dans le contexte d’Air France en septembre 2014, le fait d’intensifier le sentiment d’urgence sert de levier pour dépasser les blocages syndicaux.

La grève des pilotes entraine le blocage de l’activité. Cette inaction est clairement connotée négativement puisqu’associée à une perte d’argent significative : « La grève nous coûte de 15 à 20 millions d’euros par jour »[74]. L’annonce de ces chiffres est un moyen supplémentaire pour souligner l’extrême urgence de la remise en mouvement de l’entreprise, dans tous les sens du terme : reprise de l’activité et reprise de la transformation voulue par le dirigeant. L’instauration de ce climat d’urgence, associé à la prise à partie de l’opinion publique — ou d’un client-citoyen — sera un des éléments qui permettra la sortie de crise, la fin de la grève.

Le discours du changement est donc un allé et retour permanent entre des perspectives à moyen/long termes et l’urgence de l’instant. Les mauvaises perspectives à venir renforcent l’urgence du moment. Dans un processus d’accélération du temps, le discours du changement semble rapprocher les enjeux liés à différentes temporalités de l’entreprise pour les concentrer sur l’urgence de changer maintenant.

1.1.2. Engager le changement : les ressorts

1.1.2.1. Un discours qui impose une certaine conception du changement

J’ai évoqué dans l’introduction deux grandes conceptions du changement. Une première que j’ai nommée mathématique — en référence aux théories mathématiques de la communication de l’école de Palo Alto — et une seconde que j’ai désignée comme qualifié d’intuitive — en référence à la notion d’intuition développée par le philosophe Henri Bergson. Il est intéressant de voir la manière dont les différents discours du changement analysés semblent procéder de l’une ou de l’autre.

a. Conception mathématique

À l’arrivée de Philippe Wahl à sa tête, La Poste vivait au rythme des « réorganisations permanentes »[75] selon les propres mots d’un salarié. Dans le discours du dirigeant que nous analysons notamment à travers son interview donnée aux Échos le 27 juin 2014, le changement est décrit comme une « phase de transition ».

Il s’agit pour lui de « remettre le groupe sur un chemin de croissance dès 2017 » et d’« accompagner les transformations en cours »[76]. Il s’agit donc ici d’une conception mathématique du changement puisqu’il nourrit l’espoir du retour à un état stable. C’est aussi un moyen, pour le dirigeant actuel, d’afficher sa volonté de sortir du climat d’instabilité, du flux continu de changements décrié par les salariés.

Cet espoir d’un retour à un état stable semble caractériser les discours procédant d’une conception mathématique du changement. C’est le cas pour Alcatel-Lucent : « Mon seul et unique objectif est de rester concentré sur l’exécution du plan Shift, qui doit nous permettre de revenir jouer en “première ligue“ »[77], pour La Redoute : « Nous estimons que l’érosion de notre chiffre d’affaires s’arrêtera dans deux ans et nous reviendrons à l’équilibre en 2017 »[78], pour Peugeot dont le nom du plan — back in the race — laisse déjà entendre cette idée d’un retour à un état stabilisé. 
 Le Groupe Bouygues vise aussi le retour à une situation stable. Martin Bouygues le prévoit : « les conditions d’une concurrence normale vont enfin se rétablir »[79]. Olivier Roussat, PDG du groupe Bouygues Telecom, le précise : il s’agit d’« un “plan de transformation“ visant à maintenir “durablement“ son entreprise dans la cour des grands »[80].

Nous sommes donc ici dans une conception mathématique du changement : il est décrit comme un mouvement permettant de passer d’un état A à un état B. En fait, dans le discours, Bouygues Télécom est un des « éléments » du « groupe » des opérateurs de télécommunication. Il s’agit pour Bouygues Télécom d’effectuer quelques ajustements, des « changements 1 », afin de se maintenir dans le système concurrentiel et retrouver une forme de stabilité dans le groupe.

Dans cette même dynamique, nous voyons apparaître des termes comme « être plus flexible »[81]. Il s’agit bien là d’être en mesure d’effectuer quelques changements de type 1 pour se maintenir dans le groupe, dans un système concurrentiel relativement stable.

Pourtant, la radicalité du changement évoqué pourrait laisser entendre que Bouygues se place davantage dans une perspective de changement 2, remettant totalement en cause le système. Un article de La Tribune cite des sources internes évoquant la nécessité d’une « refonte complète de l’entreprise »[82]. Lorsque Martin Bouygues présente sa nouvelle offre de forfaits dans le fixe, il n’hésite pas à la qualifier de « vraie rupture »[83]. Olivier Roussat, dans un article des Échos[84], fait alors la distinction entre « restructuration » et « transformation ».

Mettons cette distinction en parallèle avec celle que font Watzlawick, Weakland et Fish entre « changement 1 » et « changement 2 ». La restructuration correspondrait au changement 1, une somme d’ajustements à l’intérieur du système, la transformation se rapprocherait alors d’un changement 2, des mesures pour sortir du système, une rupture, repenser totalement le modèle. C’est ce que semble évoquer la rhétorique de dramatisation et de changement radical.

Or nous l’avons vu, l’espoir évoqué d’un retour à la stabilité au sein du système concurrentiel écarte toute ambition de changement 2. La distinction entre « restructuration » et « transformation » semble plutôt correspondre à une différence d’ampleur dans les modalités du changement — plus d’emplois supprimés, se développer plus dans le mobile, se renforcer encore davantage dans le fixe, transformer drastiquement la relation client –, sans changer la nature de celle-ci.

Les mêmes leviers sont utilisés. Le terme « rupture » semble donc être utilisé de manière abusive au regard de la réalité du changement proposé. Jouer sur la nature même du changement proposé permet aussi de renforcer la dramatisation du discours. Et, pour Bouygues Telecom, cette dramatisation semble porter ses fruits auprès des syndicats. En effet, Bernard Allain, délégué FO chez Bouygues Telecom déclarera aux Échos : « On est conscient qu’il faut faire évoluer le modèle de l’entreprise pour survivre sur un marché à quatre opérateurs. Il y a une vraie stratégie en place, contrairement au plan de 2012 »[85].

Ce thème de la rupture évoqué par Bouygues Telecom semble être fortement lié à la conception mathématique du changement. Elle décrit plutôt, dans la plupart des cas, un changement de type 2. C’est le cas pour La Redoute qui passe d’un modèle traditionnel de vente par correspondance à un modèle totalement orienté sur le digital.

Il s’agit donc pour La Redoute d’une véritable « révolution digitale dans la logistique pour accompagner la révolution digitale de l’entreprise qui doit faire de La Redoute le e-commerçant leader de la mode et de la décoration »[86].

Mais c’est aussi le cas pour Microsoft dont le dirigeant, Satya Nadella, annonce son plan stratégique deux mois après sa prise de fonction. Dans un mail envoyé à ses salariés, Satya Nadella parle d’un « changement de culture »[87]qui s’incarne dans une unique formule qui permet d’en finir avec le business model centré sur le PC : mobile first, cloud first. Une rupture qui s’illustre très vite par quelques symboles comme l’arrivée de Microsoft Office sur l’iPad notamment. Les médias le perçoivent bel et bien comme un changement 2, évoquant successivement une « rupture stratégique avec son prédécesseur » [88], « une évolution du modèle économique de Microsoft » [89], jusqu’à écrire que « la transformation de Microsoft en constructeur de hardware est une vraie révolution » [90].

Précisons enfin que la perspective d’un retour à une situation stable évoquée dans ces discours ne signifie une absence de mouvement, mais plutôt à un mouvement que les sciences physiques[91] décriraient comme rectiligne uniforme.

L’entreprise est donc toujours décrite comme une organisation en mouvement. Le changement est alors seulement une perturbation temporaire du mouvement rectiligne uniforme de l’entreprise : un mouvement accéléré, instable et incertain.

b. Conception intuitive.

Différents éléments du discours de Tom Enders, PDG d’Airbus Group, montrent qu’il souhaite banaliser le changement. En ce sens, il dépeint une conception plutôt « intuitive » du changement.

Il décrit l’action qu’il mène comme une série d’adaptations habituelles pour une entreprise. Son plan stratégique n’est pas présenté comme un grand bouleversement mais comme une suite logique de la stratégie du groupe : « On fait ce que les entreprises normales font : adapter les capacités à la demande »[92].

Ainsi, il explique que les changements qu’il initie sont une « évolution » pas une « révolution »[93]. Il réfute tout caractère exceptionnel aux transformations opérées.

Les tensions suscitées au sein du corps social sont également banalisées d’un commentaire lapidaire : « On ne peut évidemment pas s’attendre à ce que les syndicats se réjouissent qu’on supprime des emplois. Je le respecte, on en a l’habitude »[94]. Le changement est donc, selon Tom Enders, un flux continu et habituel pour une entreprise. En aucun cas il ne semble décrire le passage d’un état A à un état B.

Nous avons vu que le discours du changement d’Air France reposait sur une forme d’injonction paradoxale… Alors que la précédente transformation semblait avoir porté ses fruits, le dirigeant met en œuvre un nouveau plan. Pourquoi changer si la situation est rétablie ?

En réalité, le discours prône de poursuivre et d’intensifier le changement, pas de changer de changement. Prouver que la transformation passée commence à porter ses fruits devient alors un moyen de prouver que le changement, quel qu’il soit, est le seul moyen de concevoir l’avenir de l’entreprise.

Le fait qu’un plan de transformation arrive à échéance et ait fait ses preuves n’annonce donc pas une période de « non changement ». Au contraire, cela justifie les bienfaits d’une dynamique du changement permanent. Ainsi, Alexandre de Juniac précise aux Échos : « Il y aura toujours des changements, des améliorations à apporter. La vie ne s’arrêtera pas à la fin du plan Transform, le 31 décembre. Les compagnies du groupe ont commencé à bouger ; nous devons maintenir cette dynamique. »[95]. C’est comme si, avant Transform 2015, le Groupe avait été maintenu dans un état homéostatique et que, désormais, le Groupe à nouveau en mouvement doit sans cesse continuer de s’adapter aux contraintes externes.

D’une conception mathématique du changement — aller d’un point A (une entreprise aux résultats négatifs) à un point B (une entreprise redressée) — nous passons à une conception intuitive du changement, présenté comme un flux continu, qui ne finira jamais. Le plan Transform 2015 semble alors n’avoir été que l’enclenchement de l’engrenage du changement permanent pour Air France.

c. Imposer sa conception du changement pour imposer son leadership

En observant quelle conception du changement semble s’imposer d’un discours à l’autre, nous découvrons un autre aspect du discours du changement : sa très grande proximité avec les enjeux de pouvoirs au sein de l’entreprise.

En effet, celui qui maîtrise la nature du changement semble être en mesure de prendre le contrôle de l’entreprise. En dehors des suppressions de postes, Tom Enders opère une transformation profonde de la gouvernance d’Airbus Group.

Il l’annonce clairement au journal Libération : « Nous ne sommes plus dépendants du pouvoir politique depuis que nous avons changé notre gouvernance »[96]. En impulsant ces changements dans la gouvernance et cette réorganisation, Tom Enders imprime sa méthode, sa vision de l’entreprise et reconfigure son poste de dirigeant selon les modalités qui lui conviennent. C’est à ce moment qu’il endosse aussi pleinement son habit de dirigeant.

De la même manière, Le Monde consacre l’arrivée de Satya Nadella à la tête de Microsoft après l’annonce de son plan de transformation : « Cette fois, Satya Nadella est définitivement entré dans l’arène » [97]. Au-delà des journalistes, le changement semble aussi être érigé en « vertu du stratège » par les entrepreneurs. En effet, un article des Échos rapporte que « la remarquable transformation de l’ancien EADS devenu Airbus Group, menée par Tom Enders, d’abord aux côtés de Louis Gallois, puis à la tête du groupe depuis 2012, lui a valu de recevoir hier le Prix du Stratège de l’année des mains de Michel Pébereau, le président du Jury »[98].

Alors que Tom Enders est à la tête d’Airbus Group depuis à peine deux ans, que les réorganisations sont encore en cours et qu’il est donc encore trop tôt pour savoir si sa stratégie portera réellement ses fruits, la simple dynamique de changement qu’il a impulsé est perçue comme un signal positif et est le symbole de son leadership.

Cet enjeu du leadership de se limite pas aux personnes, mais aussi à l’entreprise elle-même sur son marché. Cette dimension est particulièrement présente dans le discours de Michel Combes : après avoir « retrouvé la maîtrise de son destin » [99], Alcatel-Lucent veut « redevenir le chef de file de la filière technologique française »[100]. L’entreprise capable de conduire un changement 2 sur son marché en prendrait alors la tête puisqu’elle aura été en mesure de redéfinir les règles de composition du groupe.

1.1.2.2. Un discours qui articule à la fois la destruction (du passé) et la création (de l’avenir)

La présentation du plan stratégique La Poste 2020 s’appuie sur la dialectique de la « destruction créatrice », selon les termes de l’économiste Joseph Schumpeter. Elle articule le discours sur la fin d’un modèle historique à celui de la « conquête de l’avenir » portée par une vision à horizon 2020 : « La Poste met le facteur humain et la confiance au cœur de la relation avec ses clients. Présente pour tous, partout et tous les jours, elle les accompagne pour leur simplifier l’avenir »[101].

En ligne avec la présentation stratégique, Philipe Wahl reprend aussi cette rhétorique de la « destruction créatrice ». Elle semble servir à adoucir quelque peut la nature du changement qu’il compte faire subir au groupe. Par exemple, lorsque la délicate question de la baisse des effectifs est abordée dans l’interview, elle est immédiatement compensée par l’annonce de recrutements : « Il y aura effectivement sans doute moins de postiers en 2020 qu’aujourd’hui, mais nous allons continuer à recruter, notamment en développant les nouveaux services »[102].

Or, quelque soit la manière de le présenter, la balance restera a priori négative en termes d’emplois. De la même manière, dans la bouche de Philippe Wahl comme dans de nombreux commentaires de journalistes, émerge la notion de « réinvention ». Le journal Le Monde cite ainsi Philippe Wahl le 27 mars 2014, évoquant un chantier visant à « réinventer [la] présence urbaine [de La Poste] »[103]. Le Trésor de la Langue Française[104] définit le verbe réinventer de la manière suivante : « Inventer de nouveau ce qui avait été oublié ou perdu ou donner une valeur nouvelle à quelque chose ».

Il ne s’agit donc ni de destruction, ni de création, mais tout au plus d’une remise au goût du jour de l’existant. La notion de « réinvention » serait donc une forme d’euphémisation de la destruction-création pourtant à l’œuvre dans le discours du changement.

Le discours du changement semble toujours s’appuyer sur deux volets : un volet tourné vers le passé, dont il s’agit de réparer les erreurs, et un autre tourné vers l’avenir, dans lequel il s’agit d’investir.

Cela passe donc dans un premier temps par la description d’un passé emprunt à un certain nombre de difficultés et mauvaises pratiques pour proposer les changements — mesures de réduction de coûts et de réorganisations — qui permettront de les corriger. Ensuite, les discours soulignent les forces des différentes entreprises pour défendre leur choix, seuls capables de redresser le groupe dans l’avenir. En parallèle des suppressions de postes, Air France-KLM défend ses investissements dans sa compagnie low cost Transavia et pour une montée en gamme d’Air France.

Le discours du changement de Bouygues Telecom trouve aussi son point d’équilibre entre un plan social et un plan de relance[105]. On retrouve à nouveau une dialectique entre les efforts à fournir pour réduire les coûts et les investissements pour un changement positif, la face sombre et la face claire du changement.

Microsoft utilise cette même dialectique, mais dans l’autre sens. Satya Nadella commencera d’abord par annoncer la dimension « créatrice » du changement qu’il souhaite instaurer avant d’évoquer quelques jours plus tard la dimension « destructrice », notamment les suppressions de postes. La culture de l’innovation qu’il souhaite réinsuffler dans Microsoft passe par une remise en cause totale des traditions ancrées chez Microsoft : « L’industrie ne respecte pas la tradition, elle respecte l’innovation »[106]. On remarque alors un élément fondamental du discours du changement pour garantir son volet créateur : l’injonction à innover.

Cela se traduit spécifiquement chez Alcatel-Lucent par l’importance considérable donnée à la préservation de la R&D sur le territoire : « la recherche et développement R&D en France sera moins touchée. […] C’est le seul pays du groupe qui verra la création d’un nouveau pôle de compétences de taille mondiale ». [107] La préservation de la R&D semble alors être un enjeu majeur pour ne pas réduire le changement à la seule destruction d’emplois. Car Michel Combes souhaite là encore écrire son discours du changement en deux chapitres : le premier consacré à la destruction et le second, « plus exaltent », consacré à « l’innovation, la transformation et la croissance » [108].

On retrouve cette dialectique de la destruction créatrice dans l’ensemble des discours d’entreprise étudiés. Il y a toujours cette ambition de détruire un certain nombre de lourdeurs du passé pour reconstruire un projet sur des fondations neuves et solides.

C’est parfois même la nostalgie de la page blanche du créateur d’entreprise qui est directement invoquée : « “Il est bien plus facile pour Amazon de partir d’une feuille blanche que de transformer un VA-Diste“, précise Éric Courteille » [109]. Trouver le bon équilibre entre ces deux dimensions semble être une condition de l’acceptabilité du changement. Cette dialectique permet aussi de dresser une nouvelle vision pour l’entreprise, un exercice quasiment obligé qui cherche à donner du sens au changement.

1.1.2.3. Un discours duquel découle un discours de la méthode…ou un métadiscours du changement

Tout discours du changement est accompagné par un discours de la méthode qui répond à la question : de quelle manière sera mis en œuvre ce changement ? Je n’analyserai pas ici la méthode effective par laquelle est conduit le changement, mais seulement le discours de la méthode. J’ai pu observé trois catégories de discours de la méthode : directif, collaboratif, participatif.

On retrouve un discours de la méthode directif chez Michel Combes notamment. Dès les premières interviews après sa prise de fonction, il décrit sa méthode pour mener la transformation attendue : « Ma méthode est la suivante : un mois d’écoute, deux mois de définition du projet et trois ans de transformation »[110].

C’est d’abord l’histoire d’une immersion sur le terrain qui est racontée, celle de la rencontre de Michel Combes avec l’ensemble des parties prenantes d’Alcatel-Lucent : « Ces dernières semaines, il les a passées chez des clients, des fonds actionnaires d’Alcatel-Lucent, mais aussi auprès des chercheurs des Bell Labs aux Etats-Unis, ou sur le campus de Villarceaux, au sud de Paris, où il est resté une journée entière »[111].

Après cette écoute approfondie du « terrain », c’est seul que Michel Combes présentera et assumera ses choix stratégiques. On retrouve ce même schéma lors de la prise de fonction de Carlos Tavares chez Peugeot. Un article des Échos relate qu’« après avoir fait le tour des usines, rencontré les concessionnaires, s’être plongé dans le plan produit, Carlos Tavares commence maintenant les choses sérieuses […] Cet état des lieux préfigure le plan stratégique »[112]. Un plan stratégique dont il assumera là aussi la totale paternité.

Ce discours « directif » de la méthode s’accompagne assez naturellement du besoin des dirigeants de justifier très rapidement des bienfondés de leurs choix. Ainsi, leur stratégie devra produire des premiers effets à court terme et ils seront donc très proactifs pour communiquer sur les tous premiers fruits de leur stratégie. Michel Combes évoquera « les premiers résultats qui traduisent de façon tangible les effets du plan Shift » [113] et Carlos Tavares déclamera que « Back in the Race a montré des résultats encourageants sur le premier semestre »[114].

Air France, et son dirigeant Alexandre de Juniac, semblent plutôt mettre en œuvre un discours de la méthode collaboratif. Le site corporate du Groupe[115] indique que ce plan est le résultat d’un travail mené par différents groupes de salariés, ayant conduits à fixer sept orientations majeures. Cela indique d’abord le choix d’une méthode collaborative, la volonté d’associer un certain nombre de salariés dans la définition du changement à opérer.

Pour le plan Transform 2018, Alexandre de Juniac met en scène une forme de dialogue avec ses salariés — « Il sera négocié et discuté et mis en œuvre en 2015 »[116] — qui se concrétiserait dans un « contrat de compétitivité ». Ce dernier vise à souligner les contreparties aux efforts auxquels les salariés consentiraient en termes perspectives de carrière et d’amélioration des conditions de travail. Mais l’actualité montrera que derrière ce discours de la méthode collaboratif se cache en réalité un dialogue social relativement sous tension.

La dernière dimension des discours de la méthode liés aux discours du changement est la dimension participative. Chez La Redoute, cela passe par l’annonce de l’ouverture du capital aux salariés qui fait partie intégrante du discours du changement des dirigeants : « Les managers et salariés pourront également recueillir les fruits des résultats » [117], « L’enjeu est de rassembler tout le monde grâce à la participation » [118].La participation financière des salariés est une manière d’associer chacun aux efforts de transformation.

Cette dimension participative est encore plus présente pour La Poste. Ses précédents plans de transformation ont été jugés plutôt sévèrement, le journal L’Opinion révélant même que « Certains s’inquiètent toutefois des risques psycho-sociaux, et n’hésitent pas à comparer La Poste à France Télécom »[119].

Le discours de la méthode est alors très présent dans les initiatives de La Poste et les articles qui traitent de son plan de transformation. La Poste explique dans la presse la manière dont elle compte gérer cette transformation : « Désormais, le groupe n’entend pas seulement accompagner le changement mais l’expliquer, avec des directeurs des ressources humaines décentralisés sur les sites. »[120] Au-delà des bénéfices de ce changement pour le Groupe, les bénéfices directs pour les salariés sont également relayés en faisant parler dans la presse d’autres porte-paroles que le dirigeant. Le directeur de la qualité, Xavier Quérat-Hément, commente ainsi la méthode du Groupe : « L’idée, c’est plutôt de montrer que le changement entraîne de nouvelles compétences »[121].

Suite aux critiques qui ont notamment émergées avec l’apparition de certains suicides, le groupe a fait connaître le déploiement d’un programme intitulé « Grand Dialogue », qui comporte entre autres l’obligation de mener une étude d’impact avant tout projet de réorganisation. Le dirigeant montre aussi son sens de l’écoute lorsqu’il explique dans son interview[122] voir la « perplexité » que les changements qu’il propose peuvent susciter et la « comprendre ».

Les orientations du projet La Poste 2020 s’appuient également les résultats des « conférences citoyennes » et des « démarches participatives » qui visaient à écouter l’ensemble des parties prenantes : les clients-citoyens, les postiers et les élus. C’est aussi une manière de légitimer les choix stratégiques puisqu’ils semblent répondre directement aux attentes de ces dernières.

Enfin, une initiative originale vient cristalliser cette dimension participative : le concours « 20 projets pour 2020 »[123]. Il s’agit d’un concours ouvert à tous les salariés de La Poste. En constituant une équipe, chaque salarié peut proposer librement un projet qui remplit différents critères : être en ligne avec la stratégie du groupe, générer des revenus significatifs pour La Poste, posséder un caractère « transformant » et être commercialisable dans les 18 mois.

Ce concours donne la possibilité à l’ensemble des salariés d’inventer les nouveaux métiers de La Poste de demain. Trois projets seront sélectionnés chaque année jusqu’en 2020. Cette démarche est à la fois une initiative de communication interne — pour que chaque salarié se sente partie prenante du changement en cours — et une initiative de communication externe puisque, bien que ce concours ne soit réservé qu’à un public interne, la plateforme pour y participer est accessible librement sur internet. C’est un moyen supplémentaire pour démontrer la recherche d’exemplarité du groupe La Poste dans sa méthode de conduite du changement.

Figure 1 : capture d’écran du site internet 20 projets pour 2020 du groupe La Poste

1.1.3. Conclusion intermédiaire

Ces premières analyses nous permettent déjà de déduire ce qui nous semble être quelques ressorts systématiques des discours du changement.

Tout d’abord, le discours du changement s’appuie sur la mise en récit d’un contexte de crise lié à des contraintes à la fois externes — d’ordre macro-économique ou liées aux évolutions du marché et de la concurrence — et internes à l’entreprise — problèmes de productivité.

Le changement est alors présenté comme une nécessité absolue. Il est également le lieu d’une tension temporelle qui tend à rapprocher le passé, le présent et le futur. En déployant une rhétorique cyclique de la destruction-créatrice, il s’agit de changer maintenant — et de manière urgente — pour réparer les erreurs du passé, anticiper les contraintes à venir et permettre à une vision à plus ou moins long terme de se réaliser.

Ainsi, le discours défend une certaine vision du changement prise en étau entre une conception mathématique et intuitive, le besoin de fixer des bornes temporelles, une succession d’étapes, un horizon stable, et le constat de la nécessité d’une adaptation permanente aux changements du monde. Le dernier pan du discours du changement est celui de la méthode : un métadiscours du changement qui permet de dépeindre un cadre relativement stable là où le changement implique de l’incertitude.

Alors que nous commençons à discerner les enjeux de pouvoir liés aux discours du changement, nous observons également différentes modalités des discours de la méthode — directif, collaboratif, participatif — qui laissent entrevoir différentes conceptions de la manière dont les dirigeants entendent conduire le changement.

1.2. Le changement, un thème clé du discours politique

À côté de la sphère économique, j’ai voulu analyser les discours du changement dans la sphère politique. Par souci d’efficacité, j’ai choisi d’analyser un corpus moins large et de m’appuyer en partie sur d’autres analyses pour illustrer cette partie.

En effet, l’omniprésence de la notion de changement dans le discours politique me semblait d’une part plus évidente. Il suffit d’observer les thèmes des dernières campagnes électorales ou l’enjeu majeur de la réforme dans l’exercice du pouvoir. D’autre part, le discours politique est un objet déjà très — trop ? — analysé, sous toutes les coutures et par tous : journalistes, historiens, sémiologues, linguistes, politologues, sondeurs, etc. Néanmoins, analyser le discours politique sous l’angle spécifique du changement n’est pas dénué d’intérêts. Le premier d’entre eux est de montrer la manière dont ce thème traverse les différentes sphères productrices de discours, en discerner les points communs et les variations.

Il est également intéressant d’observer la permanence du discours du changement chez le politique, aussi bien dans la conquête que dans l’exercice du pouvoir. En effet, le discours du changement semble être une arme pour conquérir le pouvoir. Il s’agit alors de changer de majorité, de faire de la politique autrement, de remplacer un système par un autre.

Mais une fois au pouvoir, la stabilité ne succède pas au changement. C’est la nécessité impérieuse de réformer qui prend le pas. Il ne s’agit plus de changer de politique mais de changer la France. Les chercheurs Denis Bertrand, Alexandre Dézé et Jean-Louis Missika mettaient déjà en avant cette distinction entre les discours de campagne et les discours de l’exercice du pouvoir.

Dans leur ouvrage consacré à l’analyse des discours de la campagne présidentielle de 2007, ils précisaient que « L’objectif du discours de campagne, qui est la transformation des états d’âme, gagne en autonomie, grâce à ce dispositif, par rapport à la transformation des états de choses qui concerne l’action politique et l’exercice du pouvoir, c’est-à-dire l’après-élection »[124]. Ainsi, le discours politique a toujours comme finalité le changement : « transformation des états d’âme » pour le discours de campagne, « transformation des états de choses » dans l’exercice du pouvoir.

1.2.1. Le discours du changement en campagne : la conquête

1.2.1.1. Un discours qui traverse tous les niveaux de récit d’une campagne

Le sens même du discours politique dans une campagne est d’amener les électeurs à voter pour celui qui l’énonce. Le discours politique cherche à imposer ses thèmes et à faire évoluer — changer — les perceptions des citoyens pour les rallier à ses propres idées. Dans leur ouvrage Parler pour gagner, Bertrand, Dezé et Missika l’expliquent ainsi :

« Dans une campagne, l’efficacité de la parole politique tient à sa capacité à modifier les états d’âme et les manières de voir des électeurs. La parole mobilise les passions »[125].

Ils distinguent « trois grands régimes narratifs superposés et enchevêtrés »[126] dans les discours de la campagne de 2007 : le récit de la méthode, le récit du programme et le récit de l’énonciation. Le récit de la méthode est le récit de la relation entre le candidat et le peuple. Le récit du programme est le récit des propositions du candidat et de la vision qu’elles dessinent. Le récit de l’énonciation est celui de l’identité du candidat qui se construit au fil de ses discours. Or le changement, « promesse essentielle des discours de campagne » [127] selon les mêmes auteurs, semble irriguer ces trois régimes narratifs.

a. Le récit de la méthode

Le récit de la méthode, en tant que narration de la rencontre entre le candidat et le peuple, est empreint de la notion de changement à deux niveaux. D’abord, c’est cette rencontre avec les français qui justifie la plupart du temps la nécessité de changer. Les politiques se font le porte-voix d’une volonté de changement qui n’émane pas d’eux-mêmes mais des français qu’ils écoutent.

Le changement est la colonne vertébrale du message Facebook de Nicolas Sarkozy pour annoncer son retour en politique le 19 septembre 2014. Dès le troisième paragraphe, il met en scène sa relation avec les français pour appuyer le changement qu’il suggère : « J’ai pu échanger avec les Français, sans le poids du pouvoir qui déforme les rapports humains »[128]. L’autre niveau, est la narration du changement dans la méthode même de relation entre le candidat et les français.

C’était particulièrement le cas de Ségolène Royale en 2007, dont la mise en avant de sa méthode « participative » était un des principaux piliers de sa campagne. Bertrand, Dézé et Missika le soulignaient ainsi : « La reconnaissance du “citoyen expert“ est ainsi conçue comme le réquisit d’un véritable changement politique (“Moi, je considère que la politique doit changer, donc qu’elle doit aussi tenir compte de l’intelligence collective des gens“) »[129].

Ce récit était donc la preuve de sa volonté de « faire de la politique autrement », du changement de méthode qu’elle souhaitait opérer dans l’exercice du pouvoir.

b. Le récit du programme

L’énonciation d’un programme politique est par nature un discours du changement. Un programme politique s’inscrit en opposition à une action politique. Il s’agit d’expliquer qu’une autre politique est possible, que l’on peut réformer autrement.

Nous pouvons penser notamment à l’anaphore « Moi, Président de la République » de François Hollande lors du débat d’entre deux tours de l’élection présidentielle de 2012, une façon de mettre en scène ce positionnement de candidat du changement.

Mais parfois, un discours de programme commence non pas par dénoncer de mauvaises réformes, mais par dénoncer l’immobilisme — critique ultime — du pouvoir en place. C’est ce que dénonce notamment François Fillon : « [Notre pays] est devenu la nation qui ne tient pas ses engagements, la nation des discours, des déficits et des non réformes »[130]. Dans sa volonté de se positionner comme principal opposant de François Hollande, il dénonce d’abord son immobilisme, donc son absence de changement, pour reprendre le flambeau du changement et de la réforme.

Changer de méthode, changer de programme…Le programme peut aussi prôner le changement de système. Un thème qui revient régulièrement dans les partis extrémistes (Front de Gauche, Front National), mais que l’on a pu retrouver dans les discours d’un François Bayrou et qu’on retrouve aujourd’hui dans le discours de François Fillon : « Ceux qui pensent que notre peuple est à bout de course ont tort, c’est notre système qui est à bout de souffle, or, un système ça se change ! » [131]. Plus que la promesse de la réforme, qui serait un ajustement paramétrique du système (changement 1), c’est un changement de système (changement 2) qui est ici réclamé.

Enfin, il arrive souvent que la promesse du changement soit le cœur du programme. De celui de François Hollande en 2012 qui a articulé l’ensemble de ses propositions autour de celle-ci.

Mais notons également que le retour de Nicolas Sarkozy dans l’arène politique commence également par cette promesse. Le message Facebook annonçant sa candidature à la président de l’UMP est particulièrement marquant. Ce dernier n’a d’autre argument que la promesse du changement : « Je proposerai de [transformer ma famille politique] de fond en comble », « un nouveau mode de fonctionnement adapté au siècle », « un nouveau projet », « une nouvelle équipe qui porte l’ambition d’un renouveau »[132]. Sans jamais le qualifier, le changement indéterminé est la colonne vertébrale de ses premières prises de parole.

c. Le récit de l’énonciation

Le récit de l’énonciation, celui qui touche à l’identité même du candidat, donne là encore toute sa place au changement. Le plus emblématique, au risque de développer une analyse peu originale, est le fameux « J’ai changé » de Nicolas Sarkozy. Jean-Louis Calvet et Jean Véronis ont consacré leur ouvrage Les mots de Nicolas Sarkozy a mettre en lumière la « rupture » sémantique qu’a caractérisé ses discours, empruntant des thèmes, des mots et des références à l’ensemble du spectre politique : « …mais une chose est certaine : son langage, lui, constitue une véritable rupture dans l’univers linguistique de la Vème République.

Comme nous le verrons, il constitue une rupture aussi avec lui même. « J’ai changé » : Nicolas Sarkozy martèle la formule dix fois de suite lors de son intronisation, le 14 janvier 2007 à la Porte de Versailles. »[133] Cette immersion dans les changements intimes du candidat — changement de caractère, changement dans sa conception du pouvoir — constituera un marqueur fort de sa campagne qui le poursuit encore aujourd’hui. Nicolas Sarkozy a-t-il vraiment changé ? C’est une question qui vient supplanter le débat d’idées par un questionnement perpétuel sur l’identité du candidat.

Mais ce changement dans le récit de l’énonciation n’est pas propre à Nicolas Sarkozy, on le retrouvait également en 2007 chez Ségolène Royale : « Je pense non seulement être prête, mais je pense être la seule à incarner et à pouvoir réaliser le profond changement dont la France a besoin »[134]. Plus que de promettre le changement, il s’agit d’incarner le changement — étymologiquement « entrer dans un corps », « prendre l’apparence » du changement –.

Une incarnation du changement particulièrement mise en scène dans la campagne de François Hollande puisque le changement se donnait à voir non seulement sous ses traits de caractères mais aussi sous ses traits physiques : un régime spectaculaire qui a occupé une part importante des commentaires médiatiques et qui, là aussi, l’a poursuivi après son élection.

1.2.1.2. Un discours pour tenter de répondre à la crise de défiance envers les politiques

Selon le dernier baromètre de confiance du CEVIPOF[135], 36 % des Français éprouvent de la méfiance vis-à-vis de la politique et 31 % du dégoût. 60 % n’ont confiance ni dans la droite ni dans la gauche pour gouverner le pays et le niveau de confiance envers les partis politiques atteint seulement 11 %. Dans ce contexte, le discours du changement semble résonner comme la promesse d’un nouveau départ, d’une page blanche, d’une nouvelle virginité que souhaiterait s’offrir la politique.

Le discours du changement en politique est un discours de rupture avec les « mauvaises » pratiques du passé. Il diffuse l’idée d’une rédemption du politique. La politique a fait perdre espoir aux Français, le changement de politique est la condition pour leur redonner de l’espoir.

Dans le message Facebook de Nicolas Sarkozy annonçant son retour en politique, la promesse de changement suffit à elle seule à porter l’espoir : « Cette absence de tout espoir si spécifique à la France d’aujourd’hui nous oblige à nous réinventer profondément […] J’ai décidé de proposer aux Français un nouveau choix politique »[136]. On retrouve cette notion schumpetérienne de la « destruction créatrice » puisque dans la nouvelle conquête de l’UMP pour Nicolas Sarkozy, il y a clairement l’ambition de tout détruire pour tout reconstruire comme nous l’avons déjà vu : nouveau nom, nouvelle organisation, nouvelle équipe, nouveau programme… Comme si le changement seul pouvait redonner espoir aux militants.

Un autre élément qui nous permet d’affirmer que le discours du changement est un des éléments de réponse à la défiance envers la politique en générale, est que cette thématique traverse l’ensemble des partis.

Bien sûr, tous ne parlent pas du même changement, mais tous s’accordent sur la nécessité de changer. Nous le voyons par exemple dans l’analyse spécifique des discours de campagne de 2007[137]. Le 14 janvier 2006, lors de son discours d’investiture au congrès de l’UMP, Nicolas Sarkozy demande aux militants de l’aider à « rompre avec la politique qui vous a déçu pour renouer avec l’espérance ». Arlette Laguiller, le 13 décembre 2007 lors d’un meeting proteste contre cette « société [qui] ne change pas ». Marie-Gorge Buffet, dans son programme de 2007 affirme qu’il « est grand temps de faire le choix du changement par une politique antilibérale ».

Cette promesse du changement semble donc bien être une tentative pour répondre à la crise de confiance envers les politiques. Paradoxalement, nous nous demanderons dans la seconde partie s’il n’y a pas un « abus de discours » du changement qui conduirait à la dilution de la notion du changement et finalement, un renforcement de la défiance vis-à-vis de ceux qui le prononcent.

1.2.1.3. Un discours qui s’appuie sur les mêmes ressorts que le discours du changement en entreprise

En analysant quelques discours de candidats en campagne, nous nous apercevons que nous retrouvons les éléments du discours du changement analysé au sein des entreprises en transformation.

D’abord, une forte dramatisation du contexte pour rendre le changement inéluctable. Plus le changement auquel le candidat appelle se veut conséquent, plus il insiste sur le contexte de crise qui touche le pays. Dans l’opposition, François Fillon veut se présenter comme le candidat qui aura l’audace de mener de grandes réformes jusqu’au bout.

Ainsi, il décrit une France qui « est entrée dans une phase de déclin qui n’est pas conjoncturelle », évoque le « naufrage français » ou scande que « le pays part à vau l’eau »[138]. Il s’appuie également sur cette double contrainte — externe et interne — que nous avons décrit pour l’entreprise : « la France s’enfonce et, autour d’elle, le monde va mal »[139] . Tous les leviers possibles sont utilisés pour décrire une France dans une situation économique désastreuse et justifier de la nécessité d’un « projet nouveau et puissant car on ne pourra pas redresser la France dans des demi-mesures » et de « réformes de structure » [140] (changement 2) à opposer aux réformes de conjoncture (changement 1).

Ensuite, les discours rapprochent également le temps long et le temps court. Ils alternent entre la nécessité de penser une vision politique sur le long terme — « Au-delà de nos destinées personnelles, dans dix ans, que sera la France ? »[141] — et l’urgence du changement — « Face à l’urgence, il faudrait changer de route »[142] –.

Enfin, la notion de changement est aussi le propre objet de ces discours. C’est même l’objet principal du message Facebook de Nicolas Sarkozy. C’est aussi l’un des thèmes clés des discours de François Fillon à travers la notion de progrès : « Le progrès, c’est avoir en soi cette flamme de la vie qui nous porte à penser que l’invention, la création, la rupture sont des sources de rajeunissement permanent »[143].

Cette notion de progrès est directement rattachée au champ lexical du changement. Là encore, on retrouve chez François Fillon un vocabulaire qui se rapproche davantage de changements de type 2 — « invention », « rupture » — mais ces changements 2 semblent être une condition pour renouer avec une conception intuitive du changement, pour tendre vers un « rajeunissement permanent », et donc vers un changement continu et positif : le progrès. De la même manière, le discours de la méthode est aussi rattaché aux discours de changement politique, valorisant alternativement les mérites d’une démocratie participative, d’un leadership fort, d’une capacité d’écoute et de consensus, etc.

Finalement, notons dès à présent que le discours du changement proclamé par un candidat en campagne semble rarement viser directement les électeurs. L’objet du changement est avant tout le « système », la « politique », l’ « État », l’« administration », la « loi », etc.

Le changement ouvre de nouveaux horizons mais ne semble pas imposer de nouvelles contraintes. C’est un point de différenciation avec le discours de la réforme qui, lui, est a priori obligé de traiter des conséquences directes du changement sur les citoyens. À ce titre, le discours d’accompagnement des deux dernières réformes des retraites sera particulièrement intéressant à analyser.

1.2.2. Le discours du changement dans l’exercice du pouvoir : la réforme

Le discours du changement dans l’exercice du pouvoir, le plus souvent sous l’acception de la réforme, s’appuie en partie sur les mêmes ressorts que les discours du changement analysés dans d’autres circonstances : dramatisation du contexte et invocation de contraintes externes et internes, forte présence du discours de la méthode, tensions temporelles et enjeux autour du rythme du changement, articulation entre destruction et création (étymologiquement, la réforme désigne ce qui n’est plus utilisable), etc. Aussi, différentes visions du changement s’entrechoquent.

Nous allons analyser dans cette partie la manière dont les hommes politiques au pouvoir décrivent ce changement. D’abord à partir des deux déclarations de politique générale du Premier ministre Manuel Valls en 2014, ensuite — comme une application directe de notre grille de lecture — en comparant la présentation des réformes des retraites de 2010 et de 2013.

1.2.2.1. Un discours pour légitimer le pouvoir

Les déclarations de politique générale de Manuel Valls sont particulièrement intéressantes à étudier car, au-delà des annonces de réformes, ce sont deux discours qui dessinent en creux sa conception du changement, et donc du pouvoir.

L’analyse des deux déclarations de politique générale de Manuel Valls met d’emblée en lumière une tension qui semble propre au discours du changement dans l’exercice du pouvoir. Une tension entre l’ambition de réformer — donc la promesse de changement –, et la posture de garant des institutions et des droits — donc la promesse de stabilité –. Les deux discours cherchent le point d’équilibre entre cette quête de stabilité et cette ambition de changement. Cette tension permanente donne naissance à des phrases construites sous la forme d’oxymores du type : « Gouverner, c’est résister. Gouverner, c’est tenir. Gouverner, c’est réformer »[144].

Ces oxymores, nous les retrouvons également dans la manière de prendre l’opinion publique à partie. En effet les Français sont alternativement ceux qui justifient la nécessité de réformer — « J’ai vu, j’ai écouté ces retraités qui […], ces ouvriers qui […], ces salariés précaires pour qui […], ces patrons de PME, ces artisans, ces commerçants qui […], ces agriculteurs […] » [145] — et ceux qui risqueraient de ne pas supporter des changements trop profonds et trop rapides — « Bien sûr, il faut redresser nos comptes publics mais sans casser notre modèle social et nos services publics, sinon les Français ne l’accepteraient pas » [146]. Au fond, la promesse du changement dans l’exercice du pouvoir ne semble pas pouvoir tenir sans promesse de retour à la stabilité dans le même mouvement.

La promesse de stabilité est également visible dans cette anaphore de Manuel Valls qui définit la réforme par la négative : « Mais réformer ce n’est pas casser. Réformer ce n’est pas régresser […] Réformer, ce n’est pas réduire le SMIC. Réformer, ce n’est pas supprimer le CDI. Réformer ce n’est pas diminuer les salaires dans la fonction publique. Réformer ce n’est pas casser notre modèle social ».[147] La réforme n’est donc conçue que dans son acception positive, celle d’un progrès et d’un horizon stable.

Elle est aussi le principal indicateur de l’action et de la capacité à gouverner. Manuel Valls le dit très clairement : « Gouverner, c’est réformer ». Son rôle n’est donc pas celui d’un gestionnaire d’un système stabilisé, mais celui d’un leader qui met en mouvement tout en étant le garant d’une forme de stabilité.

En réalité, il avait esquissé sa conception du pouvoir dès l’introduction de son premier discours de politique générale : « La parole publique est devenue pour eux une langue morte. Le présent est instable, l’avenir est illisible. » [148] Il pose ainsi en creux deux objectifs : stabiliser le présent, et rendre lisible l’avenir. La réforme semble être conçu comme le moyen pour parvenir à la stabilité, et le discours du changement celui pour donner du sens à l’action.

1.2.2.2. Un discours en action : focus réforme des retraites

Au fil des analyses, nous avons commencé à établir une forme de grille de lecture des discours du changement. Nous allons l’appliquer ici dans une analyse comparative de deux discours de présentation d’une réforme des retraites. Celui d’Éric Woerth (UMP) pour la réforme de 2010 et celui de Marisol Touraine (PS) pour la réforme de 2013. L’exercice ne consistera pas à juger de la réforme en elle-même mais à mettre en avant les points de divergences dans le discours autour de trois registres du discours du changement : la justification du changement, les modalités du changement et enfin la méthode.

a. Justification du changement

Le discours d’accompagnement de la réforme de 2010 a principalement consisté à dramatiser la situation financière du système de retraite pour affirmer l’inéluctabilité d’une réforme ambitieuse : « En matière de retraites, nous avons devant nous, si nous ne faisons rien, des années de déficit »[149]. L’ambition de la réforme n’était donc autre que de « sauver notre système de retraite »[150], comme si réformer était une question de vie ou de mort de notre système.

Toutefois, malgré la situation alarmante décrite, il ne s’agit pas de changer de système (changement de type 2) mais de préserver le système par un certain nombre d’ajustements (changement de type 1). Cette forte dramatisation visait à faire passer un certain nombre de mesures sources de fortes tensions sociales telles que le recul de l’âge de la retraite.

À l’inverse, le discours d’accompagnement de la réforme de 2013 dénonçait cette « sur-dramatisation » de la droite pour, selon Marisol Touraine, balayer d’un revers de la main certains acquis sociaux. Sa réforme, même si elle vise aussi à préserver le système de retraite, est placée sous l’angle du progrès social. Le contexte décrit n’est pas un contexte d’urgence, faire évoluer le système des retraites n’est plus une question de vie ou de mort.

Il s’agit de « donner du sens » à cette réforme et de « l’inscrire dans notre histoire »[151]. Ce qui justifie les changements n’est donc plus seulement le risque financier, mais aussi les évolutions sociales de notre société comme l’allongement de l’espérance de vie — dépeint comme une opportunité et non comme un poids supplémentaire pour le système — et l’évolution des conditions de travail. La réforme vise à accompagner ces évolutions.

Ainsi, nous retrouvons cette tension présente dans les déclarations de politique générale de Manuel Valls entre la nécessité de changer et la volonté de stabiliser certains droits, donnant lieu, là encore, à certains oxymore comme : « des valeurs universelles, inaltérables et immuables, que nous devons consolider et transformer afin de mieux les transmettre »[152].

b. Modalités du changement

En ce qui concerne les modalités du changement, la réforme de droite est présentée comme une réforme absolue et définitive, avec une promesse de résultats à courts termes : « Notre objectif […] c’est l’équilibre. Ce n’est pas moins de déficit, c’est un déficit 0 dès 2018 »[153]. La forte dramatisation du contexte et des enjeux impose des objectifs à la hauteur.

La gauche, quant à elle, critique cette vision définitive et court-termiste de la réforme. D’abord parce que, selon elle, les résultats n’ont pas été au rendez-vous. Ensuite, parce que cette ambition aurait permis d’occulter un certain nombre d’éléments à prendre en compte.

À l’inverse, la gauche ne propose pas une réforme absolue et à court terme mais une réforme totale et sur le long terme. Totale, parce qu’elle souhaite s’adapter à l’ensemble des évolutions de la vie des gens, elle en fait une réforme de progrès social. De long-terme, parce qu’outre les « mesures immédiates de redressement pour répondre à l’urgence » [154], elle pose des objectifs à horizon 2040 : « Nous inscrire sur le long terme pour rompre avec les tentatives de colmatage et de rafistolage passées » [155].

c. Discours de la méthode

Le discours de la méthode d’Éric Woerth est d’abord concentré sur l’action du gouvernement puisque cette action est la preuve de son sens des responsabilités. En mineur, il évoque le dialogue et la concertation. Mais la réforme est d’abord portée par le gouvernement, avec des choix assumés et légitimés par la description précise des différentes mesures et de leurs conséquences directes en matière d’économies pour rétablir l’équilibre. 
 Marisol Touraine valorise davantage la concertation et le dialogue : « Nous avons consulté, concerté et dialogué »[156]. Ce n’est plus par l’action que le gouvernement engage sa responsabilité mais par la concertation : « Pour faire face à ses responsabilités, le Gouvernement a fait le choix d’une longue concertation » [157].

Enfin, un élément de méthode est commun aux deux discours, la description d’une mise en œuvre progressive de la réforme pour éviter tout « choc » dans la préparation de la retraite des citoyens.

Alors que sur le fond, les modalités des deux réformes jouent relativement sur les mêmes leviers, nous observons deux discours du changement différents. La droite présente cette réforme sous l’angle des efforts nécessaires à fournir, la gauche choisi de mettre en avant la réforme sous l’angle du progrès social. Deux stratégies qui en disent plus sur le contexte de ces réformes et la culture des deux partis que sur la nature des réformes elles-mêmes qui cherchent à atteindre les mêmes objectifs : préservation du système — « responsabilité » pour la droite et « avenir » pour la gauche — et justice — on retrouve cette fois le même terme dans les deux discours–.

1.2.3. Conclusion intermédiaire

Le discours sur le changement est donc une forme de discours relativement conventionnel pour les hommes politiques. Il revêt un caractère habituel lorsqu’il s’établit dans l’exercice du pouvoir.Le changement est alors directement synonyme d’action et permet de légitimer le pouvoir.

Il peut aussi revêtir un caractère exceptionnel — mais finalement quasi-rituel — lorsqu’il se développe dans une stratégie de conquête. Le changement transcende alors les différents niveaux du récit de campagne : c’est alors autant un changement de programme — voire un changement de système — qu’un changement de méthode — une nouvelle façon de faire de la politique pour répondre à la crise de défiance — qui est proposé.

Mais c’est changements ne sont possibles qu’à la condition que l’on change de leader politique. Il y a donc une forme de paradoxe entre un discours du changement qui permet d’assumer un leadership fort — le fameux statut de « l’homme providentiel » — et une promesse politique articulée à un changement de système politique qui met le citoyen en première ligne, en lui confiant in fine le pouvoir de changer.

Enfin, à l’aune de ces analyses, il pourrait être intéressant de réfléchir à une redéfinition des clivages politiques en fonction de la conception du changement dont chaque candidat fait la promotion. En effet, on pourrait imaginer un clivage qui ne s’établit plus selon un axe gauche droite, mais changement 1 — changement 2.

D’un côté, les politiques faisant l’apologie du changement et des réformes pour mieux préserver le système politique actuel (changement 1), de l’autre, les politiques aspirant à une véritable rupture et donc à un changement total de système (changement 2).

Il est d’ailleurs intéressant de noter la dichotomie entre le champ lexical de certains hommes politiques qui est plutôt de l’ordre du changement 2 (rupture, révolution des horaires) alors que leur programme politique relève en réalité d’un changement 1. La rhétorique déployée est donc ici déconnectée de la réalité de l’action. C’est un élément que nous analyserons plus précisément dans la seconde partie de ce travail.

1.3. Conclusion partielle — Partie 1

Nous avons pu voir dans cette première partie que le changement était un thème qui transcendait les deux sphères productrices de discours que nous avons choisis d’analyser : les discours politiques et les discours des dirigeants d’entreprises.

Nous avons identifié un certain nombre de schémas rhétoriques similaires d’un discours à l’autre : forte dramatisation d’un contexte “de crise“, mise en tension d’une “double contrainte“ interne et externe, compression du temps, rhétorique de la destruction-créatrice, construction d’une vision, élaboration d’un discours sur le changement en tant qu’objet et d’un métadiscours de la méthode. Au terme de cette première partie, le changement apparaît donc — paradoxalement — comme un invariant immobile de la rhétorique politique et économique.

Bien que ces discours ne poursuivent pas précisément les mêmes objectifs et ne s’adressent pas non plus aux mêmes cibles, nous sommes en mesure de mettre en lumière des caractéristiques communes à l’ensemble de ces discours. Il y a donc une forme de porosité entre les discours politiques et les discours économiques. Comment pouvons-nous l’expliquer ? Dans quelle mesure est-elle liée à une proximité des situations ou à une circulation des méthodes et des “modes“ rhétoriques ? Après avoir déplié cette rhétorique du changement et discerné les caractéristiques de ce thème clé, la seconde partie de mon travail cherchera à dévoiler la « réalité peu ou pas visible »[158] à laquelle donne accès l’analyse de discours selon Dominique Maingueneau.

Partie 2 — Le changement en perte de sens : critique des discours du changement contemporains

2.1. Essoufflement de la rhétorique du changement

Le journaliste politique du Monde, Bastien Bonnefous, publiait une tribune le 19 octobre 2014 intitulée « Les mots creux ». Il y explique qu’une des causes de la crise politique que nous traversons en France est aussi une crise du langage : « …une crise des mots qui ne font plus sens et peinent à décrire le réel comme à parler aux consciences »[159]. Je vais essayer de voir dans cette partie dans quelle mesure le discours du changement est un symptôme de cette « crise du langage ».

Comment la rhétorique du changement dont les politiques et les leaders économiques usent et abusent s’essouffle, tourne en rond — ou sur elle-même — et perd peu à peu l’une de ses ambitions premières : donner du sens au changement.

2.1.1 Un thème clé, une rhétorique galvaudée

2.1.1.1 Une dilution sémantique du changement

Dans la première partie de mon travail, je me suis attaché à analyser le discours du changement et à démontrer que le changement était un thème clé de deux des principales sphères productrices de discours dans nos sociétés contemporaines : la sphère politique et la sphère économique.

Ainsi, dans les différents textes de mon corpus, j’ai pu découvrir un large champ lexical du changement. Pour plus de clarté, le voici représenté sous forme de mapping (figure 2). Pour définir l’axe des abscisses, j’ai repris les notions déjà évoquées de « changement 1 » — changement à l’intérieur d’un système — et « changement 2 » — changement en dehors du système — définies par Watzlawick, Weakland et Fitch. L’axe des ordonnées indique quant-à-lui l’horizon proposé par le changement : un retour à la stabilité (conception mathématique, passage d’un état A à un état B) et mouvement permanent (conception intuitive).

Figure 2 : mapping du champ lexical du changement

Un article des Échos du 28 mai 2014 évoque la prolifération des termes en « re » tels que « re-penser, ré-nover, ré-inventer, ré-enchanter, ré-former, re-définir, re-nouveler, re-fonder »[160], eux aussi liés à la notion de changement.

Même si la liste n’est pas exhaustive, le premier constat est la multitude d’occurrences pour évoquer une situation ou une ambition de changement. Pourtant, dans le même mouvement, l’objet sur lequel porte le changement semble s’effacer. Il s’agit de changer le monde, de ton…de rompre avec le système, la politique d’autrefois…de transformer notre modèle, nos vies…de réduire les coûts…de développer nos compétences…de faire évoluer les choses…de réformer la France…

Plutôt que de chercher à qualifier et spécifier le changement, on invente de nouveaux termes pour l’exprimer sans jamais le spécifier. Ces termes sont autant d’indices sur la nature du changement que l’on souhaite afficher : du plus doux (évolution) au plus radical (révolution), du plus conservateur (restauration) au plus progressiste (innovation), du plus simple (amélioration) au plus complexe (transformation), etc. Mais aucun n’explique ce qui va réellement changer et l’impact sur ceux qui vont vivre ce changement. Pour la sémiologue Séverine Charon, le changement est devenu

« un lieu commun où se croisent et se succèdent les publicitaires, mais aussi — et personne ne s’en étonnera — les hommes politiques. […] le changement et ses dérivés verbaux fait figure de cliché inévitable. » [161]

Or, les « clichés » ou les « lieux communs » ne portent pas d’idées neuves et, paradoxalement, un cliché est par nature quelque chose qui ne change pas. Comment parler du changement en se laissant enfermer dans des phrases toutes faites, prêtes à l’emploi, en perte de sens…?

Un autre indice de cette perte de sens est l’utilisation répandue de ces termes dans des expressions construites sur des oxymores. Bertrand, Dézé et Missika relèvent notamment cette dérive dans leur ouvrage consacré à l’analyse des discours de la campagne présidentielle de 2007. Ils évoquent la multiplication de « mots d’ordre en forme d’oxymore (“rupture tranquille“, “ordre juste“, “révolution démocratique“, “extrême centre“, le “vote utile révolutionnaire“…)».[162]

On remarque alors que même l’expression des changements les plus radicaux est instantanément tournée en euphémisme par son association avec un terme modérateur.

Cette utilisation d’expressions en forme d’oxymore rejoint également des discours du changement construits sur des paradoxes. Dans le même ouvrage, les auteurs évoquent la capacité du candidat Sarkozy « à faire tenir ensemble des positions a priori intenables : celles du candidat de la “rupture“ et de “l’ouverture“ ; celles du prétendant “hors système“ et du ministre en exercice ; celles du promoteur du libéralisme économique et du défenseur des travailleurs ; celles du partisan de l’ordre et du mouvement, etc. ».[163]

Dirigeants politiques comme dirigeants économiques sont prisonniers d’une forme d’injonction paradoxale : ils sont à la fois les principaux garants de la forme — pour Georg Simmel le concept de « forme » rassemble toutes les configurations sociales cristallisées — et sont élus / nommés pour mettre en mouvement des forces…pour trans-former. Norbert Alter s’appuie sur ce concept Simmelien dans son ouvrage L’innovation ordinaire et explique que

« l’exercice des forces représente un moment, une activité de construction du nouveau et de destruction des formes antérieures. Alors que les formes représentent un état, celui d’une construction établie »[164].

Prise en étau par cette injonction paradoxale, entre la permanence et la transformation, la promesse de changement tend à se brouiller.

2.1.1.2 La recherche du consensus au détriment du sens

Le délitement du sens dans les discours du changement peut aussi s’expliquer par la recherche de consensus par ceux qui les prononcent. En effet, pour une dirigeant, quel qu’il soit, un discours du changement doit être mobilisateur.

Il ne doit pas seulement indiquer le sens du changement, il doit mettre en marche les gens qui l’écoutent. Le Président de l’agence de communication Babel, Laurent Habib, dans son livre La communication transformative, qualifie « d’idées vaines » ces expressions toutes faites disséminées dans les discours des entreprises et de leurs dirigeants. Il explique ainsi que « pour esquiver la confrontation, il est en effet très tentant de mettre en scène des messages si consensuels et unanimiste qu’on ne trouve personne pour les contredire.

C’est le règne des clichés, des lapalissades, des truismes, des campagnes qui proclament “l’homme au cœur“, “c’est ensemble que l’on peut agir“, “demain sera meilleur qu’aujourd’hui“, “pour nous, c’est vous“, et leurs infinies déclinaisons »[165]. Les discours du changement n’y échappent pas.

Alors que le changement peut être angoissant et source d’incertitudes, nous avons vu que les discours du changement s’accompagnent en général de l’annonce d’une « vision » à plus ou moins long terme. Cette vision cherche à décrire un horizon relativement positif et stable afin de justifier des efforts suscités par le changement prôné.

Pour mettre en lumière cet élément, reprenons un exemple de notre corpus, celui du groupe La Poste et de son projet « La Poste 2020. Dans le plan stratégique que j’ai pu analyser, la conquête de l’avenir s’appuie à la fois sur des opportunités externes à saisir — car s’il y a contraintes externes il y a aussi opportunités — et les atouts internes à développer. C’est le croisement de ces deux éléments qui permet de définir la stratégie du groupe, les modalités du changement et de définir la vision du groupe à horizon 2020 : « La Poste met le facteur humain et la confiance au cœur de la relation avec ses clients. Présente pour tous, partout et tous les jours, elle les accompagne pour leur simplifier l’avenir »[166].

Il s’agit ici d’une vision finalement peu spécifique et très consensuelle qui permet d’englober les différents piliers de la Transformation du groupe : modernisation du service public, révision de la politique de tarifs courrier, création d’un pacte social avec les salariés et réduction de coûts. Une vision suffisamment souple pour s’adapter à d’éventuels ajustements stratégiques dans les années à venir. Peu spécifique, elle permet également d’anticiper les changements que pourraient subir le Groupe, s’orientant davantage vers le service et marginalisant l’activité courrier. Malgré la démonstration de la nécessité d’un changement profond de modèle, l’exercice de la communication de transformation conduit à une simplification importante des modalités du changement qui sera opéré.

Ainsi, l’ensemble de la présentation stratégique semble éviter de répondre à une question : comment ? Quels changements ? Qui en seront les acteurs ? Qui en seront les éventuelles victimes ?

De la même manière, on retrouve cette recherche de consensus qui tend à masquer la réalité du changement dans les noms donnés aux plans stratégiques des entreprises. Un article du magazine L’Usine Nouvelle en recense un certain nombre et souligne qu’ « en général, plus ça va mal dans une entreprise, plus la mariée est rhabillée à grand coup de concepts censément fédérateurs.

Mais en voulant mettre de jolis mots sur ce qui provoque parfois de grands maux chez les salariés, le risque de retour de manivelle est une éventualité à considérer. »[167] J’ai à nouveau réalisé l’exercice du mapping pour différents noms de plans stratégiques :

Figure 3 : mapping d’une sélection de noms de plans de transformation

Nous voyons bien le décalage entre l’apparente consensualité — voire légèreté — de certains noms et les réalités parfois lourdes qu’ils dissimulent, la plupart de ces plans comportant un volet restructuration et suppressions de postes.

Ce sont des noms, des slogans qui ont pour ambition d’embrasser la globalité des mesures de changement, tant les mesures destructrices que les mesures créatrices. Un tel grand écart implique nécessairement une dilution du sens qu’ils portent.

2.1.2 Hystérie du discours du changement

Dans l’unique roman de l’auteur italien Giuseppe Tomasi di Lampedusa, Le Guépard, le personnage Tancredi a cette formule : « Il faut que tout change pour que rien ne change ». Ne serait-ce pas là une illustration des dérives de la rhétorique du changement…toujours plus présente et en décalage avec la réalité perçue. N’assiste-t-on pas à une forme d’hystérie de la communication autour de la notion du changement ? Une communication qui perd le sens, qui tourne à vide ? Comment l’expliquer ? De quoi cette hystérie du discours du changement est-elle le nom ?

2.1.2.1 Un terme neutre qui se charge d’idéologie(s)

A priori, le changement est une notion relativement neutre. Ni positif, ni négatif en soit, le dictionnaire Larousse le définit de manière factuelle : « action, fait de changer, de modifier quelque chose, passage d’un état à un autre ».

La sémiologue Séverine Charon en dresse aussi le constat. Pour elle, le changement « relève d’un constat factuel, objectif et s’interdit a priori tout jugement de valeur. »[168] Pourtant, le changement — dans le discours — semble se charger de connotations positives. Ceux qui prônent le changement se placent du côté du bien en s’opposant aux conservatismes et aux blocages sclérosants de notre société.

Le changement c’est aussi la promesse de mettre fin aux dérives du passé pour construire un avenir meilleur. Promettre le changement c’est comme promettre les avantages d’une révolution sans les inconvénients…une révolution sans le dire, et surtout, sans le sentir. En réalité, derrière cette notion neutre, se cache une forme d’idéologie du changement. Ou plutôt, des concepts structurants édifiés en idéologie.

Au cœur du discours du changement, nous retrouvons ainsi le concept de la destruction créatrice que nous avions déjà identifié dans la première partie de ce travail de recherche. La « destruction créatrice » est une notion clé de l’économiste Joseph Schumpeter qu’il décrit comme « l’impulsion fondamentale qui met et maintient en mouvement la machine capitaliste »[169].

Il s’agit d’un processus qui « révolutionne incessamment de l’intérieur la structure économique, en détruisant continuellement ses éléments vieillis et en créant continuellement des éléments neufs »[170]. Cette idée, inhérente à l’idéologie capitaliste, est clairement présente dans les discours du changement et comporte en elle-même la justification de ce que les économistes appellent des « cycles de croissance » où périodes de croissance et périodes de crise alternent.

On l’a vu également, la crise est un moteur puissant dans la justification de la nécessité de « changer » dans les différents discours que nous avons étudiés. Cette idéologie de la « destruction créatrice » c’est aussi celle de l’innovation permanente qui pousse à ne jamais se satisfaire d’une situation mais à constamment « se renouveler ».

Le discours du changement comporte aussi une forme d’idéologie économique de l’adaptation permanente : adaptation au marché, aux mouvements des concurrents, aux technologies, etc. Cette idéologie, on peut la retrouver dans certains ouvrages professionnels de communication, de management, de leadership, etc.

Elle décrit une forme d’abandon face au monde qui change inéluctablement. Il ne s’agit plus de changer le monde mais de s’adapter à un monde qui change…malgré nous. À titre d’exemple, citons un extrait du dernier livre de Michel Hébert, président de No-Logic Consulting et ancien vice-président de TBWA France.

Dans Le marketing de l’adaptation paru en 2014, il énonce 11 principes d’adaptation pour piloter une entreprise. Le premier de cette liste est le suivant : « S’adapter parce que nous avons changé de changement, que le monde se transforme et qu’un nouveau monde est né. Se faire à l’idée qu’il faut s’adapter perpétuellement aux transformations du monde »[171]. On assiste à une forme d’idéologie autoportante de l’adaptation permanente, où aucun des changements n’est jamais qualifié…

C’est aussi autour de cette idéologie que s’articulent les discours de transformation. Ce que l’entreprise entend par « transformation » c’est un alignement sur les coûts, sur la base d’un benchmark international qui met en lumière un « monde qui change » et un marché « en mouvement » auquel il faut s’adapter.

Enfin, le discours du changement capte aussi une certaine idéologie du temps. Selon la sémiologue Séverine Charon, le changement « condamne le passé, souvent assimilé à un temps long, celui de la stabilité — de l’inertie ? — et lui oppose un temps bref, celui d’un champ des possibles encore infini » [172]. Cette tension temporelle s’appuie sur la croyance que le changement engendre forcément le progrès. Elle fait écho à la théorie de l’évolution de Darwin : la « sélection naturelle » fait le tri entre le bien et le mal. L’évolution est donc un progrès.

Cette tension temporelle résonne encore autrement dans les travaux d’Hartmut Rosa sur la « compression du présent ». Dans une interview au Monde magazine, il évoquait le présent comme « une période présentant une certaine stabilité »[173]. Nous pouvions alors faire le constat d’une « formidable compression du présent » elle-même à l’origine d’une société qui vit de plus en plus dans l’instabilité :

« A l’âge de l’accélération, le présent tout entier devient instable, se raccourcit, nous assistons à l’usure et à l’obsolescence rapide des métiers, des technologies, des objets courants, des mariages, des familles, des programmes politiques, des personnes, de l’expérience, des savoir-faire, de la consommation »[174].

Et cette instabilité conduit enfin le monde à changer « plusieurs fois en une seule génération » [175]. Il décrit une véritable fuite en avant du présent rendant toujours plus difficile de saisir notre réalité puisqu’elle n’est plus jamais figée.

C’est le même état que décrit Andréa Semprini lorsqu’il parle de notre société comme une société « de flux » qui « remplace les segments par les séquences, la structuration par la fluidité, la stabilité par le mouvement»[176]. Pour lui, nous vivons dans cette société de flux qui voit son rapport au temps se reconfigurer autour de l’immédiateté, la continuité, l’homogénéité, la déstructuration, la liberté, le mouvement… Les discours du changement seraient donc un signe d’un changement de paradigme dans notre rapport au temps.

2.1.2.2 Le changement moderne est un changement liquide

Dès l’introduction, j’ai pu distinguer deux conceptions du changement, l’une que j’ai qualifiée de mathématique — avec la perspective d’un retour à un état stable — et l’autre que j’ai qualifiée d’intuitive — le changement comme un mouvement perpétuel. Au fil de mes analyses, j’ai pu mettre en lumière certains discours ne décrivant plus le changement comme le passage d’un point A à un point B mais comme un perpétuel mouvement. Ce changement de paradigme semble se rapprocher de ce que le sociologue Zygmunt Bauman appelle la « société liquide ».

Bauman décrit le capitalisme — en ce qu’il « dissolvait tout ce qui avait été solide » [177] — comme le déclencheur de cette « liquéfaction » de notre société. On retrouve alors la notion de destruction créatrice de Schumpeter. En effet, Bauman explique que les philosophes qui ont vu advenir le capitalisme au XIXème siècle — il cite notamment Marx et Engels — se réjouissaient de ce passage à un état liquide puisque, pour eux, il n’était qu’une étape intermédiaire pour bâtir un « nouveau monde, plus équilibré et solide » [178].

Le changement d’état décrit par Bauman — du solide au liquide — nourrissait donc l’espoir d’un retour à une situation stable — du liquide au solide –. Cela s’inscrivait donc plutôt dans une conception mathématique du changement, et puisqu’il s’agissait de changer de système, nous pourrions le qualifier de « changement 2 ». Mais Bauman fait le constat qu’aujourd’hui,

« la liquidité a cessé d’être une situation intermédiaire préparant une réorganisation du monde, un moyen pour rebâtir quelque chose de solide, elle est devenue un état permanent » [179].

Il explique entre autre ce changement de paradigme par ce qu’on appelle communément la fin des idéologies. Pour lui, l’idéologie communiste ou encore, après la chute du mur, la théorie de “la fin de l’histoire“ de Francis Fukuyama dans les années 90, nourrissaient encore l’espoir d’un retour à la stabilité.

Ces idéologies auraient aujourd’hui laissé leur place à un climat d’instabilité permanente. Pour Bauman « nous vivons clairement aujourd’hui dans un état d’incertitude permanent. Nous sommes condamnés à apprendre à vivre avec. […] Mais désormais, dans la phase “liquide“, les formes sociales ne peuvent plus se maintenir en l’état durablement. Il ne peut plus y avoir de stratégies à long terme » [180].

Dans ce contexte, il semble donc naturel que le discours du changement tienne une place si importante, et qu’il ait tendance à glisser d’une conception mathématique à une conception intuitive. Le risque est alors de célébrer le changement pour lui-même sans qu’aucun sens ne soit réellement donné à celui-ci. Bauman en fait déjà le constat en évoquant la notion de “modernisation“ que, selon lui, Nicolas Sarkozy et François Hollande appellent tous les deux de leur vœu : « tous les deux veulent moderniser leur pays, ils le veulent, pourrais-je dire, de manière obsessionnelle et compulsive.

Moderniser pour moderniser, sans que l’on comprenne bien où cela conduit, sinon à une espèce de mouvement perpétuel ». La notion de modernisation — comme celle changement — semble alors s’autonomiser et donc se déconnecter du réel.

2.1.2.3 Une autonomisation du discours du changement

Cette société liquide que décrit Bauman semble donc propice à l’énonciation de discours du changement non seulement déconnectés de la réalité, mais aussi déconnectés de leur finalité. En effet, d’un changement invoqué comme un impératif hypothétique (il faut changer pour réaliser tel objectif), il semble de plus en plus résonner comme un impératif catégorique, sans que ne soient dessinés clairement ses tenants et ses aboutissants. Le changement devient une nécessité communément admise, une vérité universelle à laquelle on ne peut plus ne pas souscrire. Le risque est alors de décrire un changement sans objet et sans fin.

Dans une tribune pour Le Figaro, le journalistes Vincent Tremolet de Villiers qualifiait de « changisme » le mal qui se serait emparé des hommes politiques comme des médias ou des entreprises de haute technologie : « il y a un Hollande II, un Sarkozy III comme un Samsung Galaxy 4 ou un iPhone 5. Ce mouvement perpétuel est général… »[181]

Dans le champ politique, il mettait en avant le paradoxe selon lequel l’invocation du changement était devenue une « constante » de la rhétorique politique alors que dans les faits, les idées et les hommes ne changeaient pas. On assisterait donc à un changement totalement déconnecté de la réalité. Toujours proclamé plus fort et plus radical, il prétend décrire une réalité qui n’advient pas.

Signe de cette incapacité à s’ancrer dans le réel, les discours ont tendance à s’appuyer sur un « rationnel économique » et des argumentaires technocratiques pour justifier du changement qu’ils souhaitent opérer…loin de l’impact direct du changement sur le quotidien des personnes qui auront à l’endosser.

C’est alors l’émergence de discours qui célèbrent le changement comme une vertu en soi, pas pour ce qu’il serait susceptible d’apporter. Terme neutre par nature, le changement se charge d’une idéologie qui se suffit à elle-même. Une idéologie à laquelle il suffirait de croire pour que le monde aille mieux. Dans l’entreprise, on vente les mérites de l’innovation et de la transformation.

En politique, on fait l’éloge de la réforme et de l’alternance des partis. L’idée neuve est mise sur un piédestal au détriment de la « bonne » idée. La sémiologue Séverine Charon parle d’un changement érigé en « critère moral » puisqu’il finit à lui seul par « distinguer ce qui est bien de ce qui ne l’est pas »[182]. Ce n’est plus l’objectif poursuivit d’atteindre un horizon meilleur qui justifie le chemin sur lequel nous sommes appelés à nous engager, mais c’est le chemin lui-même qui est le but.

Même s’il serait caricatural d’affirmer que tous les discours du changement contemporains sont dépourvus de toute fin et donc de tout sens, il apparaît toutefois que le changement est régulièrement invoqué pour lui même. Si la finalité n’est pas toujours absente, elle est souvent résumée à des objectifs de plus ou moins long-terme et dont on a parfois du mal à saisir le lien de cause à effet avec le changement proposé pour l’atteindre.

Ces objectifs sont parfois tellement déconnectés de la réalité — que ce soit dans l’ampleur de leur ambition ou dans leur horizon trop lointain — qu’ils nourrissent ce sentiment de changement pensé d’abord pour le changement. Le risque est donc que le lien entre le changement proposé et les ambitions affichées ne soit pas compris, ou paraisse totalement disproportionné.

Nous avons cité dans la première partie cet objectif fixé par Tom Enders d’atteindre à horizon 2015 une marge opérationnelle de 10% pour Airbus Group. Cet objectif a été perçu en interne comme arbitraire et trop ambitieux alors qu’il conditionnait des changements très concrets : suppressions de postes et réorganisation du travail.

Or la remise en cause du lien de cause à effet entre l’objectif posé et les changements imposés contribue au sentiment d’un changement pour le changement et nourrit un sentiment de défiance vis-à-vis de celui-ci.

2.1.3 Conclusion intermédiaire

L’essoufflement de la rhétorique du changement s’explique donc en partie par une dilution sémantique des termes utilisés pour décrire le changement. La force des termes employés est diminuée par l’utilisation de formules en forme d’oxymores ou par l’emploi de certains mots de manière équivoque et non qualifiée.

Cela laisse donc la place à des formules creuses et consensuelles, déconnectées de la réalité et de la complexité du changement vécu par les acteurs. Terme a priori neutre — le changement n’est ni « bien » ni « mal » en soi –, les discours le charge de connotations positives en s’appuyant sur différents concepts clés : la destruction-créatrice et le progrès, l’injonction à l’adaptation permanente, un nouveau rapport au temps caractérisé par le flux.

C’est alors que le discours du changement s’autonomise et se déconnecte de ses objectifs, laissant place à une forme d’hystérie de la communication du changement. On assiste à un changement de paradigme dans la manière de percevoir et de décrire le changement. Du changement comme le passage d’un état A à un état B — un situation initiale, un horizon — à un changement perpétuel, comme continuité indivisible…

Dans une société liquide comme la définit Bauman, le changement risque de ne plus avoir d’objet, plus de début, plus de fin. Pourtant, la conversion des individus à un changement passe d’abord par l’adhésion à un projet. Hors, quand le projet est le changement…comment y adhérer ? Cette mise en abyme narcissique du changement dans certains discours ne les dessert-elle pas ? Auto-référencé, le changement devient lui-même objet du changement, il perd de vue le sens qu’il est censé proposer et tourne à vide. Déconnecté des ambitions qu’il poursuit, le discours du changement ne suscite-il pas alors de la défiance plutôt que l’adhésion ?

2.2 Le pouvoir et le discours du changement : entre défiance et adhésion

Dans une tribune pour le magazine Challenges, le philosophe André Comte-Sponville évoquait le paradoxe du discours du changement, autant capable de susciter de la défiance que de l’adhésion. Il expliquait : « Le changement est un thème porteur, lors d’une campagne électorale (souvenez-vous de Giscard, de Mitterrand, de Chirac, de Sarkozy…), et une épreuve, dès qu’on parvient au pouvoir. Une facilité, comme slogan ; et une terrible difficulté, lorsqu’il faut passer aux actes.

Une panacée, pour l’opposition ; une pilule amère, pour la majorité. Le changement attire et repousse : tout le monde le désire ; personne n’en veut. »[183] Nous l’avons évoqué dans l’introduction, le discours est un lieu dans lequel se pose la question du désir et du pouvoir. Nous allons tenter d’analyser dans cette partie les enjeux de pouvoirs sous-jacents aux discours du changement.

2.2.1. Une arme de séduction massive pour négocier le pouvoir

2.2.1.1. Le discours du changement : une posture de communication

Le propre d’un discours du changement est de chercher à faire adhérer un certain nombre de personnes à un programme ou à une stratégie, à agir directement sur les gens.

Par nature, le discours du changement s’inscrit donc dans un processus de séduction (du latin seducere, emmener à part, détourner du chemin, conquérir l’admiration, l’estime). Il cherche à convaincre que le projet qu’il décrit est le bon et que son instigateur est la bonne personne pour le mener. Il y a d’emblée une double prétention dans le discours du changement : faire adhérer au projet — qu’il soit politique ou d’entreprise — mais aussi faire adhérer à celui qui le porte, l’un étant censé nourrir l’autre.

Dans cette configuration, on retrouve les trois dimensions du récit énoncées par Bertrand, Dézé et Missika[184]. Le récit du programme sert le projet, le récit de l’énonciation sert celui qui souhaite le mener, et le récit de la méthode est au service de l’ensemble.

Tout discours du changement semble donc jouer sur les deux tableaux : le projet doit séduire autant que le candidat qui le porte. En effet, prononcer un discours du changement c’est aussi positionner celui qui le profère de telle manière à ce qu’il soit légitime pour conduire le changement.

Porter un discours du changement c’est incarner le changement, assumer une image de réformateur, d’innovateur…c’est aussi parfois assumer l’image d’un “cost-killer”, formule qui désigne un dirigeant en mesure de mettre en œuvre les changements nécessaires pour réduire la structure de coûts d’une entreprise. Ainsi, l’adhésion à un projet ne sert à rien s’il n’y a pas de confiance dans celui qui le porte — un “leadership incontesté” diraient les experts du change management –, mais gagner la confiance sans véritable adhésion à un projet serait vraisemblablement une victoire éphémère. A priori, l’efficacité des discours du changement devrait donc s’appuyer sur ces deux jambes et le risque serait un déséquilibre susceptible d’entraîner à la fois le leader et le projet dans sa chute.

Or, penser le discours du changement comme une simple “posture de communication” pour celui qui le porte, c’est prendre le risque de concentrer le discours du changement sur le récit de l’énonciation au détriment du sens même que l’on souhaite donner au changement.

Ce serait prendre le risque de construire l’image d’un leader en s’appuyant sur une notion neutre a priori, chargée de connotations positives a posteriori, et en définitive, sans projet de changement qualifié et spécifique. On retomberait alors dans l’invocation d’un changement sans objet, seulement pensé comme argument de séduction au service de son émetteur. Ne serait-ce pas un élément d’explication de la crise de défiance qui a frappé les deux derniers Présidents de la République de notre cinquième république ?

Dans leur analyse des discours de la campagne de 2007, Bertrand, Dézé et Missika notaient déjà ce glissement d’un candidat jugé pour ses idées vers un candidat jugé sur sa capacité à changer les choses :

« À mesure que la société s’individualise, les critères de jugement des citoyens sur les candidats évoluent. Ils se déplacent de l’adhésion aux convictions et au programme vers l’évaluation de l’aptitude à gouverner et à prendre des décisions dans des circonstances difficiles et changeantes »[185].

Une autre hypothèse que nous pourrions poser est que ce ne sont pas les critères de jugement des citoyens qui ont évolué mais les discours, ne leur laissant plus que ces seuls critères pour effectuer leur choix.

Cette modalité d’utilisation du discours du changement comme posture de communication, au service d’un leader, semble d’autant plus prégnante en période de crise. C’est l’exaltation de la figure de l’homme providentiel, du véritable chef, seul capable de maintenir le cap dans la tempête des inexorables changements. Michel Crozier, dans L’entreprise à l’écoute, fait cette observation :

« Pour prendre les mesures globales et rigoureuses qui s’imposent, il faut, croit-on, nommer un dictateur qui va pouvoir imposer les sacrifices nécessaires et mobiliser les troupes. […] L’État nous offre l’exemple de véritables caricatures. Pour répondre à la crise des banlieues, on nommera un ministre de la Ville dont le charisme dictatorial va permettre, croit-on, de résoudre les problèmes. Pour faire face au scandale du sang contaminé, on nommera un Monsieur Sang, seul capable, croit-on, de remettre en ordre un système vermoulu en le recentralisant. » [186]

Ce ne sont pas tant les solutions à la crise qui sont mises en avant que la figure d’un leader charismatique capable de changer les choses. Il ne s’agit donc pas forcément de proposer le changement mais de le donner à voir, de le mettre en scène à travers celui qui produit le discours du changement. Dans le même mouvement, la figure de leader se construit sur le discours du changement.

C’est particulièrement marquant dans le second discours de politique générale de Manuel Valls avec cette formule : « Gouverner, c’est réformer ». L’affichage du changement est synonyme d’action, la posture de dirigeant ne se conçoit pas sans la posture du changement.

Utiliser le changement comme posture de communication c’est donc entrer dans un processus de séduction. Mais dans un tel processus, le discours du changement s’adresse à de multiples parties prenantes aux intérêts parfois divergents.

Lorsque Michel Combes, patron d’Alcatel-Lucent, annonce son plan de transformation, il précise : « Nous devons continuer à retisser le lien de confiance avec nos collaborateurs, nos clients et les marchés financiers » [187]. Ainsi, un dirigeant, lorsqu’il souhaite transformer son entreprise, porte certes un message à destination des salariés — premiers touchés par le changement et eux-mêmes multiples — mais il doit aussi convaincre les pouvoirs publics, les autorités administratives, les actionnaires, le “marché”, les médias, les organisations syndicales, etc.

Chaque cible principale ou collatérale du discours du changement énoncé par le dirigeant a ses attentes propres. Chaque salarié est préoccupé autant par l’avenir de l’entreprise que par sa situation personnelle, les pouvoirs publics seront soucieux de l’impact économique et social de la transformation sur leurs territoires, les autorités administratives de la légalité de la procédure mise en œuvre et les actionnaires de l’efficacité de la transformation proposée.

Même si le discours peut être décliné en fonction des différentes cibles, il y a un enjeu de cohérence des messages qui fait que ces derniers sont élaborés à partir d’un récit “souche” qui cherche à contenter l’ensemble des positions, à produire du consensus. De la même manière, la figure du leader s’adapte à son public : présenté comme un cost-killer pour rassurer les actionnaires, ou comme un redresseur d’entreprises attaché à la France pour satisfaire les pouvoirs publics.

De la même manière, et peut être de façon plus évidente, le discours du changement en politique semble également être soumis à cet impératif de consensus, ménageant les intérêts particuliers pour espérer mieux servir l’intérêt général. On le voit particulièrement dans les discours de présentation des réformes des retraites qui déclinent un certain nombre de mesures destinées à rassurer les agriculteurs d’un côté, les carrières longues et pénibles de l’autre. Le consensus n’est pas en soi négatif, mais il présente un risque de délitement du sens lorsqu’il est seulement fondé sur le plus petit dénominateur commun.

Cette recherche de consensus, elle peut aussi se comprendre dans les coulisses de l’élaboration de tels discours. En effet, les discours du changement sont le fruit d’une collaboration entre de multiples acteurs qui pensent le discours à l’aune de sa réception par différentes parties prenantes. En entreprise, ce sont le Directeur juridique, le Directeur des ressources humaines, le Directeur financier, le Directeur des Affaires publiques, le Directeur de la communication, etc. En politique, ce sont différents courants qui s’expriment, différents profils technocratiques, différents communicants plus ou moins sensibles à certains enjeux.

L’architecture du discours est donc co-construite par tous ces acteurs, épaulés par un certain nombre de consultants qui auront chacun à leur tour le souci de réorienter le discours.

Cette co-construction du discours et cette recherche permanente du consensus sont parfois utiles. Elles permettent de cerner et d’anticiper un maximum de risques. Mais par peur de prendre des risques, cela contribue également à vider de sa substance le discours du changement, d’en faire un discours plat par peur de heurter l’une ou l’autre des parties prenantes. Angoissés par la confrontation, on en finit par ne rien dire et invoquer le changement pour le changement, laissant la liberté à chaque partie prenante de le qualifier.

Le discours du changement, en tant que posture de communication, cherche d’abord à séduire. Pour éviter les conflits et donc la confrontation que pourrait susciter le changement, le risque est de privilégier la recherche de consensus au détriment du sens à donner au changement.

2.2.1.2. Un discours dans lequel se joue une reconfiguration des relations de pouvoir

Derrière le discours du changement se dissimule une reconfiguration des relations de pouvoir. Celui qui le profère cherche à imposer une vision du monde, de la société, de l’entreprise : « Les mots sont l’objet d’une compétition pour faire advenir le sens des choses, ou plutôt pour faire partager la version que l’on a de ce sens »[188] soulignaient à nouveau Bertrand, Dézé et Missika.

Ce que l’entreprise entend par “transformation“, c’est d’abord un enjeu d’acceptation par le corps social des réductions de coûts — souvent accompagnées d’une réorganisation de l’entreprise et de suppressions de postes — pour mieux faire face à la compétition internationale. En politique, le “changement“ ou la “rupture“ proposée par les dirigeants passe d’abord par un vote leur conférant les (pleins) pouvoirs.

La rhétorique déployée nous laisse croire qu’il suffirait de voter pour le “candidat du changement“ pour rendre le changement possible. Pour s’en convaincre, il suffit de se remémorer les slogans des campagnes victorieuses des deux derniers présidents de notre cinquième République : « Ensemble, tout devient possible » (Nicolas Sarkozy, 2007) et « Le changement, c’est maintenant » (François Hollande, 2012).

On observe donc à travers le discours des dirigeants une forme de croyance dans le fait qu’il suffirait de maîtriser le discours pour garder la main sur le changement et le permettre.

Michel Crozier l’analyse plus particulièrement auprès des dirigeants d’entreprise :

« Comme les hommes politiques, nos patrons croient qu’ils ont agi parce qu’ils ont parlé, et que parce qu’une idée est bonne, c’est-à-dire logique et cohérente, elle passera tout naturellement dans les faits ». [189]

Cette croyance est aussi liée à une conception autoritaire de la manière de conduire le changement et à une recentralisation du pouvoir. Crozier le précise : « la réaction immédiate à la crise considérée comme l’urgence du feu à la maison, c’est justement la recentralisation, l’alourdissement du contrôle budgétaire, le suractivisme des gens du sommet. » [190] Cela rejoint notre analyse précédente de la construction de l’image du leader à travers le discours du changement.

Cette tendance à la recentralisation du pouvoir en période de changement pourrait s’expliquer par la nature de nos organisations — institutions ou entreprises — qui ont pour objectif, comme l’écrit le sociologue des entreprises Norbert Alter, de « réduire l’incertitude [de leur] fonctionnement, de programmer, de planifier et de standardiser »[191].

Or le changement génère de l’incertitude. Reprendre en main le discours du changement, c’est un moyen pour le dirigeant de l’encadrer, de le maîtriser, de l’orienter voire de l’institutionnaliser par crainte qu’il ne le dépasse. Mais le pouvoir appartient-il seulement à celui qui conduit le changement ?

En marge des discours du changement cohabitent d’autres notions qui visent à intégrer davantage les individus au processus de changement. Un article des Échos du 28 mai 2014 faisant état des nouveaux termes à la mode dans le jargon des entreprises mettaient en avant deux tendances : celle du « re » et du « co » : « “re“ comme re-penser, ré-nover, ré-inventer, ré-enchanter, ré-former, re-définir, re-nouveler, re-fonder. Et l’indissociable “co“ pour co-création, co-développement, co-construction, co-llaboration, co-innovation, co-leadership, co-responsabilité. […] [le “re & co“] témoigne du besoin de renouvellement radical de modèles fatigués »[192]. D’un côté le « re » du changement, et de l’autre le « co » relatif à une forme de reconfiguration des relations de pouvoir au sein de l’entreprises basée sur l’invocation de structures plus flexibles et collaboratives…

À l’échelle de l’État, Loïc Blondiaux et Yves Sintomer proposent ont développé le concept d’impératif délibératif et mettent en avant l’émergence de « la valorisation constante et systématique de certains thèmes : la discussion, le débat, la concertation, la consultation, la participation, le partenariat, la gouvernance »[193]. En effet, dans le discours et dans les faits, en entreprise comme en politique, nous voyons émerger de nouveaux dispositifs qui cherchent à donner la parole à différents acteurs pour co-construire le changement.

Pour conduire le changement, le dirigeant va chercher sa légitimité dans ceux qui vont devoir changer par l’intermédiaire de processus délibératifs. Ces derniers permettront d’en définir les contours. C’est la volonté d’instiguer un changement non plus du haut vers le bas, mais de prendre en compte les aspirations de la “base“ pour engager le changement. En entreprise, c’est l’émergence de dispositifs d’écoute (le “Grand Dialogue“ du Groupe La Poste par exemple), de workshops sur la transformation, etc. En politique, ce sont les tentatives de démocratie participative ou encore l’invocation de la perspective de référendums citoyens pour faire advenir le changement et dépasser les blocages des corps intermédiaires.

En réalité, toutes ces initiatives sont aussi fortement corrélées à la recherche d’une plus grande efficacité dans la conduite du changement. Elles peuvent être conçues comme un moyen de dépasser les éventuels conflits pour obtenir plus rapidement un consensus. Il s’agit en effet d’intégrer les éventuels détracteurs dans les processus de décision pour partager la responsabilité de la décision et éviter une opposition bloquante. Les auteurs voient dans l’impératif délibératif un véritable « changement idéologique » dans les pratiques de décision :

« Même si le contraste est souvent saisissant entre les ambitions de la rhétorique et la modestie de la mise en œuvre, l’émergence d’une nouvelle grammaire de l’action publique doit être prise au sérieux. » [194]

Ils soulignent donc au passage que cette « nouvelle grammaire » est parfois utilisée de manière abusive : « Lorsqu’une notion devient à la mode, sa popularité a souvent comme contrepartie un usage très équivoque du terme. Il semble même que l’absence d’univocité soit fréquemment une des clefs du succès : alors qu’une utilisation plus précise du terme obligerait à cerner les points controversés et susciterait par contrecoup des rejets, conserver le flou permet que des acteurs s’en revendiquent dans des perspectives très différentes et que des consensus faciles et superficiels puissent ainsi s’établir. » [195]

On retrouve là une déviance que nous avions d’ores-et-déjà identifiée dans la rhétorique du changement. Une tendance à éviter le conflit par la dilution du sens des mots et la recherche d’un consensus par le bas.

Dans les entreprises spécifiquement, ce glissement rhétorique dans le vocabulaire managérial peut aussi s’expliquer par l’évolution de nos modèles d’organisation décrite par différents sociologues. Pierre Veltz, notamment, fait le constat d’une transformation profonde du mode d’organisation des entreprises.

Du modèle taylorien, hautement hiérarchisé et contrôlé, nous serions passé à un modèle « cellulaire » de « l’entreprise-réseau ». Ce modèle se définit selon trois caractéristiques principales :

  • (i) la décentralisation des activités vers le marché, impliquant un gain d’autonomie pour les unités de travail et un pilotage sous forme objectifs-résultats,
  • (ii) la montée de la forme contractuelle dans les relations de travail, impliquant des relations plus horizontales,
  • (iii) le caractère plurifonctionnel des unités mises en réseau, impliquant une coopération accrue au sein et entre unités de travail[196].

Dans ce nouveau modèle d’entreprise, l’auteur observe une reconfiguration des régimes de pouvoirs dont découle « une sorte de dilution et de dissémination de la conflictualité, allant de pair avec l’exaltation sans contrepartie du consensus, de la coordination, de la coopération […] Ce qui est en jeu dans l’univers soft de l’entreprise horizontale post-bureaucratique et coopérative, c’est l’escamotage de l’institution même du pouvoir ». [197]

Ainsi, le discours du changement accompagne une transformation plus profonde de notre rapport au pouvoir au sein des organisations sociales. Pris dans une tension entre un changement autoritaire imposé du haut et un changement délibératif qui met en œuvre des mécanismes de collaborations horizontaux, la rhétorique du changement cherche à concilier leadership et collaboration, efficacité et dialogue, séduction et adhésion, consensus et spécificité, stabilité et mouvement.

Parfois, les ambitions de la rhétorique du changement dépassent la réalité de l’action. Comment renouveler le discours du changement sans repenser le rôle et la répartition du pouvoir entre les différents acteurs du changement ? Ne pas vouloir répondre à cette question c’est prendre le risque de construire des discours déconnectés de la réalité et des aspirations de ceux qui vivent le changement, et donc de susciter de la défiance.

2.2.2. Discours du changement : de la séduction à la défiance

« Décidément, ce pays semble impossible à réformer. »[198] Ainsi commençait la tribune de Jean-Marc Vittori, éditorialiste aux Échos, sur l’art de réformer en France. Combien de fois n’avons-nous pas entendu cette formule dans la bouche de nos hommes politiques, journalistes, économistes, dirigeants d’entreprises ?

Pourtant, ce constat est éminemment paradoxal au regard de quelques enquêtes d’opinion sur le changement : 74 % des Français se déclarent plutôt d’accord sur le fait qu’il faut aller plus loin dans les réformes[199], 63 % seraient prêts à faire de nouveaux sacrifices pour réduire le déficit de la France[200] et, enfin, 94 % pensent qu’il est urgent qu’en France, des réformes soient entreprises[201].

Au sein des entreprises, le rapport international 2014 de Capgemini Consulting réalisé en partenariat avec TNS Sofres[202] identifie trois catégories de salariés selon la façon dont ils perçoivent le changement :

  • Les réticents (France, Espagne) : pays dans lesquels les salariés sont moins nombreux à percevoir le changement comme une opportunité et à vouloir que leur entreprise accélère encore sa vitesse de transformation ;
  • Les insatiables (Angleterre, Brésil, USA) : pays où les salariés sont caractérisés par une volonté forte de voir s’accélérer les transformations de leur entreprise (plus de 50% des salariés trouvent que le changement n’est pas suffisamment rapide) ;
  • Les confiants (Allemagne, Chine) : les salariés de ces pays perçoivent le changement comme une opportunité à plus de 70 %.

La France est également décrite comme un pays « clivé » sur la question du changement. Il y a environ autant de personnes qui pensent que le changement va dans la bonne direction que l’inverse.

Alors que dans d’autres pays comme la Chine, les Etats-Unis, le Brésil ou l’Allemagne, les salariés considèrent que le changement est en lui-même porteur de valeurs positives, le changement semble nécessité un effort supplémentaire de justification en France. D’après le rapport, alors que certains salariés sont en attente de changement, l’opportunité de changer fait davantage débat auprès des salariés français.

Ces quelques éléments mettent en exergue la tension inhérente au changement entre séduction et défiance. Une tension a priori encore plus présente en France. Comment expliquer ce balancement entre adhésion et résistance au changement ?

2.2.2.1. Le changement : un “état“ contre-nature

Dans une approche systémique, le biologiste et prospectiviste Joël de Rosnay évoque la notion biologique d’homéostasie pour qualifier une forme de résistance naturelle au changement dans les organisations complexes : « Les organisations complexes se sont organisées pour résister au changement.

C’est un phénomène bien connu en biologie, appelé l’homéostasie. »[203] Selon lui, les États, les entreprises, les religions, et même les idées, seraient donc organisées pour se maintenir dans cet état homéostatique — du grec homoeo qui veut dire similaire et stasis, la stabilité –. Le changement ne serait donc pas un phénomène naturel, mais une nécessité afin de « s’adapter à l’évolution du monde ».

Cette analyse ouvre deux perspectives : celle de changements discontinus — une succession de ruptures successives, comme ont déjà pu le vivre nos sociétés complexes — ou l’avènement d’une société fluide qui redéfinirait — là encore — les rapports de pouvoir pour mieux répondre aux évolutions du monde.

Si nos sociétés complexes semblent par nature résister aux changements, c’est aussi le cas pour les individus. Le changement peut être perçu comme une opportunité mais aussi comme un danger. Le changement comprend une dimension anxiogène.

Au-delà des discours positifs, le changement c’est aussi la promesse d’une période — plus ou moins longue et plus ou moins définie — d’incertitude et d’instabilité. Loin de l’imaginaire de progrès véhiculé par certains discours, le changement — dans les faits — c’est aussi les difficultés liées à la perte d’un emploi, la crainte de voir sa charge de travail augmenter et ses responsabilités bouleversées au sein de l’entreprise, la peur de laisser à ses enfants un avenir plus difficile[204], l’angoisse de ne plus être en mesure de garder le contrôle sur sa propre vie[205], l’inquiétude face à un changement nous échappe.

Cette angoisse est d’autant plus présente lorsque le changement est perçu comme un cycle incessant de cycles croissances-crises, comme le décrit notamment Schumpeter, et auquel il s’agit de s’adapter. Dans cette conception, il n’y a pas moyen d’éviter la crise. Le processus de destruction créatrice serait inhérent à notre système capitaliste et il faudrait « bon gré mal gré, s’y adapter. »[206]

Dans une tribune publiée dans le journal Libération, le chercheur Hamdi Nabli s’interroge sur l’innovation employée comme une formule incantatoire : « Pourquoi ces élites font-elles de l’innovation le sens de la société, alors qu’elle est l’origine d’un monde caractérisé par le renouvellement éternel, par l’absence de sens ?

La surestimation politique de l’innovation sert à accoutumer la population à l’idée que l’adaptation est la règle du jeu. »[207] Au-delà de ce premier élément de réponse, Pierre Veltz nous aide à penser le discours du changement comme une entreprise de simplification du dirigeant face à des organisations toujours plus complexes. Il s‘agit de mettre en œuvre un pilotage des entreprise en posant a priori des objectifs et en contrôlant a posteriori les résultats.

Il s’agit d’une entreprise de simplification puisque c’est un moyen d’envisager l’entreprise « comme un ensemble de “boîtes noires“ »[208]. Une façon de fermer les yeux sur une réalité complexe et de redonner « espoir aux dirigeants découragés par ce qu’ils perçoivent comme la rigidité des organisations traditionnelles et l’opacité croissance des taches accomplies par leurs subordonnés ». [209]

Face à l’angoisse liée à la complexité des organisations, le discours du changement tend donc à simplifier les situations de changement pour donner l’impression d’en garder le contrôle. Même si la description d’un changement à une échelle macroscopique peut rassurer les dirigeants — mais aussi les salariés et les citoyens, puisque cela permet également de dresser une vision d’ensemble relativement simple et claire –, cela n’altère pas le caractère anxiogène du changement à l’échelle de l’individu. Les tensions et micro-résistances liées au changement sont une réalité dont le discours fait parfois l’économie, mais pas la réalité.

2.2.2.2. Le changement à l’épreuve du principe de réalité

Si le discours du changement est si présent dans les sphères productrices de discours que nous avons analysées, c’est aussi parce qu’il semble répondre à une réelle attente de changement. C’est en tous cas ce que suggère les enquêtes d’opinion évoquées dans l’introduction de cette partie. C’est aussi un élément qui explique la relative efficacité de ce type de discours en tant que posture de communication.

Le discours rencontre une véritable aspiration au changement, en tous cas au changement employé de manière équivoque. Mais s’il rencontre une réelle aspiration, il peut aussi susciter de la défiance lorsqu’il s’autonomise et se détache de la réalité.

Michel Crozier évoque une « tentation du discours »[210] dans certaines méthodes de communication d’entreprise. Il dénonce ainsi l’abus de formules creuses dans le monde de l’entreprise, totalement déconnectées d’un principe de réalité qu’il appel de ses vœux. Formules creuses que Laurent Habib, dans son ouvrage sur La communication transformative, qualifiait de « clichés » comme « “l’homme au cœur“, “c’est ensemble que l’on peut agir“, “demain sera meilleur qu’aujourd’hui“, “pour nous, c’est vous“, et leurs infinies déclinaisons ».[211]

C’est donc un constat sur lequel peuvent s’entendre à la fois les observateurs de l’entreprise et les acteurs de leur communication ! Pour Michel Crozier, raccrocher le discours au principe de réalité est une nécessité pour redonner du sens à ce dernier. Et seule l’écoute de l’ensemble des parties prenantes permettrait de respecter ce principe de réalité.

Une écoute qui implique de repenser totalement les modèles de communication de l’entreprise : « Il n’y a pas de communication de haut en bas efficace qui ne soit fondée sur une communication plus riche de bas en haut ». [212] C’est en quelque sorte ce que Dominique Wolton appelle le passage de la communication-transmission à la communication-négociation[213]. Une communication qui non seulement est à l’écoute des retours critiques des récepteurs, mais prend en compte ces retours afin d’évoluer.

L’enjeu lié à ce principe de réalité est donc de rallier le changement énoncé au changement vécu. Or, tout au long de ce travail, nous avons éprouvé l’hypothèse de deux conceptions du changement en compétition, tant dans les discours que dans la réalité.

Il semblerait que nous vivions de plus en plus le changement dans son acception intuitive, comme un flux, un mouvement continu et à l’horizon indéfini. Cela rallie notamment les concepts de société liquide (Zygmunt Bauman), de flux (Andréa Semprini) ou fluide (Joël de Rosnay), mais aussi les nouveaux modèles d’organisation d’entreprise en réseau (Pierre Veltz), post-industrielle (Michel Crozier) ou de l’innovation ordinaire (Norbert Alter).

Le changement n’est alors plus un événement exceptionnel et transitoire au sein d’une organisation stable, mais il est un état permanent d’instabilité et d’incertitude. En s’appuyant sur une autre étude de Capgemini Consulting, Laurent Habid affirme que « la transformation est devenue une nouvelle donne de l’activité managériale : 94 % des dirigeants français et 82 % des dirigeants européens déclarent que les transformations font partie intégrante de leur quotidien »[214].

Le changement est donc banalisé. Il n’est plus suscité mais subit. Il ne s’agit plus de conduire le changement, mais de s’y adapter. Or assumer une telle réalité dans le discours d’un dirigeant — d’entreprise ou politique — c’est prendre le risque de perdre le contrôle sur le récit du changement, et donc d’accepter une reconfiguration moins hiérarchique du pouvoir. C’est aussi prodiguer un discours du changement qui assume une part d’incertitude, au risque de renforcer l’anxiété de celui qui le reçoit.

2.2.3. Conclusion intermédiaire

Le discours du changement a cette particularité qu’il peut tout autant être un puissant vecteur d’adhésion que susciter la défiance. Ainsi, en politique, le changement est un thème souvent utilisé pour séduire les citoyens et les attirer vers un candidat.

Le changement est une promesse de renouvellement des idées, des hommes, de la façon de gouverner. Et étant donné le niveau de défiance envers la classe politique actuelle, c’est une promesse qui rencontre ce qui semble être une véritable aspiration des citoyens. Néanmoins, utilisé en tant que simple posture de communication, le risque est justement d’employer le discours du changement uniquement dans un processus de séduction au service de l’énonciateur plus qu’au service du changement. Le discours se déconnecte alors de la réalité vécue et peut susciter de la défiance.

Aussi, le discours du changement révèle des enjeux plus profonds liés à une reconfiguration des relations de pouvoir dans notre société post-industrielle. Il met en lumière les tensions qui se jouent dans l’évolution de nos modèles d’organisation : impératif délibératif, passage de relations verticales à des relations horizontales, plus collaboratives.

Là encore, le risque est d’exalter ces nouvelles formes d’organisation dans le discours mais de ne pas les voir se mettre en œuvre aussi clairement dans les faits. L’enjeu principal semble donc de réussir à bâtir des discours en phase avec les changements vécus. Cela implique de considérer les résistances liées au changement comme inéluctables et d’embrasser la complexité des situations que le changement peut susciter. C’est donc garder en tête le « principe de réalité », qu’invoque notamment Michel Crozier, pour ne pas céder à la tentation des mots creux.

2.3 Conclusion partielle — Partie 2

Le changement, en tant que thème clé, est un invariant des discours politiques et managériaux. D’une part, parce que les dirigeants politiques et économiques ont à décrire de véritables situations de changement. D’autre part, parce que le changement est aussi utilisé en tant que posture de communication.

Le changement est synonyme d’action, de leadership, donne le sentiment à celui qui l’énonce de garder le contrôle sur les transformations qu’il engage. On assiste alors à une forme d’hystérie de la communication du changement, qui oscille entre différentes acceptions, différents paradoxes, différentes tensions.

À force d’en user et d’en abuser, le changement devient un terme galvaudé et le sens des discours se dilue dans un champ lexical de moins en moins spécifique et de moins en moins en phase avec la réalité et la complexité des situations qu’il est censé décrire.

Si l’analyse des discours du changement est si riche d’enseignement, c’est aussi parce que dans l’élaboration de ces discours se joue une véritable reconfiguration des relations de pouvoirs. Les discours du changement permettent de mettre en lumière un changement de paradigme qui annonciateur de nouveaux modes d’organisation de notre société post-industrielle.

Pouvons-nous encore concevoir le discours du changement dans sa conception mathématique alors que nous percevons le caractère indivisible et permanent du changement ? Pouvons-nous encore concevoir des discours imposés d’en haut à l’aune d’organisations en réseau ? Pouvons-nous encore concevoir des discours consensuels au détriment du sens si nécessaire dans les situations de changement complexes et empruntes d’incertitudes ?

Au cœur de la tension entre défiance et adhésion se pose finalement la question de la confiance. Dans un climat de défiance envers les autorités politiques et économiques, comment construire des discours de changement capables de redonner de la confiance, dans nos dirigeants, dans les projets, dans un dessein collectif ? Comment exprimer le changement non plus dans une langue morte mais dans une langue vivante, une langue qui parle aux gens et les touche dans leur réalité et leur complexité ?

Partie 3 — Recommandations professionnelles

3.1 Redéfinir les modalités de rédaction des discours du changement

L’un de mes premiers constats a été celui de la dilution du sens du changement à travers des discours l’invoquant sans jamais le qualifier, en employant des formules en forme d’oxymore ou en décrivant un changement déconnecté du réel. Cette dilution du sens peut notamment s’expliquer en observant la manière dont sont élaborés les discours de nos dirigeants.

3.1.1. Se détacher des contraintes technocratiques pour assumer un message singulier

La matière première qui permet d’élaborer les discours répond souvent à d’autres objectifs que les discours du changement eux-mêmes. Les discours s’appuient bien souvent sur des argumentaires technocratiques, qu’ils soient économiques, juridiques ou législatifs.

Ces derniers ont leur propre cohérence interne, mais risquent parfois de se déconnecter de l’intention première du discours. Le rôle des communicants est de produire un récit cohérent à partir de ces éléments, mais le risque est alors de post-rationnaliser une intention de communication sur la base des éléments à disposition. Or la démarche inverse servirait davantage le sens : se concentrer d’abord sur le message et le sens à donner au changement et ensuite l’illustrer a posteriori par les solutions technocratiques, quitte à les adapter pour mieux servir la cohérence et le sens du discours.

Prenons l’exemple des discours du changement dans une entreprise en transformation comportant un volet licenciement. Bien souvent, les éléments de communication sont construits à partir des Livre 1 & 2 qui décrivent le rationnel économique des suppressions de postes engagées par l’entreprise, ainsi que les mesures d’accompagnement proposées. Ce sont des documents juridiques qui répondent à une obligation légale. Ils servent de base de négociation avec les organisations syndicales et sont destinés à être remis aux autorités administratives.

Construire un discours à partir de ces documents, c’est prendre le risque de l’enfermer exclusivement dans les motifs du licenciement et d’emprisonner la communication dans un certain nombre de contraintes juridiques. C’est prendre le risque de s’enfermer dans des arguments technocratiques, cohérents et pertinents, mais déconnectés des préoccupations réelles de ceux qui auront à vivre le changement, ne prenant pas en compte une certaine complexité du changement.

D’autre part, nous avons évoqué dans notre analyse la coécriture des discours du changement par de multiples acteurs, chacun soucieux de ménager différentes parties-prenantes. Le risque est alors de réduire l’impact du discours en le vidant de sa substance par crainte de froisser telle ou telle cible principale ou collatérale.

C’est particulièrement vrai lorsque les technocrates, au-delà d’un droit de regard légitime, ont autorité pour réécrire des pans entiers des discours. Leur rôle est d’anticiper les risques et de les limiter. Un article du Financial Times du 23 octobre 2014[215] évoquait d’ailleurs l’impact des fonctions juridiques et affaires publiques — dont le rôle est d’anticiper les risques de communication — dans la standardisation des communiqués de presse au détriment de leur efficacité communicationnelle.

Or, pour construire un discours du changement, il faut assumer une part de risque en indiquant une direction claire et en sortant des subtilités technocratiques. Cette difficulté aussi bien applicable aux discours de nos dirigeants économiques — souvent freinés dans leurs intentions par des considérations juridiques — que pour les discours politiques, confrontés aux complexités législatives qui diluent l’ambition politique initiale. Pour les dirigeants, cela peut aussi être une solution de facilité pour ne pas assumer pleinement des décisions parfois difficiles. Certains risques juridiques comme le délit d’entrave sont en effet susceptibles de servir de prétexte pour ne pas communiquer.

Même si le rôle clé des technocrates est indiscutable dans l’élaboration des projets de transformation, il faut que le discours du changement soit en mesure de s’autonomiser vis-à-vis de leurs contraintes propres afin d’assumer une posture singulière et pleinement ancrée dans la réalité : celle de l’intention de celui qui suscite le changement, et celle du changement tel qu’il est vécu. Pour retrouver du sens, le discours doit donner une direction claire, quitte à ouvrir des espaces de négociation sur les modalités qui permettront de l’atteindre.

Le changement suscite des résistances, pose des problèmes, il ne faut pas les passer sous silence et oser les affronter, dès la première prise de parole sur le changement. Cette solution permettrait certainement de renouer avec la confiance et de favoriser l’adhésion au changement.

3.1.2. Sortir de la culture du benchmarking pour se mettre à l’écoute et produire des discours originaux et spécifiques

La responsabilité de la dilution du sens des discours n’est pas uniquement du ressort des technocrates. Les communicants ont leur part de responsabilité. Nous avons aussi tendance à céder à cette solution de facilité qui consiste à se reposer sur les autres fonctions pour construire les arguments et n’intervenir qu’en bout de chaîne pour “habiller la mariée“. Nous remettons en forme les messages, mais ne remettons que trop rarement en question leur logique argumentative.

Nous cédons à la facilité également lorsque nous fondons nos recommandations uniquement à partir de modèles préexistants, encouragés par la culture du benchmarking plus ou moins adaptée aux situations toujours nouvelles. Ces pratiques participent à l’uniformisation des discours et à l’élaboration de messages génériques, déconnectés des enjeux spécifiques qu’ils sont censés décrire et accompagner.

J’entrevoie deux solutions pour sortir de ce cercle vicieux d’une communication autocentrée. La première m’est directement suggérée par Michel Crozier : se mettre à l’écoute et aider l’entreprise — et les hommes politiques — à se mettre à l’écoute de leurs salariés ou des citoyens :

« Si l’on accepte l’idée simple qu’on ne peut changer les rapports humains par les ordres ou par les règles, ou même par un effort d’enthousiasme persuasif, la connaissance concrète des réalités vécues par les acteurs opérationnels devient indispensable. […] L’écoute est en même temps le meilleur moyen, le seul efficace peut-être, de surmonter la peur de l’autre qui paralyse le changement et stérilise toute volonté d’innovation »[216].

Se mettre à l’écoute semble donc être le seul moyen pour saisir la réalité vécue et élaborer des discours directement en écho à cette réalité. Se mettre à l’écoute du corps social, c’est faire en sorte que le discours ne soit pas seulement un discours-expert mais un discours qui prend ses racines dans la complexité des situations.

La deuxième solution — complémentaire — est de faire en sorte que le communicant soit en mesure d’atteindre un haut niveau de compréhension des enjeux profonds du changement afin de penser un discours original et spécifique.

Il doit donc se plonger dans le fond des sujets, maîtriser les subtilités juridiques, économiques ou législatives. Il ne doit pas devenir un technocrate multi-spécialiste, mais savoir comprendre de manière fine leur logique et leurs contraintes. C’est seulement en atteignant un haut niveau de compréhension, tant des enjeux du changement que des aspirations de ceux qui en seront les acteurs, que nous pourrons sortir des formules vides et bâtir des discours originaux et spécifiques.

En somme, il s’agit d’effectuer un double mouvement : un mouvement de décentralisation dans la phase qui précède l’élaboration du discours — écoute et négociation –, un mouvement de recentralisation dans la rédaction effective du discours — éviter une dilution du sens par l’accumulation des corrections successives des différentes parties prenantes –.

3.2. Repenser le discours à l’aune d’un nouveau paradigme du changement

3.2.1. Responsabiliser les acteurs du changement

Nous avons posé le constat d’un changement de paradigme : d’une conception mathématique à une conception intuitive, d’une phase transitoire de changement vers un état de changement permanent. Cela implique, comme nous l’avons d’ores-et-déjà analysé, de reconfigurer les relations de pouvoir.

Ainsi, l’attente d’un homme providentiel capable de porter le changement à lui tout seul n’a plus de sens, le changement doit aussi être porté par ceux qui le vivent. Cela implique une véritable adhésion au changement par ceux qui en seront les premiers à en éprouver les conséquences. Ça ne signe donc pas la fin du “leadership“ mais peut être une nouvelle approche du leadership, moins autoritaire et plus collaboratif.

En effet, l’hystérie de la communication du changement que nous avons décrite est aussi le signe de l’impuissance des personnes dont on attend qu’elles mènent le changement. Le changement doit être incarné, mais il ne peut plus se résumer à la volonté d’une seule personne, ou d’un nombre réduit de personnes, il doit être porté par une volonté collective.

Ce changement de paradigme implique une plus forte responsabilisation de l’ensemble des acteurs du changement. Un récent article[217] du cabinet de conseil McKinsey proposait, à titre d’exemple, de passer de la méthode du change programm à celle d’une change platform.

Concrètement, il ne s’agirait plus d’établir un plan de transformation totalement défini à l’avance dans les moindres détails, mais de créer les conditions favorables au changement : « What’s needed is a real-time, socially constructed approach to change, so that the leader’s job isn’t to design a change program but to build a change platform — one that allows anyone to initiate change, recruit confederates, suggest solutions, and launch experiments »[218].

Penser le changement en ces termes a forcément un impact sur la manière dont nous construisons les discours qui doivent moins être tournés sur les capacités du dirigeant à conduire le changement que sur la responsabilité — et peut être avant tout la capacité — de chacun à être acteur du changement.

3.2.2. Redonner du sens à la vision

Alors que le paradigme d’un changement permanent et perpétuel semble rendre plus difficile l’élaboration d’une vision précise et stable, il me semble toutefois que nous ne pouvons pas en faire l’économie sous peine de perdre le sens du changement et de se laisser dépasser par ce dernier. Michel Crozier précise que « L’adhésion intellectuelle, bien sûr, ne suffit jamais à entraîner un changement pratique.

Le divorce entre la vision utopique et une pratique dominée par les contraintes est de tous les temps et de tous les milieux »[219]. Il ne s’agit donc pas d’être dans l’utopie, mais si le pouvoir est progressivement redonné aux acteurs du changement, si l’initiative individuelle est davantage valorisée, si le changement est d’abord conçu comme une ambition collective — et plus seulement comme la volonté d’un seul homme –, il me semble d’autant plus indispensable de s’accorder sur une vision commune, un dessein collectif. C’est un travail complexe et délicat, puisqu’il nécessite d’arriver à un consensus. Mais comment arriver à un consensus par le haut, qui ne soit pas le plus petit dénominateur commun d’une multitude d’ambitions individuelles ?

L’écoute, le dialogue et la négociation semblent être des pistes à explorer pour construire cette vision. Cela implique de ne pas arriver avec un discours comportant des solutions toutes faites. C’est admettre que tous les problèmes ne sont pas anticipés par le dirigeant — cette démarche permettra d’ailleurs de les faire émerger en amont du processus de changement — et qu’il n’a pas non plus par avance toutes les solutions. Il s’agit donc d’articuler une vision claire, prenant en compte la complexité du changement, tout en laissant une marge de manœuvre à ceux qui auront à la réaliser.

3.2 Remettre la communication à sa juste place dans notre société post-industrielle

3.3.1. Construire une communication au service d’une nouvelle méthode de changement

Une telle démarche nous invite à repenser le rôle du discours de la méthode qui est un corolaire du discours du changement. Le discours de la méthode ne doit pas être un méta-discours sur le changement, il ne doit pas communiquer sur les nouveaux processus délibératifs, collaboratifs ou participatifs, mais les faire advenir.

Ainsi, la fonction communication doit être en mesure de repenser son rôle pour permettre de répondre aux enjeux d’écoute et de collaboration évoqués en amont. Les opportunités ouvertes par les technologies de la communication et de l’information sont certainement à exploiter dans ce sens. Ils peuvent contribuer à rendre possible une communication individualisée et un dialogue effectif à tous les niveaux de l’organisation.

3.3.2. Passer d’une communication cosmétique à une communication stratégique

Mon analyse a mis en lumière de nombreuses tensions inhérentes à la question du changement. La communication cristallise ces tensions. Ce qu’elle dit, et ce qu’elle ne dit pas, sont autant d’indices de ce qui se joue dans les relations sociales. Mais je ne souhaiterais pas laisser entendre qu’il suffirait de “changer“ les discours pour résoudre les difficultés liées au changement et apaiser les tensions sociales.

Bien sûr, la communication a un rôle majeur à jouer et s’interroger sur la communication permet de mettre à jour des enjeux parfois masqués. Mais j’aimerais pointer du doigt, à la fin de ce travail, le risque pour les dirigeants de se reposer uniquement sur le pouvoir performatif du discours. Il ne suffit pas de changer de discours pour changer les gens…d’user et d’abuser de la rhétorique du changement pour changer les choses.

En effet, il y a un véritable risque à croire en une forme de pouvoir magique de la communication, de croire qu’il suffit de penser, de vouloir et de prononcer le changement pour qu’il advienne. Croire au pouvoir magique de la communication, c’est aussi favoriser un pouvoir centralisé qui serait capable de manipuler les foules pour les conduire vers un changement émanent de la volonté d’un seul.

C’est aussi ce que Michel Crozier dénonce : « L’abus de la rhétorique, la croyance naïve que le discours de bonne foi est suffisant pour résoudre les contradictions du changement on entraîné une déception dramatique qui n’a pas peu contribué à aggraver le climat moral dû à la soudaine aggravation de la récession »[220]. L’exercice de la communication ne doit donc pas être une excuse pour occulter la complexité des situations de changement et leurs tensions inhérentes.

Au contraire, l’exercice de la communication doit permettre de faire émerger les problèmes éventuels et d’encourager le dialogue afin de trouver les solutions adaptées.

Il faut donc remettre la communication à sa place. Réfuter le “pouvoir magique“ de la communication, ce n’est pas réduire son importance, au contraire, c’est lui redonner sa juste valeur. C’est sortir d’une communication cosmétique pour légitimer une communication stratégique. La communication accompagne, décrit, façonne le réel. Elle donne du sens à l’action. Elle n’a pas un pouvoir magique mais pédagogique. Lorsque la communication se met à l’écoute, elle permet une meilleure compréhension mutuelle. Lorsqu’elle arrive à cerner la réalité vécue et à la mettre en mots, elle suscite la confiance. Déconnectée de la réalité, centrée sur elle-même, elle suscite la défiance.

Conclusion générale

En analysant le changement comme un thème clé des discours politiques et économiques contemporains, j’ai pu identifier une forme de porosité entre ces deux sphères productrices de discours.

En effet, certains schémas rhétoriques et certaines notions fondatrices de ces discours semblent se répéter d’une sphère à l’autre et d’un discours à l’autre. Ainsi, notre première hypothèse est vérifiée mais présente déjà ses premières limites, d’abord méthodologiques[221].

En effet, ce travail s’est appuyé sur un corpus par essence limité. Il ne reflète pas la diversité des discours politiques et économiques et prend le risque de dégager des enseignements à prétention universelle à partir de situations spécifiques.

Pour dépasser cette limite, et compléter ce travail, il pourrait être poursuivi de trois façons. Il faudrait d’une part le compléter par une approche quantitative de l’analyse des discours. À partir d’un corpus plus large, il s’agirait d’analyser à l’aide d’un logiciel dédié et de manière extrêmement fine, les schémas rhétoriques des discours sur le changement. Si mon analyse était confirmée par cette approche plus quantitative et technique de l’analyse de discours, cette dernière permettrait de démontrer encore plus clairement la redondance et les structures types de certaines argumentations.

D’autre part, le corpus aurait également pu être élargi à d’autres sphères productrices de discours. Il serait par exemple intéressant de tester mes hypothèses sur des discours publicitaires ou médiatiques. Enfin, une approche historique du discours sur le changement pourrait également apporter un nouvel éclairage sur ces analyses.

Toutefois, ce premier travail a déjà permis de mettre en lumière un certain nombre de paradoxes inhérents aux discours sur le changement, eux-mêmes signes de tensions liées à une nouvelle appréhension du changement par nos organisations sociales post-industrielles. En effet, un nouveau paradigme semble être à l’œuvre, celui d’un changement qui n’est plus vécu comme le passage d’un état stable à un autre, mais comme un mouvement indivisible et permanent.

En posant ce constat, j’ai pu observer certaines dérives des discours sur le changement qui ont en partie validé notre seconde hypothèse[222]. L’approche intuitive du changement ouvre la voie à une forme d’hystérie de la communication du changement. Un changement auto-référencé, non qualifié et qui se déconnecte de la réalité que le discours est censé décrire. Un tel discours n’est plus au service de l’action mais de l’efficacité communicationnelle, d’un processus de séduction au détriment du sens. L’usage équivoque de la notion de changement a une forme de pouvoir consensuel qui semble rejoindre certaines aspirations au changement.

Mais, en tant que posture de communication, le changement se met davantage au service de l’énonciateur que du changement lui-même. Si cette utilisation peut avoir une certaine efficacité dans une stratégie de conquête du pouvoir, il paraît inévitable qu’elle suscite de la défiance à court ou moyen terme. Là encore, il pourrait être intéressant d’analyser de manière encore plus précise le délitement du sens du changement dans les discours. Une démarche complémentaire pourrait consister à réduire davantage le corpus à une situation précise de changement. Elle permettrait d’appliquer ma grille de lecture des discours sur le changement à un cas particulier, d’ouvrir l’analyse non seulement aux discours des dirigeants mais aussi à ceux de l’ensemble des parties prenantes, et enfin d’en tirer des recommandations plus fines pour proposer un discours du changement plus spécifique et singulier.

La troisième hypothèse est enfin vérifiée puisque j’ai pu révéler les tensions sous-jacentes aux discours liées aux enjeux de pouvoirs inhérents aux discours du changement[223]. En effet, la construction d’un discours sur le changement pose de nombreuses questions : Qui définit le sens du changement ? Qui le conduit ? Quels en sont les acteurs et quel est leur rôle ? Qu’est-ce qui rend possible le changement ? Est-ce la volonté d’une personne ou le fait d’une volonté collective ? Elle pose in fine la question de la méthode et de la reconfiguration des relations de pouvoir au sein de nos organisations sociales. Comment assumer un discours du changement initié par le haut à l’heure de l’avènement d’une société tout à la fois plus individualiste et privilégiant des principes d’organisation plus collaboratifs — l’entreprise en réseau, la démocratie participative — ? Comment donner du sens au changement, l’orienter vers un dessein collectif tout en redonnant le pouvoir aux acteurs du changement ?

En effet, Pierre Veltz posait déjà ce constat paradoxal dans les années 2000 : « Les grandes machineries de négociation n’arrivent plus à agripper l’extrême diversité des situations locales ou individuelles. Mais les micro-négociations manquent de référents, de perspectives »[224]. À mon sens, le rôle de la communication est de constamment chercher à résoudre ce paradoxe. Nous avons identifié des premières pistes de réponse dans nos recommandations en insistant sur la nécessité de se mettre à l’écoute — des citoyens, des salariés — pour être en mesure d’embrasser la complexité et les spécificités des situations.

C’est aussi repenser le rôle de la communication et des communicants en tant que facilitateurs du dialogue et non plus en tant que ré-enchanteurs de discours. C’est enfin faire en sorte qu’ils soient en mesure d’accompagner, de décrire et de façonner le réel, pour proscrire toutes ces formules creuses qui exaltent la défiance. Une dernière piste de poursuite de ce travail pourrait être l’application directe de l’une de mes recommandations : se mettre à l’écoute de ceux qui reçoivent le discours du changement pour en analyser la réception et les mécanismes de réappropriation.

Finalement, ne pourrait-on pas voir dans l’hystérie de la communication du changement un symptôme des dérives de l’ensemble des discours institutionnels et politiques. Un symptôme de la contamination de ces discours par une communication auto-référencée qui n’arrive plus à rejoindre les préoccupations de ceux à qui elle s’adresse ?


[1] « Eh bien le changement, le changement, c’est maintenant ! Le redressement, c’est maintenant! La justice, c’est maintenant ! L’espérance, c’est maintenant ! La République c’est maintenant ! » — François Hollande, discours du Bourget, 22 janvier 2012

[2] Nom du programme du Parti Socialiste en 1972

[3] « Il faut en finir avec cette pensée unique qui dit toujours que ce qui est nécessaire est impossible. C’est ça la rupture ! » — Nicolas Sarkozy, discours lors d’une réunion publique à Périgueux le 12 octobre 2006

[4] « Ségolène Royale, pour que ça change fort ! » — slogan d’une affiche de campagne de la candidate Ségolène Royale en 2007

[5] La consensualité semble être une caractéristique permanente des slogans de campagne qui ont porté des candidats à un niveau relativement élevé. Citons parmi d’autres « La France forte » (Nicolas Sarkozy, 2012), « Ensemble tout devient possible » (Nicolas Sarkozy, 2007), « La France de toutes nos forces » (François Bayrou, 2007), « La France Présidente » (Ségolène Royale, 2007)…

[6] Information rapportée dans HABIB (Laurent). — La communication transformative. Pour en finir avec les idées vaines. — Paris, PUF, 2010, P.3

[7] « Tout le monde reconnaît que c’est le plan de la dernière chance. » — Michel Combes, directeur général d’Alcatel-Lucent, interview au journal Le Monde, 9 octobre 2013

[8] Initiative Innovation works d’Airbus Group, campagne de communication EDF Pulse, le nouveau slogan de General Electric : Imagination at work, l’innovation présentée comme un axe clé de la stratégie de L’Oréal sur son site corporate : Innovation is the future of beauty, le Show Hello d’Orange dédié à l’innovation, etc.

[9] « Instaurer une culture du changement permanent au sein de l’entreprise » était notamment l’un des objectifs fixé par l’un de nos clients dans le cadre du plan de restructuration de son entreprise.

[10] Taddeo est un cabinet de conseil stratégique en communication — www.taddeo.fr

[11] Raymond Soubie et Julien Vaulpré ont notamment piloté la réforme des retraites de 2010 au sein du cabinet du Président de la République.

[12] MAINGUENEAU (Dominique). — Discours et analyse du discours. Introduction. — Paris, Armand Colin, 2014, P.93

[13] WATZLAWICK (Paul), WEAKLAND (John) et FISCH (Richard). — Changements, paradoxes et psychothérapie. — trad. fr., Paris, Seuil, 1975, P.7

[14] WATZLAWICK (Paul), WEAKLAND (John) et FISCH (Richard). — Changements, paradoxes et psychothérapie. — trad. fr., Paris, Seuil, 1975, P.7

[15] Exemple : si on additionne les nombres entiers a + b = c, le résultat c est lui aussi un nombre entier.

[16] Exemple : si a, b et c sont des nombres entiers, et l’adition la règle de composition, alors (a+b)+c = a+(b+c)

[17] Exemple : avec les mêmes hypothèses (nombre entiers, addition), l’élément neutre est 0. Ainsi, a+0=a

[18] Exemple : dans le même cadre, chaque élément « a » admet un symétrique « -a » tel que a + (-a) = 0, l’élément neutre

[19] WATZLAWICK (Paul), WEAKLAND (John) et FISCH (Richard). — Changements, paradoxes et psychothérapie. — trad. fr., Paris, Seuil, 1975, P.23

[20] Ibid

[21] WHITEHEAD (Alfred North) et RUSSEL (Bertrand), — Principia Mathematica, 3 volumes, Cambridge, Cambridge University Press, 1910–1913, 2ème éd., vol. I, p.37, cités par WATZLAWICK (Paul), WEAKLAND (John) et FISCH (Richard). — Changements, paradoxes et psychothérapie. — trad. fr., Paris, Seuil, 1975, P.24

[22] WATZLAWICK (Paul), WEAKLAND (John) et FISCH (Richard). — Changements, paradoxes et psychothérapie. — trad. fr., Paris, Seuil, 1975, P.28

[23] BERGSON (Henri), La perception du changement, Conférences faites à l’Université d’Oxford les 26 et 27 mai 1911 dans BERGSON (Henri), La pensée et le mouvement, Paris, PUF, 17ème édition « Quadrige », 2013, P.162 et 173

[24] ALTER Norbert, L’innovation ordinaire, Paris, PUF, 6ème édition (4ème édition « Quadrige »), 2013, Préface P. XIV

[25] SEMPRINI Andrea, La société de flux. Formes du sens et identité dans les sociétés contemporaines, Paris, L’Harmattan, 2003

[26] FOUCAULT Michel, L’ordre du discours, 1971 (Source : http://fr.scribd.com/doc/62697920/FOUCAULT-L-Ordre-Du-Discours-1971)

[27] KRIEG-PLANQUE Alice, Analyser les discours institutionnels, Paris, Amrmand Colin, 2012 cité dans MAINGUENEAU, Dominique, Discours et analyse du discours. Une introduction, Paris, Armand Colin, 2014, P.98

[28] FOUCAULT Michel, L’ordre du discours, 1971 (Source : http://fr.scribd.com/doc/62697920/FOUCAULT-L-Ordre-Du-Discours-1971)

[29] MAINGUENEAU, Dominique, Discours et analyse du discours. Une introduction, Paris, Armand Colin, 2014

[30] CALVET Louis-Jean, VÉRONIS Jean, Les mots de Nicolas Sarkozy, Seuil, 2008

[31] BERTRAND Denis, DÉZÉ Alexandre, MISSIKA Jean-Louis, Parler pour gagner. Sémiotique des discours de la campagne présidentielle de 2007, Presses de la fondation nationale des sciences politiques, 2007

[32] GUINOCHET Fanny, INCHAUSPE Irène, « Ce qui attend Philippe Wahl à La Poste », L’Opinion, N°56, jeudi 1er août 2013, p. 4.

[33] WAJSBROT Sharon, STEINMANN Lionel, VIDAL François, « Philippe Wahl : Nous nous donnons trois ans pour transformer La Poste », Les Echos, N°21717, vendredi 27 juin 2014, p. 16.

[34] « “Twitter“ et “Changement“, mots de l’année 2012 », Le Monde, 25 mai 2012 — http://abonnes.lemonde.fr/livres/article/2012/05/25/twitter-et-changement-mots-de-l-annee-2012_1707275_3260.html

[35] Analyse Taddeo sur la communication des dirigeants — 2014

[36] LOUBIÈRE, Paul, « Bouygues Telecom accélère sur la data », Challenges, N°0336, jeudi 14 au mercredi 20 mars 2013, p. 51.

[37] CUNY, Delphine, « Pourquoi Bouygues Telecom prépare un lourd plan social », La Tribune, mardi 13 mai 2014

[38] BELOUZEZANNE Sarah, DUCOURTIEUX Cécile, DUPONT CALBO Julien, « Pour Alcatel-Lucent, “c’est le plan de la dernière chance“ », Le Monde, mercredi 9 octobre 2013, p. 4.

[39] LAUER Stéphane, « Avec Satya Nadella, Microsoft mise sur l’après-PC », Le Monde, jeudi 6 février 2014, p. 27.

[40] Site internet de France Inter, 28 janvier 2014 : http://www.franceinter.fr/sites/default/files/2014/01/28/827450/fichiers/La%20Poste%202020%20OK.pdf

[41] Ibid.

[42] MICHEL, Anne, « La Poste après le courrier », Le Monde, mardi 24 septembre 2013, p. 6.

[43] Ibid.

[44] Ibid.

[45] PAYA Frédéric, « Phillipe Wahl, gentleman postier », Valeurs Actuelles, jeudi 22 au mercredi 28 août 2013, p. 26.

[46] BUYSE Nicole, « La Redoute : le plan des repreneurs n’évitera pas 1 300 suppressions d’emplois », Les Échos, N° 21602, vendredi 10 janvier 2014, p.18

[47] BELOUZEZANNE Sarah, DUCOURTIEUX Cécile, DUPONT CALBO Julien, « Pour Alcatel-Lucent, “c’est le plan de la dernière chance“ », Le Monde, mercredi 9 octobre 2013, p. 4.

[48] ANDREAU Sylvie, « Carlos Tavares prend le volent », Le Journal du Dimanche, N°3509, dimanche 13 au samedi 19 avril 2014, p. 24.

[49] BELOUZEZANNE Sarah, DUCOURTIEUX Cécile, DUPONT CALBO Julien, « Pour Alcatel-Lucent, “c’est le plan de la dernière chance“ », Le Monde, mercredi 9 octobre 2013, p. 4.

[50] TRÉVIDIC, Bruno. «Alexandre de Juniac : “L’objectif du prochain plan d’Air France ? La reprise du développement“ », Les Échos. N°21680, vendredi 2 mai 2014, p. 14.

[51] COLLET, Valérie, « Air France prépare sa riposte face aux compagnies low-costs », Le Figaro, N° 21704, lundi 19 mai 2014, p. 22.

[52] FEUERSTEIN Ingrid, « Le plan de Carlos Tavares pour sortir PSA de l’ornière », Les Échos, N°21631, jeudi 20 février 2014, p. 16.

[53] DUTHEIL, Guy, « “L’ultime“ proposition d’Alexandre de Juniac aux pilotes », Le Monde, mardi 23 septembre 2014, p. 29.

[54] DUTHEIL, Guy, « Les compagnies aériennes à l’assaut du low cost », Le Monde, jeudi 10 juillet 2014, p. 29.

[55] DUTHEIL, Guy, « Les compagnies aériennes européennes sortent de la morosité », Le Monde, samedi 15 mars 2014, p. 28.

[56] Ibid.

[57] DUTHEIL, Guy, « “L’ultime“ proposition d’Alexandre de Juniac aux pilotes », Le Monde, mardi 23 septembre 2014, p.29

[58] BAYARD Bertille, « Le discours de la méthode Tavares », Le Figaro, mardi 15 avril 2014, p. 18.

[59] SCHWARTZBROD Alexandra, PHILIPPIN Yann, « Tom Enders : “EADS est rentable, mais un dirigeant doit être proactif“ », Libération, N°10132, mardi 10 décembre 2013, p. 22–23.

[60] LAMIGEON Vincent, « L’exception Tom Enders », Challenges, N°0370, jeudi 19 au mercredi 25 décembre 2013, p. 68–70.

[61] DUTHEIL Guy, « Les syndicats d’EADS claquent la porte des négociations sur le plan de restructuration », Le Monde, dimanche 15 décembre 2013, p. 26.

[62] Ibid.

[63] BRIAND Soizic, « Ses coprésidents redessinent la ligne de La Redoute », Challenges, N°0387, mercredi 30 avril au mardi 6 mai 2014, p. 20–21.

[64] Ibid.

[65] FINCHELSTEIN Gilles, La dictature de l’urgence, Fayard, 2011

[66] BELOUZEZANNE Sarah, DUCOURTIEUX Cécile, DUPONT CALBO Julien, « Pour Alcatel-Lucent, “c’est le plan de la dernière chance“ », Le Monde, mercredi 9 octobre 2013, p. 4.

[67] HUIJGEN Annelot, « La Redoute supprimera près de la moitié des effectifs », Le Figaro, N°21595, vendredi 10 janvier 2014, p.22.

[68] HUIJGEN Annelot, « La Redoute supprimera près de la moitié des effectifs », Le Figaro, N°21595, vendredi 10 janvier 2014, p.22.

[69] GALLOIS Dominique, « La Redoute reviendra à l’équilibre en 2017 », Le Monde, samedi 11 janvier 2014, p. 22.

[70] BRIAND Soizic, « Ses coprésidents redessinent la ligne de La Redoute », Challenges, N°0387, mercredi 30 avril au mardi 6 mai 2014, p. 20–21.

[71] FEUERSTEIN Ingrid, « Le plan de Carlos Tavares pour sortir PSA de l’ornière », Les Échos, N°21631, jeudi 20 février 2014, p. 16.

[72] ANDREAU Sylvie et REBIÈRE Guillaume, « La Chine est devenue notre premier marché », Le Journal du Dimanche, N°3533, dimanche 28 septembre au samedi 4 octobre 2014, p. 21 : « La vie dans cette entreprise est un long fleuve de travail. Nous faisons les choses justes à la vitesse juste. »

[73] DUTHEIL, Guy, « “L’ultime“ proposition d’Alexandre de Juniac aux pilotes », Le Monde, mardi 23 septembre 2014, p. 29.

[74] A. E., « Comment La Poste a réussi sa transformation », Les Échos, N°21696, mardi 27 mai 2014, p. 39.

[75] Citation d’un salaré de La Poste, M. Dupin, dans un article du Monde : AIZICOVICI Francine, « À La Poste, en dépit du “Grand Dialogue“, les suicides continuent, Le Monde, dimanche 31 mars 2013, p. 12.

[76] WAJSBROT Sharon, STEINMANN Lionel, VIDAL François, « Philippe Wahl : Nous nous donnons trois ans pour transformer La Poste », Les Echos, N°21717, vendredi 27 juin 2014, p. 16.

[77] BEMBARON Elsa, ENGUERAND Renault, « Michel Combes : nous avons retrouvé la maîtrise de notre destin », Le Figaro, N°21619, vendredi 7 février 2014, p. 20.

[78] GALLOIS Dominique, « La Redoute reviendra à l’équilibre en 2017 », Le Monde, samedi 11 janvier 2014, p. 22.

[79] BEMBARON Elsa, RENAULT Enguerand, « Martin Bouygues : “Je déclare la guerre dans l’Internet fixe“ », Le Figaro, N°21579, vendredi 20 décembre 2013, p 20.

[80] ROSENWEG Daniel, « Le plan de Bouygues Télécom pour revenir dans la cours », Aujourd’hui en France, jeudi 12 juin 2014, p. 12.

[81] BELOUEZANNE Sarah, « Bouygues Telecom veut revenir dans le jeu », Le Monde, mecredi 11 juin 2013, p. 23.

[82] Ibid.

[83] BEMBARON Elsa, RENAULT Enguerand, « Martin Bouygues : “Je déclarer la guerre dans l’Internet fixe“ », Le Figaro, N°21579, vendredi 20 décembre 2013, p. 20.

[84] Ibid.

[85] Ibid.

[86] BUYSE Nicole, « Les vépécistes accélèrent leur virage numériqu », Les Échos, N° 21771, lundi 15 septembre 2013, p. 20.

[87] « Satya Nadella veut un “changement de culture“ à Microsoft », Libération, N°10312, samedi 12 juillet 2014, p. 18.

[88] LAUER Stéphane, « Avec Satya Nadella, Microsoft mise sur l’après-PC », Le Monde, jeudi 6 février 2014, p. 27.

[89] Ibid.

[90] LOUBIÈRE Paul, « Microsoft réforme son modèle », Challenges, N°0394, jeudi 19 au mercredi 25 juin 2013, p. 40.

[91] On pourrait presque faire un parallèle entre cette conception du changement et la première loi de Newton : tout objet persévère dans son état de repos ou de mouvement rectiligne uniforme, à moins que quelque force n’agisse sur lui, et ne le contraigne à changer d’état. — http://fr.wikipedia.org/wiki/Lois_du_mouvement_de_Newton

[92] SCHWARTZBROD Alexandra, PHILIPPIN Yann, « Tom Enders : “EADS est rentable, mais un dirigeant doit être proactif“ », Libération, N°10132, mardi 10 décembre 2013, p. 22–23.

[93] PIGAGLIO Rémy, « EADS, rebaptisé Airbus, réorganise sous l’impulsion de son PDG », La Croix, N°39646, jeudi 1er août 2013

[94] SCHWARTZBROD Alexandra, PHILIPPIN Yann, « Tom Enders : “EADS est rentable, mais un dirigeant doit être proactif“ », Libération, N°10132, mardi 10 décembre 2013, p. 22–23.

[95] Ibid.

[96] SCHWARTZBROD Alexandra, PHILIPPIN Yann, « Tom Enders : “EADS est rentable, mais un dirigeant doit être proactif“ », Libération, N°10132, mardi 10 décembre 2013, p. 22–23.

[97] LAUER Stéphane, « Microsoft prend franchement le virage du mobile et du “cloud“», Le Monde, samedi 26 avril 2014, p. 24.

[98] « Le Prix du Stratège 2013 pour Tom Enders, PDG d’Airbus Gruop », Les Échos, N°21645, mercredi 12 mars 2014, p. 14.

[99] BEMBARON Elsa, ENGUERAND Renault, « Michel Combes : nous avons retrouvé la maîtrise de notre destin », Le Figaro, N°21619, vendredi 7 février 2014, p. 20.

[100] GODELUCK Solveig, « Michel Combes : “Alcatel-Lucent veut redevenir le chef de file de la filière technologique française ! “», Les Échos, N°21707, vendredi 13 juin 2014, p.23

[101] Présentation stratégique du groupe La Poste : « La Poste 2020 », document publié sur le site internet de France Inter.

[102] Ibid.

[103] MICHEL Anne, « La Poste veut adapter son réseau en ville », Le Monde, jeudi 27 mars 2014, p. 26.

[104] http://atilf.atilf.fr/

[105] ROSENWEG Daniel, « Le plan de Bouygues Télécom pour revenir dans la cours », Aujourd’hui en France, jeudi 12 juin 2014, p. 12.

[106] LAUER Stéphane, « Avec Satya Nadella, Microsoft mise sur l’après-PC », Le Monde, jeudi 6 février 2014, p. 27.

[107] BELOUZEZANNE Sarah, DUCOURTIEUX Cécile, DUPONT CALBO Julien, « Pour Alcatel-Lucent, “c’est le plan de la dernière chance“ », Le Monde, mercredi 9 octobre 2013, p. 4.

[108] S.G., « Michel Combes : “Alcatel-Lucent veut redevenir le chef de file de la filière technologique française ! “», Les Échos, N°21707, vendredi 13 juin 2014, p.23

[109] HUIJGEN Annelot, « La Redoute supprimera près de la moitié des effectifs », Le Figaro, N°21595, vendredi 10 janvier 2014, p.22.

[110] FONTAINE Gilles, « Combes est ravi de prendre en main Alcatel-Lucent », Challenges, N° 0339, jeudi 4 au mercredi 10 avril 2013, p. 20–21

[111] Ibid.

[112] FEUERSTEIN Ingrid, « Le plan de Carlos Tavares pour sortir PSA de l’ornière », Les Échos, N°21631, jeudi 20 février 2014, p. 16.

[113] BEMBARONT Elsa, « Alcatel-Lucent : “Notre destin dépend de notre compétitivité“ », Le Figaro, N°21697, samedi 10 mai 2014, p.18.

[114] ANDREAU Sylvie et REBIÈRE Guillaume, « La Chine est devenue notre premier marché », Le Journal du Dimanche, N°3533, dimanche 28 septembre au samedi 4 octobre 2014, p. 21.

[115] http://corporate.airfrance.com/fr/strategie/transform2015/

[116] V.C., « Air France-KLM lancera un nouveau plan de transformation en 2015 », Le Figaro, N°21706, mercredi 21 mai 2014, p. 19.

[117] HUIJGEN Annelot, « La Redoute supprimera près de la moitié des effectifs », Le Figaro, N°21595, vendredi 10 janvier 2014, p.22.

[118] BRIAND Soizic, « Ses coprésidents redessinent la ligne de La Redoute », Challenges, N°0387, mercredi 30 avril au mardi 6 mai 2014, p. 20–21.

[119] GUINOCHET Fanny, INCHAUSPÉ Irène, « Ce qui attend Philippe Wahl à La Poste », L’Opinion, N°56, jeudi 1er août 2013, p. 4.

[120] MICHEL Anne, « La Poste après le courrier », Le Monde, mardi 24 septembre 2013, p. 6.

[121] A. E., « Comment La Poste a réussi sa transformation », Les Échos, N°21696, mardi 27 mai 2014, p. 39.

[122] WAJSBROT Sharon, STEINMANN Lionel, VIDAL François, « Philippe Wahl : Nous nous donnons trois ans pour transformer La Poste », Les Echos, N°21717, vendredi 27 juin 2014, p. 16.

[123] http://www.laposte20projetspour2020.fr/

[124] BERTRAND Denis, DÉZÉ Alexandre, MISSIKA Jean-Louis, Parler pour gagner. Sémiotique des discours de la campagne présidentielle de 2007, Presses de la fondation nationale des sciences politiques, 2007, p. 124.

[125] BERTRAND Denis, DÉZÉ Alexandre, MISSIKA Jean-Louis, Parler pour gagner. Sémiotique des discours de la campagne présidentielle de 2007, Presses de la fondation nationale des sciences politiques, 2007, p. 7.

[126] Ibid., p. 20.

[127] Ibid., p. 25.

[128] Message Facebook de Nicolas Sarkozy — 19 septembre 2014

[129] BERTRAND Denis, DÉZÉ Alexandre, MISSIKA Jean-Louis, Parler pour gagner. Sémiotique des discours de la campagne présidentielle de 2007, Presses de la fondation nationale des sciences politiques, 2007, p. 36.

[130] Discours de François Fillon prononcé lors d’un meeting le 21 septembre 2014

[131] Ibid.

[132] Message Facebook de Nicolas Sarkozy — 19 septembre 2014

[133] CALVET Louis-Jean, VÉRONIS Jean, Les mots de Nicolas Sarkozy, Seuil, 2008

[134] Ségolène Royale, invitée de l’émission télévisée « J’ai une question à vous poser » sur TF1, 19 février 2007

[135] CEVIPOF / Opinion Way — Baromètre de confiance politique — vague 5 — décembre 2013

[136] Message Facebook de Nicolas Sarkozy — 19 septembre 2014

[137] BERTRAND Denis, DÉZÉ Alexandre, MISSIKA Jean-Louis, Parler pour gagner. Sémiotique des discours de la campagne présidentielle de 2007, Presses de la fondation nationale des sciences politiques, 2007, p. 36.

[138] Discours de François Fillon prononcé lors d’un meeting le 21 septembre 2014

[139] Ibid.

[140] Ibid.

[141] Ibid.

[142] Discours de François Fillon prononcé lors d’un meeting le 21 septembre 2014

[143] Ibid.

[144] Déclaration de politique générale du Premier ministre — Le courage de gouverner, le courage de réformer — 16 septembre 2014

[145] Déclaration de politique générale du Premier ministre — Vérité, efficacité, confiance — 8 avril 2014

[146] Ibid.

[147] Déclaration de politique générale du Premier ministre — Le courage de gouverner, le courage de réformer — 16 septembre 2014

[148] Déclaration de politique générale du Premier ministre — Vérité, efficacité, confiance — 8 avril 2014

[149] Discours d’Éric Woerth, Ministre du Travail, de la Solidarité et de la Fonction publique — 16 juin 2010

[150] Ibid.

[151] Discours de Marisol Touraine, Ministre des affaires sociales et de la santé — 7 octobre 2013

[152] Ibid.

[153] Discours d’Éric Woerth, Ministre du Travail, de la Solidarité et de la Fonction publique — 16 juin 2010

[154] Discours de Marisol Touraine, Ministre des affaires sociales et de la santé — 7 octobre 2013

[155] Ibid.

[156] Ibid.

[157] Ibid.

[158] MAINGUENEAU (Dominique). — Discours et analyse du discours. Introduction. — Paris, Armand Colin, 2014, P.93

[159] BONNEFOUS Bastien, « Les mots creux », Le Monde, dimanche 19 octobre 2014, p. 13.

[160] DUPUIS-HEPNER Nathalie, LE GENDRE Gilles, « Re-penser, co-créer ou la fin du management standardisé », Les Échos, 28 mai 2014

[161] CHARON Séverine, « Une incantation pour aujourd’hui ? », Influencia, N°6 — Changer, juillet/août 2013

[162] BERTRAND Denis, DÉZÉ Alexandre, MISSIKA Jean-Louis, Parler pour gagner. Sémiotique des discours de la campagne présidentielle de 2007, Presses de la fondation nationale des sciences politiques, 2007, p.30

[163] Ibid.

[164] ALTER Norbert, L’innovation ordinaire, PUF / Quadrige, 2000, p. 221.

[165] HABIB Laurent, La communication transformative, pour en finir avec les idées vaines, PUF, 2010, P. 129.

[166] Présentation stratégique du groupe La Poste : « La Poste 2020 », document publié sur le site internet de France Inter.

[167] BELLAICHE Anne-Sophie, « Plans stratégiques d’entreprises, des mots pour habiller des maux », L’Usine Nouvelle, 18 juillet 2014

[168] CHARON Séverine, « Une incantation pour aujourd’hui ? », Influencia, N°6 — Changer, juillet/août 2013

[169] Joseph Schumpeter, Capitalisme, socialisme et démocratie, 1943, traduction française 1951, Paris, Payot, p.106 et 107.

[170] Ibid.

[171] HÉBERT Michel, Le marketing de l’adaptation, le bricolage de la pensée, L’Harmattan, 2014, p. 34.

[172] CHARON Séverine, « Une incantation pour aujourd’hui ? », Influencia, N°6 — Changer, juillet/août 2013

[173] HARTMUT Rosa, « Au secours ! Tout va trop vite ! », interview au Monde Magazine réalisée par JOIGNOT Frédéric, 29 août 2010

[174] Ibid.

[175] Ibid.

[176] SEMPRINI Andréa, La société de flux, formes du sens et identité dans les sociétés contemporaines, L’Harmattan, 2003

[177] BAUMAN Zygmunt, interviewé par POULET Bernard pour le numéro 2 du magazine Au fait, juin 2013

[178] Ibid.

[179] Ibid.

[180] Ibid.

[181] TREMOLET DE VILLERS Vincent, « “Il faut tout changer !“ et rien ne change jamais », Le Figaro, 24 juin 2014

[182] CHARON Séverine, « Une incantation pour aujourd’hui ? », Influencia, N°6 — Changer, juillet/août 2013

[183] COMTE-SPONVILLE André, « Le changement, c’est…pas facile », Challenges, jeudi 9 au mercredi 15 octobre 2014, p. 42.

[184] BERTRAND Denis, DÉZÉ Alexandre, MISSIKA Jean-Louis, Parler pour gagner. Sémiotique des discours de la campagne présidentielle de 2007, Presses de la fondation nationale des sciences politiques, 2007

[185] BERTRAND Denis, DÉZÉ Alexandre, MISSIKA Jean-Louis, Parler pour gagner. Sémiotique des discours de la campagne présidentielle de 2007, Presses de la fondation nationale des sciences politiques, 2007, p. 105.

[186] CROZIER Michel, L’entreprise à l’écoute, apprendre le management post-industriel, Éditions du Seuil, 1994, p. V.

[187] BEMBARONT Elsa, « Alcatel-Lucent : “Notre destin dépend de notre compétitivité“ », Le Figaro, N°21697, samedi 10 mai 2014, p.18.

[188] BERTRAND Denis, DÉZÉ Alexandre, MISSIKA Jean-Louis, Parler pour gagner. Sémiotique des discours de la campagne présidentielle de 2007, Presses de la fondation nationale des sciences politiques, 2007, p. 102.

[189] CROZIER Michel, L’entreprise à l’écoute, apprendre le management post-industriel, Éditions du Seuil, 1994, p. V.

[190] Ibid., p. 84.

[191] ALTER Norbert, L’innovation ordinaire, Paris, PUF, 6ème édition (4ème édition « Quadrige »), 2013, Préface P. 103

[192] DUPUIS-HEPNER Nathalie, LE GENDRE Gilles, « Re-penser, co-créer ou la fin du management standardisé », Les Échos, 28 mai 2014

[193] BLONDIAUX Loïc, SINTOMER Yves, L’impératif délibératif, In: Politix. Vol. 15, N°57. Premier trimestre 2002. pp. 17–35.

[194] BLONDIAUX Loïc, SINTOMER Yves, L’impératif délibératif, In: Politix. Vol. 15, N°57. Premier trimestre 2002. pp. 17–35.

[195] Ibid.

[196] VELTZ Pierre, Le nouveau monde industriel, Gallimard, 2008, P.174

[197] Ibid., P.210–2012

[198] VITTORI Jean-Marc, « Discours de la méthode sur l’art de réformer en France », Les Échos, 6 octobre 2014

[199] Sondage BVA, Les Français et les réformes, 21 juin 2014

[200] Ibid.

[201] Sondage Ifop, Les Français face aux réformes, novembre 2013

[202] Le management français à l’épreuve de la bascule numérique — Programme d’étude « À l’écoute des Français au travail — 2014 », Capgemini Consulting en partenariat avec TNS Sofres, échantillon représentatif de l’ensemble des salariés, toute taille d’entreprise ou administration confondue, 7 pays interrogés (France, Espagne, Allemagne, Grande-Bretagne, Etats-Unis, Brésil, Chine), 7 800 répondants dont 3 000 en France et 800 pour chacun des autres pays.

[203] DE ROSNAY Joël, « Pour sur-vivre, la clé est le partage, la générosité et la solidarité », Influencia, n°6 — Changer, juillet/septembre 2013

[204] 72 % des Français pensent que lorsque leurs enfants auront leur âge, ils vivront moins bien (Enquête Ipsos / CGI pour Publicis, Les Européens et la sortie de crise, Avril 2013)

[205] 50% des Européens pensent n’avoir que peu le pouvoir pour diriger leur vie,10% considèrent même qu’ils n’en ont aucun (Enquête Ipsos / CGI pour Publicis, Les Européens et la sortie de crise, Avril 2013)

[206] SCHUMPETER Joseph, 1943 Traduction française 1951 Capitalisme, socialisme et démocratie, Paris, Payot, p.106 et 107.

[207] NABLI Hamdi (politologue, chercheur indépendant), « L’innovation, la formule incantatoire », Libération, 23 décembre 2013

[208] VELTZ Pierre, Le nouveau monde industriel, Gallimard, 2008, P.187

[209] VELTZ Pierre, Le nouveau monde industriel, Gallimard, 2008, P.187

[210] CROZIER Michel, L’entreprise à l’écoute, apprendre le management post-industriel, Éditions du Seuil, 1994, p. 84.

[211] HABIB Laurent, La communication transformative, pour en finir avec les idées vaines, PUF, 2010, P. 129.

[212] CROZIER Michel, L’entreprise à l’écoute, apprendre le management post-industriel, Éditions du Seuil, 1994, p. 84.

[213] WOLTON Dominique (CNRS), « Pourquoi la communication des entreprises est devenue inaudible », Le Monde, 19 novembre 2012

[214] HABIB Laurent, La communication transformative, pour en finir avec les idées vaines, PUF, 2010, P. 112. — Étude Capgemini Consulting, « Transformation d’entreprise : de la restructuration de crise aux mutations qui changeront le business », 2009

[215] SKAPINKER Michael, « Corporate writing stinks — and the CEO is to blame », Financial Times, 23 octobre 2014 : « In many companies, there are people worrying about the risk of being open — the legal risk, the public relations risk. And this is the second problem with corporate writing: there are so many people involved, all wanting to show they are adding value, and all terrified of screwing up. »

[216] CROZIER Michel, L’entreprise à l’écoute, apprendre le management post-industriel, Éditions du Seuil, 1994, p. 207–208

[217] HAMEL Gary et ZANINI Michel, Build a change platform, not a change program, ocbore 2014 — http://www.mckinsey.com/insights/organization/build_a_change_platform_not_a_change_program

[218] « Nous avons besoin d’une approche en temps réelle et construite par le corps social pour changer. Ainsi, le rôle du dirigeant n’est plus d’élaborer un programme de transformation mais de construire une plateforme de changement. Une plateforme qui permet à chacun d’initier le changement, de recruter des colègues, de suggérer des solutions et de lancer leurs propres initiatives.

[219] CROZIER Michel, L’entreprise à l’écoute, apprendre le management post-industriel, Éditions du Seuil, 1994, p. 70.

[220] CROZIER Michel, L’entreprise à l’écoute, apprendre le management post-industriel, Éditions du Seuil, 1994, p. III.

[221] Hypothèse 1 : Le changement est un « thème clé » qui traverse les différentes sphères productrices de discours de notre société : aussi bien le discours politique que le discours économique.

[222] Hypothèse 2 : Les discours sur le changement sont davantage au service de l’énonciateur que du changement lui-même. Auto-référencés, ils appauvrissent le sens du changement, renforçant ainsi l’instabilité et les incertitudes inhérentes aux situations de changement.

[223] Hypothèse 3 : Les discours du changement mettent en lumière des tensions contemporaines liées à une reconfiguration des relations de pouvoir.

[224] VELTZ Pierre, Le nouveau monde industriel, Gallimard, 2008, P.21


Remerciements

Même si l’écriture d’un mémoire est un exercice solitaire, je n’aurais jamais pu l’achever sans le concours de nombreuses personnes que je tiens expressément à remercier.

J’adresse tout d’abord mes sincères remerciements au CELSA. Cette école m’a accueilli il y a un peu plus de trois ans déjà. À travers les enseignements des différents professeurs, les nombreux travaux scolaires auxquels j’ai participé ainsi que mes divers engagements dans l’école, j’ai forgé un certain sens de l’analyse, une curiosité et une rigueur méthodologique que j’ai pu éprouver dans ce travail de recherche. 
 Je remercie particulièrement Olivier Aïm, mon rapporteur universitaire, qui m’a soutenu tout au long de ce travail et qui, par son regard à la fois critique et positif, m’a permis d’orienter et de préciser les contours de ma réflexion. 
 Je remercie également Emmanuelle Lallement, responsable pédagogique du Master Management de la Communication, pour son accompagnement tout au long de ces deux dernières années. Enfin, je remercie spécialement Monique Beuvin, notre coordinatrice pédagogique au sein du Magistère, pour son sens de l’écoute et son suivi personnalisé. C’est une chance pour un étudiant d’avoir été accompagné par cet excellent duo dans la construction de son parcours scolaire et professionnel.

Un grand merci à Charles de Froment, Directeur Conseil et collègue au sein du cabinet Taddeo. En tant que rapporteur professionnel de ce mémoire, il m’a beaucoup aidé grâce à de nombreuses discussions, de précieux conseils bibliographiques et l’apport de diverses idées originales qui m’ont permis de pousser mes premières intuitions encore plus loin. 
Plus largement, je remercie tous mes autres collègues chez Taddeo : Julien Vaulpré, Benoît Gausseron, Matthieu Chaigne, Lucinde Savatier, Pierre-Jean Le Mauff et Marielle de Noray. Ils ont supporté mon obsession du changement ces derniers mois et apporté de précieuses contributions directes ou indirectes par nos échanges quotidiens.

Je remercie tous mes amis qui ont, eux aussi, supporté mon obsession pour le changement. Ils ont aussi nourri directement ou indirectement ma réflexion. Je tiens à saluer plus spécifiquement Laura Anssens Mascaro qui a bien voulu me faire lire son mémoire sur le discours de la vérité, Nolwenn Tavarson pour son invitation à lire Norbert Alter, Jean Rupin pour ses fiches de lecture sur Michel Crozier, Théo Gasquet pour ces nombreuses heures de travail communes, ainsi que Marwan el Adrham pour sa motivation et ses encouragements ! Je remercie enfin singulièrement Rui Ferreira, pour ces longs échanges stimulants autour d’un café et sa fructueuse contribution à l’élaboration de ma problématique et de mes hypothèses.

Enfin, je remercie chaleureusement mes parents qui me soutiennent dans mes études et dans mes choix depuis toujours, ainsi que toute ma famille.


Bibliographie

Livres

ALTER (Norbert) — L’innovation ordinaire. — Paris, PUF, 6ème édition (4ème édition « Quadrige »), 2013

BAUMAN (Zygmunt) — La vie liquide. — Fayard/Pluriel, 2013

BERGSON (Henri) — La perception du changement, Conférences faites à l’Université d’Oxford les 26 et 27 mai 1911 dans BERGSON (Henri) — La pensée et le mouvement, Paris, PUF, 17ème édition « Quadrige », 2013

BERTRAND (Denis), DÉZÉ (Alexandre), MISSIKA (Jean-Louis) — Parler pour gagner. Sémiotique des discours de la campagne présidentielle de 2007. — Presses de la fondation nationale des sciences politiques, 2007

CALVET (Louis-Jean), VÉRONIS (Jean) — Les mots de Nicolas Sarkozy — Seuil, 2008

CROZIER (Michel) — L’entreprise à l’écoute, apprendre le management post-industriel — Éditions du Seuil, 1994

FINCHELSTEIN (Gilles) — La dictature de l’urgence. — Fayard, 2011

FOUCAULT (Michel) — L’ordre du discours, 1971 (Source : http://fr.scribd.com/doc/62697920/FOUCAULT-L-Ordre-Du-Discours-1971)

HABIB (Laurent) — La communication transformative. Pour en finir avec les idées vaines — Paris, PUF, 2010

HÉBERT (Michel) — Le marketing de l’adaptation, le bricolage de la pensée. — L’Harmattan, 2014

HIEAUX (Jean-Michel) — La France en panne d’envie. — Michalon, 2013

KRIEG-PLANQUE (Alice) — Analyser les discours institutionnels. — Paris, Amrmand Colin, 2012

MAINGUENEAU (Dominique) — Discours et analyse du discours. Introduction. — Paris, Armand Colin, 2014

SCHUMPETER (Joseph) — Capitalisme, socialisme et démocratie, 1943, traduction française 1951, Paris, Payot,

SEMPRINI (Andrea) — La société de flux. Formes du sens et identité dans les sociétés contemporaines. — Paris, L’Harmattan, 2003

TOMASI DI LAMPEDUSA (Giuseppe) — Le guépard. — Seuil, mai 2007

VELTZ (Pierre) — Le nouveau monde industriel. — Gallimard, 2008, P.174

WATZLAWICK (Paul), WEAKLAND (John) et FISCH (Richard) — Changements, paradoxes et psychothérapie. — trad. fr., Paris, Seuil, 1975

WHITEHEAD (Alfred North) et RUSSEL (Bertrand) — Principia Mathematica, 3 volumes, Cambridge, Cambridge University Press, 1910–1913, 2ème éd., vol. I

Articles

BAUMAN Zygmunt, interviewé par POULET Bernard pour le numéro 2 du magazine Au fait, juin 2013

BELLAICHE Anne-Sophie, « Plans stratégiques d’entreprises, des mots pour habiller des maux », L’Usine Nouvelle, 18 juillet 2014

BLONDIAUX Loïc, SINTOMER Yves, L’impératif délibératif, In: Politix. Vol. 15, N°57. Premier trimestre 2002. pp. 17–35.

BONNEFOUS Bastien, « Les mots creux », Le Monde, dimanche 19 octobre 2014, p. 13.

CHARON Séverine, « Une incantation pour aujourd’hui ? », Influencia, N°6 — Changer, juillet/août 2013

COMTE-SPONVILLE André, « Le changement, c’est…pas facile », Challenges, jeudi 9 au mercredi 15 octobre 2014, p. 42.

DE ROSNAY Joël, « Pour sur-vivre, la clé est le partage, la générosité et la solidarité », Influencia, n°6 — Changer, juillet/septembre 2013

DUPUIS-HEPNER Nathalie, LE GENDRE Gilles, « Re-penser, co-créer ou la fin du management standardisé », Les Échos, 28 mai 2014

HAMEL Gary et ZANINI Michel, Build a change platform, not a change program, ocbore 2014 — http://www.mckinsey.com/insights/organization/build_a_change_platform_not_a_change_program

HARTMUT Rosa, « Au secours ! Tout va trop vite ! », interview au Monde Magazine réalisée par JOIGNOT Frédéric, 29 août 2010

NABLI Hamdi (politologue, chercheur indépendant), « L’innovation, la formule incantatoire », Libération, 23 décembre 2013

VITTORI Jean-Marc, « Discours de la méthode sur l’art de réformer en France », Les Échos, 6 octobre 2014

SKAPINKER Michael, « Corporate writing stinks — and the CEO is to blame », Financial Times, 23 octobre 2014

TREMOLET DE VILLERS Vincent, « “Il faut tout changer !“ et rien ne change jamais », Le Figaro, 24 juin 2014

WOLTON Dominique, « Pourquoi la communication des entreprises est devenue inaudible », Le Monde, 19 novembre 2012

« “Twitter“ et “Changement“, mots de l’année 2012 », Le Monde, 25 mai 2012 — http://abonnes.lemonde.fr/livres/article/2012/05/25/twitter-et-changement-mots-de-l-annee-2012_1707275_3260.html

Études

Étude Capgemini Consulting, « Transformation d’entreprise : de la restructuration de crise aux mutations qui changeront le business », 2009 (citée dans HABIB Laurent, La communication transformative, pour en finir avec les idées vaines, PUF, 2010, P. 112.)

Enquête Ipsos / CGI pour Publicis, Les Européens et la sortie de crise, Avril 2013

Sondage Ifop, Les Français face aux réformes, novembre 2013

CEVIPOF / Opinion Way — Baromètre de confiance politique — vague 5 — décembre 2013

Programme d’étude — Le management français à l’épreuve de la bascule numérique — « À l’écoute des Français au travail — 2014 », Capgemini Consulting en partenariat avec TNS Sofres

Sondage BVA, Les Français et les réformes, 21 juin 2014

Ressources web

Le Trésor de la Langue Français informatisé — http://atilf.atilf.fr/

Éléments du Corpus

Discours politiques

Discours d’Éric Woerth, Ministre du Travail, de la Solidarité et de la Fonction publique — 16 juin 2010

Discours de Marisol Touraine, Ministre des affaires sociales et de la santé — 7 octobre 2013

Déclaration de politique générale du Premier ministre — Vérité, efficacité, confiance — 8 avril 2014

Déclaration de politique générale du Premier ministre — Le courage de gouverner, le courage de réformer — 16 septembre 2014

Message Facebook de Nicolas Sarkozy — 19 septembre 2014

Discours de François Fillon prononcé lors d’un meeting le 21 septembre 2014

Airbus Group

PIGAGLIO Rémy, « EADS, rebaptisé Airbus, réorganise sous l’impulsion de son PDG », La Croix, N°39646, jeudi 1er août 2013

SCHWARTZBROD Alexandra, PHILIPPIN Yann, « Tom Enders : “EADS est rentable, mais un dirigeant doit être proactif“ », Libération, N°10132, mardi 10 décembre 2013, p. 22–23.

DUTHEIL Guy, « Les syndicats d’EADS claquent la porte des négociations sur le plan de restructuration », Le Monde, dimanche 15 décembre 2013, p. 26.

LAMIGEON Vincent, « L’exception Tom Enders », Challenges, N°0370, jeudi 19 au mercredi 25 décembre 2013, p. 68–70.

« Le Prix du Stratège 2013 pour Tom Enders, PDG d’Airbus Group », Les Échos, N°21645, mercredi 12 mars 2014, p. 14.

Air France

http://corporate.airfrance.com/fr/strategie/transform2015/

DUTHEIL, Guy, « Les compagnies aériennes européennes sortent de la morosité », Le Monde, samedi 15 mars 2014, p. 28.

TRÉVIDIC, Bruno. «Alexandre de Juniac : “L’objectif du prochain plan d’Air France ? La reprise du développement“ », Les Échos. N°21680, vendredi 2 mai 2014, p. 14.

COLLET, Valérie, « Air France prépare sa riposte face aux compagnies low-costs », Le Figaro, N° 21704, lundi 19 mai 2014, p. 22.

V.C., « Air France-KLM lancera un nouveau plan de transformation en 2015 », Le Figaro, N°21706, mercredi 21 mai 2014, p. 19.

DUTHEIL, Guy, « Les compagnies aériennes à l’assaut du low cost », Le Monde, jeudi 10 juillet 2014, p. 29.

DUTHEIL, Guy, « “L’ultime“ proposition d’Alexandre de Juniac aux pilotes », Le Monde, mardi 23 septembre 2014, p. 29.

Alcatel-Lucent

FONTAINE Gilles, « Combes est ravi de prendre en main Alcatel-Lucent », Challenges, N° 0339, jeudi 4 au mercredi 10 avril 2013, p. 20–21

BELOUZEZANNE Sarah, DUCOURTIEUX Cécile, DUPONT CALBO Julien, « Pour Alcatel-Lucent, “c’est le plan de la dernière chance“ », Le Monde, mercredi 9 octobre 2013, p. 4.

BEMBARON Elsa, ENGUERAND Renault, « Michel Combes : nous avons retrouvé la maîtrise de notre destin », Le Figaro, N°21619, vendredi 7 février 2014, p. 20.

BEMBARONT Elsa, « Alcatel-Lucent : “Notre destin dépend de notre compétitivité“ », Le Figaro, N°21697, samedi 10 mai 2014, p.18.

GODELUCK Solveig., « Michel Combes : “Alcatel-Lucent veut redevenir le chef de file de la filière technologique française ! “», Les Échos, N°21707, vendredi 13 juin 2014, p.23

Bouygues Telecom

LOUBIÈRE, Paul, « Bouygues Telecom accélère sur la data », Challenges, N°0336, jeudi 14 au mercredi 20 mars 2013, p. 51.

BELOUEZANNE Sarah, « Bouygues Telecom veut revenir dans le jeu », Le Monde, mecredi 11 juin 2013, p. 23.

BEMBARON Elsa, RENAULT Enguerand, « Martin Bouygues : “Je déclare la guerre dans l’Internet fixe“ », Le Figaro, N°21579, vendredi 20 décembre 2013, p 20.

CUNY, Delphine, « Pourquoi Bouygues Telecom prépare un lourd plan social », La Tribune, mardi 13 mai 2014

ROSENWEG Daniel, « Le plan de Bouygues Télécom pour revenir dans la cours », Aujourd’hui en France, jeudi 12 juin 2014, p. 12.

La Poste

http://www.laposte20projetspour2020.fr/

Plan stratégique : Site internet de France Inter, 28 janvier 2014 : http://www.franceinter.fr/sites/default/files/2014/01/28/827450/fichiers/La%20Poste%202020%20OK.pdf

M. Dupin, dans un article du Monde : AIZICOVICI Francine, « À La Poste, en dépit du “Grand Dialogue“, les suicides continuent, Le Monde, dimanche 31 mars 2013, p. 12.

GUINOCHET Fanny, INCHAUSPE Irène, « Ce qui attend Philippe Wahl à La Poste », L’Opinion, N°56, jeudi 1er août 2013, p. 4.

PAYA Frédéric, « Phillipe Wahl, gentleman postier », Valeurs Actuelles, jeudi 22 au mercredi 28 août 2013, p. 26.

MICHEL, Anne, « La Poste après le courrier », Le Monde, mardi 24 septembre 2013, p. 6.

MICHEL Anne, « La Poste veut adapter son réseau en ville », Le Monde, jeudi 27 mars 2014, p. 26.

A. E., « Comment La Poste a réussi sa transformation », Les Échos, N°21696, mardi 27 mai 2014, p. 39.

WAJSBROT Sharon, STEINMANN Lionel, VIDAL François, « Philippe Wahl : Nous nous donnons trois ans pour transformer La Poste », Les Echos, N°21717, vendredi 27 juin 2014, p. 16.

La Redoute

BUYSE Nicole, « Les vépécistes accélèrent leur virage numérique », Les Échos, N° 21771, lundi 15 septembre 2013, p. 20.

BUYSE Nicole, « La Redoute : le plan des repreneurs n’évitera pas 1 300 suppressions d’emplois », Les Échos, N° 21602, vendredi 10 janvier 2014, p.18

HUIJGEN Annelot, « La Redoute supprimera près de la moitié des effectifs », Le Figaro, N°21595, vendredi 10 janvier 2014, p.22.

GALLOIS Dominique, « La Redoute reviendra à l’équilibre en 2017 », Le Monde, samedi 11 janvier 2014, p. 22.

BRIAND Soizic, « Ses coprésidents redessinent la ligne de La Redoute », Challenges, N°0387, mercredi 30 avril au mardi 6 mai 2014, p. 20–21.

Microsoft

LOUBIÈRE Paul, « Microsoft réforme son modèle », Challenges, N°0394, jeudi 19 au mercredi 25 juin 2013, p. 40.

LAUER Stéphane, « Avec Satya Nadella, Microsoft mise sur l’après-PC », Le Monde, jeudi 6 février 2014, p. 27.

LAUER Stéphane, « Microsoft prend franchement le virage du mobile et du “cloud“», Le Monde, samedi 26 avril 2014, p. 24.

« Satya Nadella veut un “changement de culture“ à Microsoft », Libération, N°10312, samedi 12 juillet 2014, p. 18.

PSA

FEUERSTEIN Ingrid, « Le plan de Carlos Tavares pour sortir PSA de l’ornière », Les Échos, N°21631, jeudi 20 février 2014, p. 16.

BAYARD Bertille, « Le discours de la méthode Tavares », Le Figaro, mardi 15 avril 2014, p. 18.

ANDREAU Sylvie, « Carlos Tavares prend le volent », Le Journal du Dimanche, N°3509, dimanche 13 au samedi 19 avril 2014, p. 24.

ANDREAU Sylvie et REBIÈRE Guillaume, « La Chine est devenue notre premier marché », Le Journal du Dimanche, N°3533, dimanche 28 septembre au samedi 4 octobre 2014, p. 21