Pour une approche de rupture dans le transport aérien

Nicolas Colin a écrit un excellent article sur la lente agonie d’Air France. Il montre la limite des courses au premium ou au low-cost et la difficulté d’innover dans un contexte ou l’entreprise ne maîtrise qu’un tout petit bout de la chaîne de valeur.

Il est possible d’utiliser une autre perspective pour offrir une piste. Une métaphore pour réfléchir à l’expérience client totale et aux queues multiples est le contraste des années 80 entre “batch manufacturing” (General Motors) et “lean manufacturing” (Toyota).

Batch vs Lean

Faire des queues est une approche par “batch” destinée à optimiser le taux de remplissage de l’actif sous-jacent. C’est-à-dire, que faire attendre longtemps les passagers à chaque point de passage, est le mal nécessaire permettant d’optimiser le temps de travail du personnel au sol, des opérateurs de sécurité, de maximiser le flux sous les portiques etc. Nous sommes les pièces en attente dans les piles d’inventaire.

Le système Lean de Toyota préconise de ne pas regarder le taux d’occupation des actifs mais la vitesse de circulation des pièces, donc de réduire le temps d’attente des passagers. De façon contre-intuitive, cela réduit considérablement les besoins en équipement et en place, et améliore la qualité (l’expérience client) — alors que ces deux effets semblent opposés.

L’image de l’approche “Lean” a été ternie par les consultants qui l’ont mis à toutes les sauces pour justifier les licenciements mais à la base il s’agit surtout d’une révolution des mentalités : des unités de petites tailles, flexibles, s’occupant du processus de bout en bout, sont plus efficaces à tout point de vue que des grosses structures qui optimisent une étape unique.

Pour une expérience Lean du transport aérien

Voilà ce que l’on pourrait imaginer : un mini terminal accessible directement en voiture, avec un guichet unique au pied de l’avion, où l’on valide son billet, on montre son passeport, et on donne ses bagages. On passe sous un portique de sécurité derrière lequel se trouve l’escalier pour monter dans l’avion. Les bagages passent sous un scanner et sont immédiatement entrés dans la soute.

Idem à l’arrivée, on récupère ses bagages au pied de l’avion et on sort du mini-terminal dans la foulée. S’il faut un passage de douane il est installé dans le mini-terminal

Le tout lié par une bonne dose d’interaction client numérique, pour améliorer tous les points d’interaction et améliorer la communication, comme le souligne Nicolas Colin.

La promesse

Le résultat serait, en se basant sur des chiffres d’autres transformations lean :

  • Réduction de 75% du temps passé à l’aéroport : 30min max entre l’arrivée du taxi/VTC dans la zone aéroportuaire et l’embarquement dans l’avion.
  • Pour ADP : Une empreinte au sol des terminaux réduite de 90%. Réduction des capitaux immobilisés en proportion.
  • Pour les compagnies aériennes : 90% de personnel au sol en moins, vitesse de rotation accélérée
  • Pour les utilisateurs : une bien meilleure expérience de toute la zone aéroportuaire.

Les difficultés

  1. l’intégration du terminal et de la compagnie aérienne
  2. L’aspect social

Pour le point 1), j’ai eu l’occasion dans le passé de discuter avec une responsable de l’innovation chez Airbus qui réfléchissait à des sujets proches avec Lufthansa et un aéroport allemand. Faire collaborer des acteurs aussi gros n’est pas aisé. L’Etat actionnaire à la fois d’ADP et d’Air France pourrait jouer son rôle. Sinon, on peut imaginer un acteur à la Ryanair/Richard Branson/Elon Musk qui travaillerait directement avec des petits aéroports.

Pour le point 2), toute transformation lean réussie doit s’accompagner d’une promesse sociale de mobiliser les forces dégagées (personnel et capital) vers des projets de croissance — pas des licenciements massifs. Heureusement Nicolas propose de nombreuses pistes :-)

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