De 10 à 35 employés en 1 an : notre organisation horizontale à l’épreuve de la croissance

Lorsque j’ai rejoint French Bureau en mai 2017, j’étais la 14e employée. A l’heure où j’écris cet article, seulement 10 mois après, nous venons d’embaucher notre 35e Frenchie (Frenchie = membre du French Bureau). Une jeune startup vit en permanence des moments de grands changements, mais la transformation inévitable de sa structure et de son mode de fonctionnement sont probablement parmi les plus grands (et les plus intéressants !) challenges liés à la croissance d’une entreprise. Retour d’expérience — en quasi temps réel.

French Bureau s’est voulu “plutôt flat” depuis sa création. A ses débuts, probablement par défaut : il paraît moyennement pertinent d’avoir une hiérarchie avec 2 associés et 5 employés. Mais cette volonté d’être flat était en réalité déjà inscrite dans l’ADN de French Bureau— en partie en réaction aux frustrations de vies professionnelles passées dans les carcans d’organisations ultras hiérarchisées (boîtes de conseil et autres agences créas) ; en partie pour séduire de jeunes esprits entrepreneurs issus d’une génération dynamique et engagée, empreinte de la volonté, de l’exigence même, d’être écoutée et d’avoir un impact.

Les fondateurs et leurs premiers employés (ainsi que ceux qui ont depuis rejoint l’aventure) partageaient cette même conviction qu’il est toujours possible de faire mieux, qu’il ne faut pas “faire comme on a toujours fait” sous prétexte qu’on a toujours fait comme cela… Sans réinventer la roue, nous cherchons donc depuis les premiers jours à nous créer un nouveau modèle d’organisation. Comment ? Je dirais avant tout que nous avons à coeur de ne jamais nous limiter. Nous nous autorisons à tester des choses, piochées ci et là chez d’autres. Et nous essayons d’avoir l’agilité et le pragmatisme de pousser les initiatives qui fonctionnent, de modifier celles qui réussissent moins bien, et de tuer rapidement celles qui ne nous réussissent pas.

Dans le cadre de “SANS GUEULER”, le podcast de French Bureau, Paul et moi avons récemment débattu du sujet de l’horizontalité en entreprise (ici : https://bit.ly/2nmxwlO ). Lors de notre préparation, nous avons découvert un sujet assez clivant, notamment dans la façon dont il est traité par la presse spécialisée, qui n’offre pas beaucoup d’une nuance, pourtant nécessaire, pour quelque chose d’aussi fondamental et complexe. Nous y parlions notamment d’holacratie, le modèle le plus poussé d’organisation horizontale : un système de gouvernance fondé sur l’intelligence collective. C’est en substance une façon de s’organiser en équipe autogérées, qui ont un pouvoir de décision sur un périmètre sur lequel elles sont entièrement responsables (les employés, indépendamment de leur place dans l’entreprise, se constituent en équipe autonomes pour gérer un sujet sur lequel ils devront consulter leurs collègues et les tenir informés des avancements, mais auront seuls le pouvoir de décision). Plusieurs sociétés, de plus ou moins grandes tailles, ont adopté ce système (Zappos, Valve, Whole Foods, Gore-Tech…), d’autres s’en sont éloignées, après une plus ou moins longue expérimentation, tout en restant dans des modèles d’organisation flat (Medium, Buffer…).

L’entreprise la plus connue à avoir adopté une forme de gouvernance holacratique reste Zappos. Tony Hsieh, le CEO de Zappos, a beaucoup communiqué sur leur expérience et vous trouverez autant d’articles en ligne qui expliquent leur succès (https://whr.tn/2mmTQ13) que leur échec (https://bit.ly/2pGL8u1). Et finalement, peu importe où se situe la vérité. C’est comme dans un couple : seules les personnes à l’intérieur savent. Ce que nous, observateurs, pouvons en tirer, ce sont des idées, des exemples, des choses à essayer ou des choses pour nous inspirer.

La réflexion sur l’holacratie et les modèles d’organisation horizontaux naît pour les entreprises qui en ont fait la démarche de la quête d’un modèle de self-management. En opposition à des modèles hiérarchiques, où certains employés, les managers, ont la mission principale de gérer leurs collègues plus juniors, afin de s’assurer de l’efficacité et de la productivité du collectif, les modèles horizontaux reposent sur la responsabilisation et la confiance placées en chaque individu, à tous les niveaux d’expérience, de s’autogérer pour le bien du collectif. Fredéric Laloux dans son livre référence sur le sujet Reinventing Organizations décrit ces modèles de fonctionnement comme complexes, participatifs, interconnectés, interdépendants et en évolution continue, comme un écosystème dans la nature. L’horizontalité en entreprise est un modèle qui se veut avant tout libérateur : l’individu n’est pas limité par son statut, son âge, son expérience, il/elle peut aller aussi loin qu’il/elle veut. Dans leur article dédié à leur retour d’expérience sur le sujet, bien qu’ils s’en soient éloignés, les patrons de Medium reconnaissent que l’holacratie permet à chaque individu d’exprimer l’ensemble de ses talents, pour le bénéfice de l’entreprise, sans se limiter à un seul rôle.

“Classic org charts are often linear and inflexible; in reality, people have the talent to play multiple roles in a company”, Andy Doyle (Medium).

Responsabilisation sur la mission de l’entreprise, mais aussi sur son fonctionnement au quotidien : chez French Bureau, nous avons mis en place une initiative il y a un peu plus de 6 mois, le self-staffing. Avant, les seniors se réunissaient pour faire la revue des missions en cours et leur attribuer des ressources disponibles (ie. des juniors). C’était un processus standard, efficace, hérité de nos expériences passées, mais qui ne reflétait ni notre volonté d’une culture horizontale, ni notre confiance dans chaque Frenchie pour faire au mieux pour elle/lui, mais aussi pour l’entreprise. Nous avons donc mis en place un nouveau process : dès qu’un besoin émerge (nouvelle mission, besoin d’écrire un document, besoin d’aide sur un projet en cours, nouvelle idée pour un projet interne, etc.) le Frenchie à l’initiative du besoin ou qui a l’ownership de la mission poste un petit message dans un channel Slack dédié et les Frenchies qui ont du temps se proposent. Le lundi matin, lors de notre réunion hebdomadaire d’équipe, le French Coffee, nous faisons ensemble la revue des besoins exprimés pour nous assurer qu’ils ont été pourvu. Lorsque les missions sont intéressantes et/ou lorsque les gens ont du temps, ce système fonctionne naturellement très bien. Lorsque tout le monde est sous l’eau, ça devient plus compliqué…

D’une part, pour citer ce cher Ben Parker « With great power comes great responsibility » : responsabilisation et absence de contrôle veulent dire une forte interdépendance entre les membres de l’équipe. Si une personne n’est pas au rendez-vous, c’est l’équipe entière qui en souffre. Comme dit Laloux, en l’absence de contrôle, « tout le monde doit grandir et prendre la pleine responsabilité de ses pensées et de ses actions ». Un système comme le self-staffing implique une forte maturité des équipes, pour toujours se rappeler l’intérêt collectif avant le bénéfice individuel. D’autre part, même lorsque tout le monde se responsabilise et fait preuve de bienveillance, il arrive parfois que le temps manque et qu’il faille faire des arbitrages. On se tourne alors naturellement vers les plus seniors pour gérer les priorités, réintroduisant une forme de hiérarchie naturelle, liée à l’expérience.

Le processus de self-staffing a été laborieux à mettre en place. Il a nécessité un suivi, des rappels, a créé quelques engueulades, parfois des frustrations. Mais au final, après 6 mois et quelques ajustements, il est rentré dans notre culture. Surtout, il nous a tous fait grandir. Nous continuerons de l’améliorer, de l’expliquer aux nouveaux et de le faire évoluer au besoin, à mesure que nous nous développons nous mêmes. Et ce n’est pas notre seule initiative du genre : recrutements, promotions, gestion du temps de travail, des absences et des vacances, réorganisation de l’espace de travail… partout où c’est possible, nous mettons en place des process horizontaux, où chaque Frenchie peut s’investir sur les sujets qui le/la touchent, et nous nous faisons confiance les uns les autres pour les respecter. Lorsqu’on recrute des gens brillants, il paraît absurde et inefficace de vouloir les micro-manager. Soyons honnêtes : ce n’est pas toujours facile — mais ça en vaut la peine. Une étude de Moen & Kelly (University of Minnessota and MIT) publiée en janvier 2016 dans l’American Sociological Review concluait que dans des conditions de self-management, les employés sont tout aussi efficaces que dans un modèle très rigide, mais ils sont plus heureux. Ils dorment mieux, ils sont en meilleur santé et ils sont moins stressés. #HappyFrenchies

Les écueils liés aux modèles horizontaux et au self-management sont nombreux — et nous n’avons pu tous les éviter. Voyons les trois principaux.

Le premier, c’est de confondre horizontalité et démocratie. L’horizontalité n’est pas une quête insensée de décision par consensus — c’est la possibilité qui est donné à chacun, indépendamment de son âge, de son expérience ou de son ancienneté dans l’entreprise, de prendre la responsabilité des sujets, même stratégiques, qui l’intéressent. Horizontalité signifie que n’importe qui peut s’emparer d’un sujet, pas que tout le monde doit avoir voix au chapitre sur tous les sujets. C’est à la fois un écueil dans lequel nous sommes parfois tombés au début de notre expérimentation, et une peur que certains brandissent parfois pour réintroduire une forme de contrôle et se rassurer.

Ensuite, ne nous mentons pas, moins une structure est hiérarchique, plus elle se doit d’être processée, au risque de voir apparaître une hiérarchie informelle. Pour réellement s’affranchir d’une structure hiérarchique, il faut réfléchir et codifier l’ensemble des points de fonctionnement clés de l’entreprise : la façon dont les décisions sont prises, dont les salaires sont attribués ou augmentés, dont on recrute (ou dont on se sépare de) quelqu’un, dont on commence un projet, les forums de discussion ou de gestion des conflits, etc. En l’absence de structure explicite et/ou de règles de fonctionnement claires et transparentes, une « hiérarchie officieuse » peut se mettre en place (les plus anciens, les plus proches des fondateurs ou encore les plus grandes gueules …prenant l’ascendant sur les autres), avec le risque de frustrations liées au manque de transparence sur la prise des décisions et plus généralement d’une atteinte à la productivité de l’entreprise ou au moral du collectif.

Enfin, horizontalité et self-management doivent-ils signifier absence de hiérarchie ? Faut-il abolir le rôle du manager ? Ce n’est pas le choix que nous avons fait, et à l’exception de modèles d’holacratie pure comme Zappos ou Valve (dont il faut lire le Employee Handbook qui est très très inspirant), il semblerait que beaucoup d’entreprises qui tendent vers le flat (Medium, Buffer en premier lieu) aient gardé une structure hiérarchique et des rôles de management. L’existence d’une hiérarchie ne signifie pas nécessairement la domination des juniors par les seniors. Chez French Bureau par exemple, nous avons 5 grades (Lead, Senior Lead, Manager, Directeur, Associé) qui reconnaissent avant tout des rôles différents, et la définition de priorités et d’attentes différentes pour atteindre les objectifs de l’entreprise. Ces grades sont uniquement basés sur l’expérience et sont une reconnaissance de compétences et d’une maturité professionnelle acquise. A leurs débuts, lorsqu’ils étaient 400 employés, les fondateurs de Google avaient décidé de supprimer l’ensemble des fonctions de managers. Très rapidement, Larry Page s’était retrouvé assailli de toutes sortes de questions (de l’achat de fourniture à des questions plus stratégiques ou pour régler des conflits entre employés). Ils n’avaient pas tardé à rétablir le rôle de manager, dont ils avaient pris la mesure de la réelle valeur : communiquer la stratégie, aider à prioriser les missions, faciliter la collaboration entre les équipes, s’assurer que les actions et process sont alignés avec les objectifs de la société…

Dans les premiers temps d’une startup, on n’a souvent pas encore de RH, et pas non plus franchement le temps de se préoccuper de sujets pas directement créateurs de valeur. Et pourtant, la structure et les process d’une entreprise, à plus forte raison d’une jeune entreprise, sont le socle sur lequel se fonde le bien être des membres de l’équipe et leur productivité individuelle et collective. Ce qui fonctionne à 5 ou 14 ne fonctionnera plus à 40, et parfois sans qu’on s’en rende compte. Les premiers temps de l’entreprise, le moment de la création, sont une sorte âge d’or mais il faut faire face à la nostalgie des temps passés – même quand les temps passés datent d’il y a seulement 10 mois – pour affronter des transformations nécessaires.

Comme le théorise Aaron Dignan dans The Responsive Organization, il y aura différents modèles de structure et de gouvernance pour différents projets et différents moments dans la vie d’une entreprise. L’important, je pense, est de toujours s’interroger, se challenger et surtout de ne jamais subir ce sujet fondamental passivement – au risque d’y perde son projet commun.