Le TRM : facteur clé de la performance des entreprises
FretLink
Les entreprises, soumises à une concurrence toujours plus féroce, doivent sans cesse se réinventer pour rester compétitives. Les silos fonctionnels qui les composent doivent notamment interagir et collaborer afin d’optimiser la performance de l’entreprise à chaque maillon de sa chaîne de valeur.
Longtemps vue comme une fonction support, la logistique fait aujourd’hui le lien entre la plupart des fonctions de l’entreprise. C’est l’huile qui permet de faire tourner le moteur d’une entreprise à plein régime.
Encore faut-il la maîtriser.
La sous-performance de la logistique française coûte entre 20 et 60 milliards d’euros à l’économie nationale (Philippe Duong, cabinet Samarcande — 2015). Au coeur de cette sous-performance, la part du transport est majeure, pesant jusqu’à 15% de l’activité économique d’un pays.
L’optimisation du transport routier représente donc un potentiel d’économie colossale pour les entreprises : plusieurs dizaines de milliards d’euros pourraient être dégagés, rien qu’en France.
Il est pourtant difficile pour ces sociétés d’améliorer leur fonction transport, alors même que le secteur rencontre aujourd’hui un véritable manque de capacités dû à une pénurie de chauffeurs routiers et au vieillissement de cette population, à la faillite de nombreuses sociétés de transport ainsi qu’au durcissement de la loi contre le cabotage en France.
Cela nuit à la sécurisation du fret et déstabilise en profondeur l’organisation des différents silos de l’entreprise tels que :
- la production et le stockage,
- la relation client
- des fonctions plus transversales, comme les achats.
1. La production et le stockage, premiers concernés par la performance du transport.
Le transport est en effet mobilisé en amont, lors de l’acheminement des matières premières et des consommations intermédiaires nécessaires à la production et en aval, lors de l’expédition des bien produits vers les distributeurs ou clients de l’entreprise.
Cette dernière se doit d’être souple et capable de répondre aux évolutions de la demande, en accélérant sa cadence et/ou en régulant ses stocks de la façon la plus fine possible.
Pour être en mesure de réagir efficacement même en cas de pic de la demande, l’entreprise doit pouvoir s’appuyer sur des transporteurs fiables et flexibles, capables de sécuriser les approvisionnements et les livraisons.
Dans un contexte de flux logistiques tendus, les conséquences sont immédiates quand le transport fait défaut : la sécurisation des flux de transport est aujourd’hui un enjeux stratégique au bon fonctionnement de l’ensemble des silos de l’entreprise.
2. La relation client confrontée au défi du pilotage des organisations transport
Intimement liée au précédent silo, la relation établie avec un client débute dès le stade de la prospection et va au delà de l’acte d’achat. Le transport intervient ainsi tout au long de son cycle de vie.
En effet, les silos marketing et commercial intègrent la dimension transport dès la vente, en s’appuyant sur des notions qui peuvent varier selon les secteurs d’activité : tenue des délais de livraison, respect de la chaîne du froid, suivi documentaire et administratif scrupuleux ou encore isolation de certains lots pour ne pas transporter de produits incompatibles entre eux…
Ce sont autant d’éléments qui permettent de se différencier face à la concurrence.
Le service-client prend ensuite le relais et a recours à la fonction transport comme levier de fidélisation : un service client exemplaire doit avoir une approche proactive vis-à-vis de son client et le tenir informé de l’avancement de ses commandes. Sinon, le client lui-même cherchera à obtenir l’information : les centres de service-client passent aujourd’hui jusqu’à 50% de leur temps à répondre à des clients au sujet du statut de demandes ou commandes en cours (B. Duperrin, 2016).
Mais cette exigence de transparence est systématiquement mise en difficulté : l’opacité qui règne sur les statuts d’acheminement des lots, rend aujourd’hui impossible un pilotage efficace des organisations transport.
Quand le transport n’est pas parfaitement piloté, c’est toute l’expérience client qui se retrouve dévalorisée.
3. La fonction achat en quête d’optimisation des plans de transport.
La Supply Chain et plus particulièrement le transport sont, pour la fonction achats, leviers de compétitivité autant que facteurs de risque (Kyu Consulting, 2016).
Pour optimiser les coûts de leur organisation transport, les acheteurs ont longtemps eu comme seul recours la course au prix bas, sans pouvoir en évaluer les externalités négatives à long terme.
D’autant que cette recherche de prix « cassés » passe la plupart du temps par une mise en concurrence des transporteurs et une sous-traitance en cascade de la part des grands organisateurs de transport. Les chargeurs le payent aujourd’hui par une qualité de service en berne.
A la clé, retards voire absences de capacités, marchandises endommagées, volées ou perdues… ainsi que de nombreuses tâches chronophages et à faible valeur ajoutée (le temps passé à récupérer les documents de transport, à gérer la facturation, etc).
Conséquence directe pour les chargeurs : le coût global du transport grimpe en flèche.
Le prix de transport, lorsqu’il n’est pas étudié au regard de la capacité disponible et de la qualité de service, n’a aucun sens.
Le coût du transport doit bel et bien intégrer l’ensemble des coûts « cachés » qui lui son afférents.
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