La frugalité, le graal de l’entreprise innovante

Le concept de frugalité est probablement l’un des concepts clé de la survie et de l’accélération des organisations post-bureaucratiques. Il est pourtant très difficile à appréhender et à mettre en oeuvre. Cette rigueur de tous les jours est souvent mal comprise par les décideurs. Elle devient alors une quête compliquée pour toute l’entreprise.

Pour tenter de la définir, nous pourrions dire que la frugalité est une démarche consistant à répondre à une nécessité en y apportant une réponse qui se contente de l’essentiel.

Plus généralement, la frugalité dans une organisation correspond à une culture partagée consistant à ne prendre et ne garder que le strict minimum essentiel, de manière durable.

Cette rigueur concerne tous les aspects de l’organisation : la taille des équipes, la durée des projets et des cycles, l’encours de production, les budgets affectés, etc. Cette rigueur, si elle est globale, partagée et permanente, permet in fine de construire des organisations sveltes et agiles armées pour affronter la bataille des marchés. La démarche de frugalité est à rapprocher des démarches lean issues du Toyotisme, Lean signifiant « Maigre » en anglais. Les principes fondamentaux de l’approche Lean, notamment le flux tiré et l’amélioration continue, sont des principes qui visent essentiellement à faire mieux avec moins en s’appuyant entre autres sur la responsabilisation des équipes et l’amélioration continue. Le “5 zeros” du lean est une parfaite illustration du besoin vital de frugalité.

“ La plupart des grandes entreprises ne meurent pas de faim mais d’indigestion ” Hewlett-Packard

Dans les entreprises, les principes de frugalité sont difficiles à appréhender pour plusieurs raisons :

  • Dans une culture de forte rationalité, la frugalité a un défaut majeur, elle est difficilement objectivable car non comparable. A partir de quand (ou de combien) sommes-nous dans une zone de frugalité ? Cela dépend bien évidemment du contexte, du besoin, de la maturité, de nombreux paramètres qui empêchent de donner des chiffres validant l’état frugal. Chaque situation est différente, et évolue dans le temps.
  • La frugalité ne marche que si elle est collective et durable. Rechercher la frugalité, c’est comme faire un régime. Il faut faire attention, tous les jours, tout le temps, sur tout. La différence fondamentale est que le régime est un défi individuel, alors que la frugalité au sein d’une organisation est un défi collectif. La frugalité en entreprise serait comme faire un régime à plusieurs en sachant que notre ligne dépendra des efforts et de la rigueur de tous les autres sans exception. On imagine mal comment cela pourrait marcher sans une responsabilisation et une confiance forte de tout le monde.
  • Enfin, et cette raison est probablement la plus dévastatrice, le principe de frugalité est largement contre-intuitif. Cela revient à admettre que pour aller plus loin, plus haut, il faut en faire le moins possible. Dans une culture issue de la révolution industrielle et des marchés de masse, nos références de réussite sont souvent des références de puissance et de quantité, pas de rapidité : “Ça prendra le temps que ça prendra, mais je veux que ce soit parfait quand ça sortira.” N’importe quel décideur au sein d’une organisation (qu’elle soit jeune ou expérimentée, petite ou grosse) penchera naturellement vers une maximisation des possibilités, des moyens, des effectifs pour tenter de mettre le maximum de chance de son côté. Et pourtant, il est vital de faire l’inverse pour se donner les moyens d’aller plus vite.

La révolution digitale, les dynamiques d’innovation et de disruption sur tous les marchés et le pouvoir pris par les utilisateurs ont engendré un contexte de forte incertitude pour toutes les entreprises. Notre environnement est de plus en plus complexe, et nous devons y faire face. Si vous partez en voyage et que vous avez des doutes sur le climat, vous allez naturellement prévoir de nombreuses affaires pour faire face aux différentes situation possibles. Dans les entreprises, le réflexe est identique.

Dans un contexte de forte incertitude, vous serez tenté de :

  • mener de nombreux projets en parallèle, parfois des projets similaires
  • d’intégrer le maximum d’éléments dans chaque projet
  • de faire grossir vos équipes pour créer le plus de valeur

Et pourtant, cette réaction inflationniste, au lieu de vous sauver, risque d’accélérer votre chute. Si vous ne vous souciez pas de la frugalité, vous ajoutez sans le vouloir encore plus de complexité, donc d’incertitudes.

Expérimentation et loi de Wiener : maximiser la fréquence des boucles

Le principe de frugalité a une véritable justification scientifique. Les travaux de la systémique et notamment les principes édictés par Norbert Wiener justifient clairement cette rigueur. La systémique est la science qui étudie les systèmes complexes. Ces systèmes sont caractérisés par une forte incertitude car ils possèdent de nombreux paramètres dont les interactions produisent de nouveaux effets dans le temps. C’est le cas par exemple des marchés, a fortiori les marchés qui subissent de profondes mutations, notamment technologiques.

Une des principales loi découverte par les cybernéticiens (courant de la systémique) pose le principe de rétroaction (feedbacks) comme élément de connaissance d’un système. Autrement dit, dans un système complexe, nous ne pouvons réduire l’incertitude que via des boucles de feedbacks (le fameux « test & learn » cher au lean startupeurs). Ce principe guide naturellement toute démarche expérimentale : je teste des hypothèses et je regarde le signal renvoyé. Le design d’interface est un très bon exemple : pour améliorer les parcours sur une application, le concepteur doit produire des interfaces, les tester auprès d’utilisateurs afin de récolter leurs feedbacks. Ces derniers permettent de les améliorer et de relancer de nouveaux tests et ainsi de mettre en place des boucles d’apprentissage. Les travaux des systémiciens nous ont donc appris une chose essentielle : la réduction de l’incertitude dans un environnement complexe, autrement dit la création de valeur, est fonction du nombre et de la fréquence de boucles d’apprentissage. Et comme la capacité à multiplier les boucles dépend souvent de la vélocité, le principe de frugalité est primordial pour créer de la valeur.

Plus vous irez à l’essentiel, plus vous vous donnerez les chances de multiplier les boucles de feedbacks.

Les dettes : un poison lent pour les organisations

Par ailleurs, cela nous amène à un autre sujet : la question de la dette. En oubliant le principe de frugalité, vous produisez de la dette sans vous en rendre compte. Cette dette se niche dans tous les aspects de l’organisation : dette financière, dette technique, dette d’expérience (complexité des produits, multiplication des frictions), dette de motivation (souvent à force de faire des compromis pour plaire au management), dette de réputation, etc. Toutes ces accumulations imperceptibles au jour le jour (souvent issues de non décisions et de non priorisations), finissent par générer des intérêts qui pénalisent la création de valeur de l’entreprise. Pire, si la dette n’est pas régulièrement remboursée, les efforts d’amélioration ne pourront à eux seuls qu’à peine payer les intérêts et le risque de « surendettement » surgira. Arriver au stade du surendettement, il est bien souvent trop tard. Les DSI connaissent bien ce problème avec leur “legacy”. Pour la dette managériale, le surendettement s’appelle le turn-over. Quand la majorité de l’équipe, démotivée, cherche à partir, il est souvent trop tard pour inverser la tendance.

(Ne pas) Savoir prioriser

Une des difficultés majeures dans la frugalité est qu’elle requiert une forte capacité de priorisation et de choix. Or, la difficulté à prioriser est proportionnelle au nombre d’intervenants et de parties-prenantes intégrés dans le processus de décision. Au final, il est souvent décidé d’en faire plus pour contenter un maximum de partie-prenantes. C’est le cas dans de nombreuses entreprises où des équipes produits doivent impérativement prendre en compte tous les besoins de tous les métiers sans avoir le pouvoir de trancher.

L’exemple du MVP est une bonne illustration de cela. Le point le plus compliqué dans une démarche de MVP est de se mettre d’accord sur ce qui est considéré comme “viable”. Dans un contexte de forte incertitude, cette notion est souvent très subjective. Il est donc difficile pour une équipe de se mettre d’accord. Cela génère de nombreuses et fortes frictions. Et cela fini souvent dans un mauvais compromis : « on prend tout.. ou presque». Et la frugalité s’éloigne mécaniquement.

Quelques leviers pour favoriser la frugalité

Nous le voyons tous les jours : la frugalité est un graal difficilement atteignable pour les organisations, et pourtant, les entreprises véritablement innovantes sont souvent (toujours ?) celles qui arrivent à l’appliquer et à prioriser à tous les niveaux de manière pertinente. En général, elles y arrivent en appliquant 3 grands principes liés entre eux :

  • Une responsabilisation des équipes.

Dans la frugalité, tout part de là. Si vous réussissez à responsabiliser vos équipes et vos décideurs sur la réussite objectivée de leurs initiatives, ils retrouveront un fonctionnement naturel et intuitif assez proche d’un entrepreneur qui lance son projet. Quand la décision finale ne vous revient pas, vous tombez le plus souvent dans une logique de justification de moyens. Par conséquent, votre obsession est de faire le maximum de choses afin de justifier a posteriori vos échecs. Si vous êtes véritablement décideur, vous devrez affronter l’incertitude et tenter de la résoudre progressivement. Cette dynamique itérative d’apprentissage est un bon levier de frugalité. Par ailleurs, vous donnez le pouvoir aux équipes de trancher en les rendant « comptables » de leurs décisions. Cela peut aider grandement à minimiser le risque de consensus.

  • Une distribution des responsabilités

Si vous systématisez cette logique de responsabilisation sur l’ensemble des équipes, vous favorisez un contexte propice à réduire la complexité des projets et des décisions. Plus vous rapprochez la prise de décision du terrain, plus vous créez les conditions de la frugalité. D’abord, plus proche du terrain, la complexité et l’incertitude sont beaucoup plus manifestes car elles n’ont pas subi les simplifications managériales réalisées pour prendre plus facilement les décisions dans les comités ad hoc (Copil, Codir, Coproj, etc). Par ailleurs, plus proche de terrain, vous rechercherez en priorité les éléments qui vous fournissent le plus de connaissance et de réassurance. La priorisation permanente devient plus naturelle. “Frugality & subsidiarity are now friends » ;)

  • Une autorité en flux tiré

Enfin, vous associez la responsabilisation et sa distribution sur une vraie dynamique de flux tiré dans laquelle l’autorité et la demande viennent de l’aval et non de l’amont. C’est le principe fondamental du lean management appelé aussi le « Juste besoin ». En tirant le besoin et non en le poussant, vous serez mécaniquement sur des process permettant de ne retenir que l’utile et l’essentiel. Dans une logique de flux poussé, vous générez forcément plus de gaspillage car vous risquez toujours de pousser plus que ce que la personne a besoin réellement et en priorité. Par exemple, dans la priorisation de la roadmap d’un produit, les besoins partent des utilisateurs et les équipes vont chercher (tirer) les informations strictement nécessaires auprès des parties-prenantes. Dans la réalité, les parties-prenantes et les dirigeants ont plutôt tendances à « pousser » les informations en les considérant comme toutes prioritaires.

Si vous appliquez ces 3 règles, vous construirez mécaniquement une organisation frugale qui aura tous les atouts pour affronter les incertitudes et produire de l’innovation.

En revanche, ces 3 règles sont souvent difficiles à mettre en place, essentiellement pour des raisons culturelles. En effet, elles sont fondamentales mais à l’opposé des règles bureaucratiques traditionnelles. Dans certaines entreprises, elles peuvent mettre du temps à s’ancrer dans la culture de travail.

Contraindre le système par des hacks

Pour accompagner cette culture, comme le tuteur accompagne la tige, les organisations peuvent avoir recours à des méthodes qui favorisent la frugalité. Cette méthode est bien expliqué dans l’article Everything swells To Fit Its Defined Boundaries, le syndrome du garage.

Ce syndrome dit du Garage pose comme principe que “ peu importe la taille de votre garage, il sera systématiquement rempli ”. Evidemment, plus il y a de place disponible, plus il y a aura d’objets à faible utilité car vous adapterez la charge et stockerez une masse d’objets en fonction des limites fixées par l’espace du garage. En suivant, son raisonnement, si vous voulez inciter les gens à ne garder que les choses importantes, imposez leur des garages plus petits ! Il est possible de favoriser voire d’accélérer la diffusion de la frugalité en usant de contraintes comme pour le garage. Les principes du kanban que l’on retrouve dans le lean manufacturing reposent sur cette démarche : limiter visuellement le nombre d’éléments présents dans les workflows pour contraindre le système à ne pas développer de complexité. Par exemple, dans une logique de MVP, la meilleure manière de mettre tout le monde d’accord est d’imposer une deadline courte et de prioriser en fonction de la faisabilité. Systématiser les approches visuelles (et non rédigées) est également une bonne contrainte car l’espace pour modéliser les informations est toujours restreint, alors que le nombre de pages d’un cahier des charges rédigé est infini.

Pour finir, nous rencontrons de nombreuses startups et avons pu observer que certaines faisaient preuve d’ingéniosité dans les contraintes imposées à leurs organisations pour inculquer mécaniquement la frugalité dans la culture de l’organisation. Véritables hacks des systèmes, ces initiatives sont de redoutables accélérateurs de frugalité.

Certaines traitent leurs tâches uniquement par écrit et suppriment automatiquement celles qui n’ont pas été traitées dans les 48h. Radical, mais efficace pour ne garder que l’essentiel des choses.

Certaines, comme Alan interdisent les réunions pour obliger les équipes à documenter et formaliser toutes leurs productions. Documenter et formaliser systématiquement est un bon levier de frugalité, vous verrez.

Chez nous, on loue moins de places dans le coworking que la taille de l’équipe pour favoriser le travail en remote. Le travail à distance oblige à être rigoureux et frugal, et favorise l’autonomie de chacun. Nous en observons ces effets tous les jours.

Ces hacks créent une « tension » positive sur les équipes et les aident à aller à l’essentiel. En plus, cela contribue à construire une culture propre à l’organisation.

Et vous ? Quels hacks avez-vous mis en place pour atteindre le graal de la frugalité ?