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“10 billion $ is the new 1 billion $” : quelles conséquences pour les entrepreneurs ?

Frst est un fonds de Venture Capital dédié au financement des premiers mois des entrepreneurs les plus ambitieux de l’écosystème français.

Datadog à 50bn$, Snowflake à 100bn$, Google à 2.000bn$… les capitalisations boursières des géants du logiciel ont fait prendre conscience au monde entier que pendant plus de 20 ans on avait massivement sous-estimé la taille de marché globale du logiciel.

Depuis 18 mois, sous le coup de facteurs tant structurels (coût marginal nul du logiciel, effets de réseau d’utilisateurs et de données) que conjoncturels (crise Covid accélérant la transition digitale, injection de Trillions de $ dans l’économie) on a assisté à l’ouverture de nouveaux marchés profonds et à une explosion de l’innovation. Ce sont là les manifestations classiques de la destruction créatrice, généralement associée à une explosion des vocations entrepreneuriales.

Au niveau des VCs, cela a décuplé le nombre d’opportunités d’investissement, et déplafonné les attentes de valorisation à long terme. Là où une opportunité de marché permettant d’atteindre une valorisation de 1bn$ en 5–7 ans était attractive il y a quelques années, aujourd’hui l’objectif est plutôt de viser une valorisation d’au moins 10bn$ sur le même intervalle de temps.

Cela a trois conséquences majeures pour les entrepreneurs en Seed ; passons les en revue.

1/ Une concurrence accrue pour l’argent des VCs

Qui dit “opportunités de marché plus évidentes” dit “plus de concurrence” : le nombre d’équipe de grande qualité s’attaquant à des opportunités de marché géantes n’a donc jamais été aussi élevé.

De ce fait, le niveau de sélectivité des investisseurs a également été significativement réhaussé, se recentrant sur deux questions clés :

  • Est-ce que c’est une opportunité de marché permettant de créer des leaders valorisés plus de 10bn$ ?
  • Est-ce que l’équipe que j’ai en face de moi a des chances de créer l’un des 2–3 leaders mondiaux à horizon 5–7 ans ?

Cela a pour conséquence une polarisation beaucoup plus forte des projets, avec d’un côté une masse d’argent gigantesque se précipitant sur les quelques projets considérés comme les meilleurs candidats, et de l’autre des difficultés accrues pour se financer pour les autres projets.

En outre, tout cela se fait désormais avec une vision mondiale unifiée. Les startups françaises sont donc très tôt mises en concurrence avec leurs alter ego partout dans le monde, en particulier aux US et en Europe.

2/ Maîtriser le blitzscaling

Conséquence directe de la surabondance d’opportunités d’investissement pour les investisseurs et du niveau de concurrence exacerbé entre les équipes, il y a désormais une course à l’exécution la plus rapide et la plus agressive, et ce directement au niveau mondial.

Par conséquent, il ne suffit plus de convaincre que l’on saura trouver le “Product-Market Fit” initial — très tôt dans la vie des projets, il devient nécessaire d’être également très convaincant sur tout ce qui va venir après.

Concrètement, cela signifie que les investisseurs vont chercher à s’assurer que l’équipe va savoir déployer une stratégie de “blitzscaling” — Théorisé par Reid Hoffman (cofondateur de Paypal et Linkedin), c’est un ensemble de méthodes visant à générer et soutenir une croissance ultra-rapide, en privilégiant la vitesse sur l’efficience, dans un contexte de marché forcément encore incertain et mouvant.

C’est un challenge pluri-disciplinaire majeur qui recouvre toutes les dimensions de la construction d’entreprise — de la stratégie au choix de business model en passant par les opérations, la levée de fonds, le M&A et la constitution et le management d’équipe.

3/ Les Founders doivent se scaler plus rapidement

Le recours au blitzscaling induit une compression de l’espace-temps qui met toute la structure sous pression — et les Founders au premier rang, car ils vont devoir paralléliser massivement leurs efforts en menant de front (i) le développement du produit et la découverte du PMF (ii) le déclenchement de l’hyper-croissance et (iii) l’anticipation des différentes étapes stratégiques à venir, pour s’assurer que la société continuera à avoir les reins assez solides pour encaisser l’hyper-croissance de façon durable.

Cela oblige les Founders à se “scaler” plus rapidement. Voici les deux leviers à leur disposition :

  • Accélérer leur vitesse d’apprentissage : il est crucial pour les Founders de parvenir à se libérer de la bande passante pour la réflexion et la planification stratégiques, pour leur développement personnel continu, et pour une prise de recul par rapport au quotidien. Cela requiert d’être extrêmement rigoureux sur son hygiène de vie et l’allocation de son temps, et de se placer au bon niveau de réflexion, d’action et d’exigence tant pour soi que pour ses recrues
  • Scaler les équipes : au-delà de la capacité à recruter massivement pour soutenir la croissance, les Founders doivent initier très tôt l’identification et le recrutement de managers expérimentés en hyper-croissance. Ces profils viendront relayer, amplifier et prolonger leurs efforts afin de soutenir l’hyper-croissance de la société dans la durée, permettant ainsi aux Founders de conserver un ou plusieurs coups d’avance dans la planification stratégique

Mo’ money, mo’ problems

Le grand paradoxe du nouveau monde est que la surabondance de capitaux disponibles s’accompagne d’un réhaussement significatif des exigences des investisseurs.

Si elles sont plus polarisées et exigeantes, ces conditions de marché sont surtout encore plus excitantes pour les entrepreneurs qui prendront la pleine mesure des nouvelles règles du jeu et parviendrons à exécuter une stratégie de blitzscaling.

What a time to be alive!

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Bruno Raillard

Bruno Raillard

Partner & Cofounder at Frst

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