Construire sa Core Team pour réussir sa phase de Seed

Parfois tout se joue à un recrutement

Frst est un fonds de Venture Capital dédié au financement des premiers mois des entrepreneurs les plus ambitieux de l’écosystème français.

Une startup lève un seed round pour recruter sa Core Team et ainsi se doter des moyens de construire son produit. Elle passe alors de 2 à 3 co-founders à une équipe de 6–7 personnes.

Recruter cette Core Team est essentiel au succès à court-terme de l’entreprise. Elle est chargée de construire la première version du produit, et ainsi de soulager les fondateurs qui vont pouvoir se dédier aux activités qu’ils ne peuvent pas déléguer: la signature des premiers clients et la recherche du Product-Market Fit.

Cette Core Team est aussi responsable du succès à long-terme de l’entreprise, car parmi ces premiers salariés se trouvent les vétérans qui vont grandir avec l’entreprise, et supporter sa croissance.

Nous pensons que le profil (compétences et drive) des salariés rejoignant une startup avant son Product-Market Fit est extrêmement différent de celui des salariés recrutés dans un second temps pour faire grandir ce Product-Market Fit. Avoir en tête ces différences nous semblent clé pour réussir ses premiers recrutements et finalement sa phase de seed.

A défaut de pouvoir dresser un portrait-robot exact de ces profils, nous avons rassemblés ci-dessous des traits qui nous semblent largement partagés par les premiers employés des startups que nous accompagnons chez Frst:

• Autonome
• Doer
• Généraliste
• Mission-driven

Autonome

L’actif le plus précieux des founders d’une startup seed est leur temps. Ce temps doit être investi dans le recrutement de la Core Team et la recherche du Product-Market Fit. Faire monter en compétence des employés afin de les rendre productifs n’est pas compatible avec les enjeux d’une phase de Seed. Privilégiez des profils self-starters, capables de prendre des initiatives de façon autonome.

“Can you be productive immediately?”
Première question de l’interview de Nick Grandy, premier employé d’Airbnb. Source.

Doer

Au moment de ces premiers recrutements, toute l’organisation est tendue vers la construction du produit et l’obtention du Product-Market Fit.

Il faut alors éviter les profils uniquement intéressés par ce que deviendra l’entreprise une fois qu’elle aura trouvée son Product-Market Fit et qu’elle pourra grandir exponentiellement. Il sera utile dans un second temps de recruter des spécialistes du management, de la stratégie ou encore de la mise en place de process de scaling, mais une fois le Product-Market Fit atteint.

Généraliste

Une startup seed n’est pas une entreprise, mais une machine à découvrir son Product-Market Fit. La probabilité que son produit soit amené à changer est extrêmement élevée. Pour affronter cette incertitude, il est sage de recruter des personnes aux compétences variées, même si moins approfondies que des spécialistes, qui seront davantage flexibles, capables de s’adapter aux fluctuations des urgences de la startup.

I was in charge of setting up all of the training materials, managing all of the folks, setting up the culture, working with inventory, supply chain and then helped with all of the talent on HR, setting up all of the assistants as well and office management. It was a startup, right? You do what’s needed.
Mara Castro, premier employé de Warby Parker. Source.

Par ailleurs ce type de profil sera davantage en mesure de connecter les informations produit, tech et clients et ainsi de participer à la recherche du Product-Market Fit.

I think that anyone looking for an early role needs […] to be particularly excited about the benefits of being super early, such as being able to touch all parts of the company and see all the parts clearly”.
Nick Grandy, premier employé d’Airbnb. Source.

Mission-driven

Construire une startup est extrêmement difficile. Une personne qui partage la raison d’être d’une startup, sa mission, a une probabilité plus importante de rester dans les parages lors de cette période houleuse qu’est la recherche du Product-Market Fit, et de s’investir suffisamment pour grandir à la vitesse (extrêmement rapide) de la startup.

“I came in and was willing to do anything. I did customer support by myself until we had 250,000 users.”
Olaf Carlson-Wee, premier employé de Coinbase. Source.

I think your responsibility, ultimately, is to stick with it longer than other employees and almost as long as the founders.
Craig Cannon, premier employé de Dropbox. Source.

Conclusion: Never lower the bar

Ces premiers recrutements sont souvent effectués sous contrainte. Il faut recruter vite pour développer le produit, le runway n’est pas infini, et le pool de candidats se limite souvent au réseau direct des entrepreneurs.

Dans ce contexte il est fréquent de voir des entrepreneurs recruter rapidement, sans constituer de pool de talents comparables, privilégier des candidats avec qui le fit est seulement “OK” ou encore recruter uniquement en fonction de leurs compétences de court terme, et non pas de leur alignement avec la mission de l’entreprise.

Nous conseillons aux entrepreneurs de veiller à ne pas abaisser leur niveau d’exigence sur aucun de ces quatre critères. D’abord car la conséquence immédiate serait d’allonger le temps nous séparant du Product-Market Fit, ensuite parce que parmi cette Core Team, certains membres peuvent se révéler exceptionnels, grandir avec l’entreprise, et impacter l’organisation presqu’autant qu’un entrepreneur.

As the company grew, early employees, myself included, had larger responsibilities in terms of onboarding new people, setting product direction, and defining the direction of the company.

Nick Grandy, premier employé d’Airbnb. Source.