Pourquoi ces trois fruits totems ? Réponse en fin d’article

Le feedback : l’arme secrète du manager… qu’aucune école ne vous apprend.

Nicolas Moreau
Jun 6 · 11 min read

Combien de fois vous êtes-vous éveillés en pleine nuit, au milieu d’un cauchemar fiévreux où la majorité de votre équipe, composée de jeunes diplômés talentueux et de slasheurs de génie vous plantaient pour aller devenir apiculteurs en Sologne ? (no offense to my good solognos).

Encore secoué de la veille, vous avez arrosé la team de tote bags à l’effigie de votre entreprise, de snacks gratos, et, comble du comble, offert un babyfoot Bonzini à prix d’or (dont le bruit agace maintenant l’intégralité de la compta qui s’est fendu de quelques panonceaux passifs-agressifs sur les horaires d’usage dudit babyfoot).

Je me permets de m’adresser auprès de vous avec l’autorité de plusieurs années d’errements et d’expérimentations managériales au sein d’Haigo. Soucieux de l’épanouissement de nos collaborateurs, nous avons sauté à pieds joints dans tout ce que ces dernières années ont compté de modes managériales : utilisation d’OKRs pour fixer des objectifs que nous avons abandonnés au bout d’un an, présence d’une Chief Happiness Officer qui est partie pour reprendre ses études (et donc être encore plus happy), discussions sans fin autour de l’entreprise libérée, …

Je vous propose ici de vous détacher quelques feuillets de mon carnet de néo-manager numérique et vous expliquer en quoi le Chief Feedback Officer peut sauver votre entreprise.

Le feedback, c’est comme l’amour, on en donne, on en reçoit, et quand on en n’a pas, on va le chercher

En relisant des interviews de 2016, je me rends compte qu’un seul rituel est resté quasi inchangé car réellement apprécié et utile. C’est celui des entretiens que certains chez nous appellent « One to One » voire « Entretien 360 ».

Il s’agit d’une heure de discussion toutes les deux semaines ou un référent « Le Manager » (nous l’appelons « Sensei » faute de mieux car on aime bien les films de Kurosawa et de kung fu) s’informe du moral de son padawan (oui, OK, on aime aussi Star Wars), lui pose des questions et lui fait des retours sur son comportement et ses performances. On y pose des questions de ce type :

La dernière chose que tu as aimé faire chez Haigo ?

La chose bien que quelqu’un chez Haigo à fait pour toi dans les deux semaines précédentes ?

Tu te souviens d’une chose bien que j’ai pu faire pour toi ?

Tu te souviens d’une chose que j’ai pu oublier ou mal faire ?

Dit comme ça, ça fait très World Company mais c’est avant tout un moyen de se préoccuper des gens et de sacraliser ce temps-là dans les agendas. Le meilleur moyen de leur montrer qu’ils ont de l’importance est de s’assurer régulièrement de leur bien-être et de leur vie au travail.

NDLR : Si l’exercice du One to One vous intéresse j’ai mis le conducteur que j’utilise là.

Désigner les ennemis : déperdition d’information et biais erronés

En fait les boites meurent très souvent de manque de feedback. Je dis ça car Haigo a atteint le seuil fatidique des 30 personnes. C’est le moment où il devient difficile de se voir tous ensemble. Des sous-groupes se forment, au hasard des projets, des clients et des affinités de chacun. C’est très cool, mais c’est surtout inéluctable.

C’est aussi le moment charnière où la réputation d’un collaborateur va entrer en ligne de compte. La maille du tissu social où une information va commencer à se dégrader, où la rumeur peut devenir opérante. Si vous voulez de la socio là-dessus, Lewis Henry Morgan sur les petites structures sociales fonctionne très bien ou encore la psychologie du travail selon Daniel Kahneman.

En fin de compte, mes cours de sociologie en M2 m’ont plus apporté que mes années de marketing stratégique…

C’est embêtant pour prendre des décisions, surtout quand on a tendance, comme moi, à évaluer quelqu’un au travail sur deux choses : la qualité de ce qu’il produit et la quantité de gens qui se battent pour travailler avec lui (ou elle évidemment).

Meme managerial très rare (copyright MIT Press)

Le moment gênant où les gens n’osent plus te dire (et se dire) des trucs

J’ai toujours fait des boucles de feedback courtes dans mes jobs précédents car je travaillais dans des grandes agences de communication peu portées sur le social. Si on staffait quelqu’un 7 jours sur 5 ouvrés, pas de problème.

Il fallait faire de la marge et surtout faire passer son travail sur le bureau de chefs craints et respectés et de clients exigeants et pas toujours tendres. Le seul avantage de ce modèle (au-delà de souder des amitiés au fer rouge pour la vie) est de favoriser les boucles de feedback entre pairs afin d’éviter une potentielle humiliation publique.

Combien de versions de recommandations échangées dans Skype ? Combien de débats échevelés en bières de debrief après une présentation client ?

Dieu seul le sait, je suis à présent un vieux vétéran fatigué et mes souvenirs se brouillent…

Personnellement, j’ai le sentiment d’être dans ma boite un éternel stagiaire (le statut précaire en moins) car je me plante tous les jours et j’apprends des nouvelles choses. Le problème c’est que quand tu es en responsabilités, on n’ose plus te dire certains trucs.

Pire encore, j’ai peur qu’on n’ose plus me dire les choses du fait d’une strate hiérarchique, fut-elle la moins épaisse possible. Pire encore, que les gens n’osent plus se dire les choses. Un événement désagréable survient. On ne dit rien. On laisse couler en se faisant la promesse secrète de ne plus travailler avec un tel car un projet s’est mal passé. Tout le monde s’en portera mieux.

NDLR : Guewen me dit que c’est le thème du premier chapitre de candeur radicale, livre qu’il recommande chaudement à tout manager.

Demain, tous Chief Feedback Officers !

C’est là où mon Chief Feedback Officer intervient. Le nom du poste est évidemment une vue de l’esprit dédiée à faire cliquer sur Linkedin des hordes de cadres du CAC assoiffés de citations inspirationnelles et de mèmes corporates.

Cet abus de langage désigne avant tout quelqu’un dans la structure qui doit se préoccuper du périmètre suivant :

  • Mettre en place les modalités d’une boucle de feedback courte, stable et « safe » pour les salariés et le management
  • Partager des bonnes pratiques pour faire un retour de qualité
  • Faire en sorte que les gens se fassent entre eux du feedback « hors cadre »
  • S’assurer que les gens le fassent VRAIMENT

Quand un membre de l’équipe se plaint de quelqu’un d’autre, son rôle est de lui poser cette sempiternelle question « Tu lui as dit directement toi-même ? ».

Ce n’est pas que les gens s’en fichent forcément, mais il y a aussi des réservés et des timides qui préfèrent oublier un truc qui ne leur a pas plu et passer à autre chose. Le rôle du Chief Feedback officer est que cela arrive le moins possible.

Le feedback est un art !

Pas n’importe quand…

Typiquement, le trop de feedback peut être aussi agaçant, surtout dans le cas de votre serviteur tentant de rédiger un article…

Trouver le bon moment : ni trop chaud, ni trop froid

· En parler assez rapidement pour que les faits restent vifs dans la mémoire tout en marquant un minimum de distance pour permettre une prise de recul et éviter une sur-réaction

Choisir un endroit privilégié

· Moment en tête-à-tête

· Endroit confortable

· Endroit discret

Prendre en compte la fatigue accumulée au long de la journée

· Privilégier le matin

· Privilégier une journée light dans le planning

Pas n’importe comment…

Rappeler la raison de la discussion

· J’ai voulu que l’on discute pour parler ensemble de …

Commencer par des questions ouvertes

· Que penses-tu de ce livrable ?

· Comment as-tu perçu la démo ?

· Comment as-tu trouvé la réunion ?

Utiliser un vocable non interprétable comme le conditionnel et le passif

· Éviter d’imprimer ses biais : J’aurais aimé, souhaité, voulu, attendu, désiré …

· Privilégier le factuel : La démo a été difficile, le jeu de test n’était pas complet …

Verbaliser d’abord pour soi les évènements

· Dérouler le fil des évènements (endroit, moment, personnes et séquence)

· Lier le factuel et le ressenti associés pour expliquer une réaction

· Illustrer ce qui pêche et les conséquences sur les perceptions, les sentiments et les actions à entreprendre

Citer un contexte précis pour du comportement

· À ce moment-là…

· Quand tu as fait ça…

· En face du client…

Je ne dis pas ça comme ça. C’est issu d’un modèle américain, le SBI (Situation Behavior impact) qui résume très bien tout ça en détails.

Souligner ce qui va bien (j’ai mis cet item en dernier car on est en France, il faut pas déconner quand même) où le retour est synonyme de critique et de retravail. Il s’agit surtout de bien cloisonner et de faire comprendre ce qui différencie le bien et le pas bien. En moyenne dans une relation conjugale, il faut environ 5 éloges pour compenser l’impact d’un reproche.

Parler et valoriser des compétences

· Souligner les livrables et actes qui donnent satisfaction

· Souligner les qualités humaines

Parler de l’attitude

· Saluer une bonne réaction dans une situation difficile

· Adapter le registre de langage et la technicité à un interlocuteur

Se dire en quoi la situation va permettre de progresser

· Résumer ce que l’on aura appris

· Verbaliser les attentes futures

· Identifier une opportunité pour rebondir ensemble et passer à autre chose

Les avantages du modèle

Nous avons un turnover plutôt faible pour une boite qui opère sur un modèle de conseil, malgré un marché ultra tendu, celui des « talents du numérique ».

Le couperet stressant de l’entretien annuel n’existe pas chez nous car on fait au mieux pour aborder un maximum de sujets toutes les deux semaines.

Comme dans l’agilité, le risque diminue avec des retours fréquents. Donner des retours et en recevoir régulièrement évite aussi l’effet “déconnexion et prise de melon” pour un manager ou l’effet “démission surprise” pour un salarié. Tout le monde y gagne !

Les augmentations attribuées sont plutôt fluides car le Sensei est le messager et l’avocat de son padawan auprès du CODIR. Les augmentations sont donc bien argumentées, justifiées et justifiables.

C’est important pour ne pas mettre en danger notre grille de salaire (dont les fourchettes sont publiques) ou cela nous contraint à la faire évoluer pour rester en phase avec le marché et les attentes des salariés. Le retour régulier nous permet de bâtir une vraie relation de coaching et d’incitation à la progression.

Les limites du modèle

Les premiers entretiens que j’ai conduit n’étaient pas méthodiques, ni préparés. J’ai donc parfois commis des maladresses où j’ai pu être blessant sans m’en rendre compte lors de ces sessions de retours plus ou moins improvisées. J’ai traité les gens comme on m’avait traité, ce qui était une erreur.

Tous les salariés n’attendent pas tous la même chose de leurs temps d’échange en fonction de leur sensibilité, de leur vitesse de progression ou bien de leur degré d’expérience. Il est donc essentiel de fixer ensemble les attendus d’un tel exercice pour ne pas faire de hors sujet ou engendré des non-dits, qui deviennent avec le temps des points de frustration

Le fait de développer une forme d’intimité (au sens propre du terme, c’est-à-dire une vie intérieure profonde, une nature essentielle) peut aussi déranger ou créer une situation de malaise parfois réciproque.

Il est donc important de trouver un ton et de connaître juste ce qu’il faut du contexte large du padawan pour l’aider efficacement. Créer des barrières communes et réciproques est donc essentiel pour se bâtir ensemble un petit jardin secret. Chez nous il prend la forme d’un carnet de bord Google doc uniquement partagé entre le sensei et son padawan.

Une autre limite du système est d’avoir potentiellement des padawans timides et discrets qui n’osent pas faire du retour à leur senseï. Je suis en train de préparer un questionnaire anonyme en ligne pour essayer de résoudre le problème. Je vous le partagerai en debrief de l’expérience.

Notre système de feedback fruit, visible de tous dans nos locaux lumineux et feutrés.

Comment faire mieux ?

Le système actuel fonctionne plutôt bien. Le problème c’est qu’il fait peser de nombreuses responsabilités sur le sensei qui doit être à la fois un pro affuté, gérant des projets, une oreille attentive, et une courroie de transmission entre le CODIR. Dès que le nombre dépasse quatre padawans, le temps hebdomadaire (et les préoccupations associées) dans une semaine prennent un poids considérable. Il faut montrer qu’il est aussi important de donner du feedback sur les autres que d’aller le chercher le feedback sur soi de manière proactive.

Je considère que prendre le temps de poser les choses ici-même est en soi un petit miracle. Nous essayons donc de mettre en place des boucles de retour encore plus petites directement entre pairs afin que les collègues se parlent plus régulièrement et n’hésitent pas à aborder des sujets parfois tendus.

Patrick a adapté un petit système inspiré du feedback sushi / burger / tacos de Board of Innovation permettant de rendre l’art du retour ludique (étant fils de maraîchers, Patrick a évidemment opté pour le champs lexical des fruits et légumes) mais c’était surtout l’occasion d’ajouter le feedback “Tomate” à découvrir plus bas.

🍍 *Feedback Ananas*

n.m. Fruit piquant à l’extérieur mais doux à l’intérieur.

A utiliser quand vous voyez un comportement ou une action qui pourrait être amélioré.

Peut être aussi très utile pour faire passer des incompréhensions en lien avec votre User Manual.

Ex : « Ça aurait été très cool que tu anticipes plus ce truc qu’on devait faire car on se retrouve au pied du mur et je n’ai plus assez de temps pour délivrer un truc de qualité. »

Dans ce contexte, on ne peut pas toujours maîtriser les agendas des autres, mais c’est bien de savoir qu’un manque d’anticipation peut avoir des conséquences chez un autre haigonaute et que potentiellement il/elle n’aime pas bosser dans le rush.

🍒 *Feedback Cerise*

n.f. Je suis une drupe (fruit charnu à noyau), très convoitée des oiseaux et des drosophiles. La cerise est très utile pour traduire un compliment, une bonne action même insignifiante à votre égard ou à l’égard du collectif.

Ex. : « Quand tu as pris la parole à ce moment dans la réunion, tu m’as vraiment rassuré(e) car je me sentais désarmé(e) dans cette situation. »

Ex.2 : « C’était top que tu viennes aider Michel, je pense qu’il a vraiment apprécié. »

🍅 *Feedback Tomate*

n.f. Tout le monde me prend pour un légume mais je suis un fruit. Suave et parfumée quand je suis cueillie à maturité, il est très difficile de me trouver de grande qualité, sauf si vous me cultivez vous-même. Arme secrète qui sert à vous faire passer un regret ou à lever une incompréhension après coup.

Ex. : «Je suis super désolé de ce que je t’ai dit hier après ce rdv client, j’ai merdé et je vais faire en sorte que ça ne se reproduise plus. »

Salade de fruits, jolie, jolie…

Pour garder une santé de fer, le meilleur régime alimentaire est le suivant : 1*🍍:pineapple: pour 3*🍒:cherries: et 1*🍅:tomato: C’est le genre de ration à tenter de maintenir à titre collectif pour rester positifs.

Loin de moi l’idée de vivre dans un monde de bisounours mais savoir célébrer les petites victoires permet aussi d’apprécier à leur juste valeur les feedbacks plus… constructifs. Vous pouvez télécharger le poster pour l’afficher dans VOS bureaux ici.

Et en tant que Manager éclairé luttant chaque jour contre le jargon et les titres ronflants sur LinkedIn, je m’attacherai à faire en sorte qu’on n’ait plus besoin de moi, car après tout, nous devrions tous êtes Chief Feedback Officers, non ?

Demain, ce sera bien. Par Haigo.

Petit observatoire des pratiques, usages et modes de travail émergents à l'usage de ceux qui veulent aimer le futur.

Nicolas Moreau

Written by

Digital strategy & product development @ haigo at business hours. Former CELSA nerd

Demain, ce sera bien. Par Haigo.

Petit observatoire des pratiques, usages et modes de travail émergents à l'usage de ceux qui veulent aimer le futur.

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