地球最酷的公司：員工隨時翹班去衝浪，不為增長而增長，年收超過10億美元

【原創 科學創業少走彎路 高維學堂（gaoweixuetang） 6月6日 編輯 | 高維君】

編輯 高維君說：

Patagonia的種種行為，雖然看起來違背了傳統的商務邏輯，然而，在創始人喬伊納德看來，盈利並不是目標，「當你把其他所有事情都做對了，自然就會有利潤產生。」

又是一年一度的618購物狂歡節，幾乎所有的品牌商們都在竭盡全力鼓勵你買買買，然而卻有這麼一家企業，反其道而行之，旗幟鮮明地呼籲自己的用戶：少買點，多想想。

這家公司叫做 Patagonia。

或許你會覺得它是嘩眾取寵，但是如果你對它有所瞭解的話，你就知道，這是它一貫的作風。

10年前，也就是2011年的黑色星期五，它就買下了《紐約時報》整個版面，打出了「不要買這件夾克 」的廣告，承諾修補或回收舊衣服，呼籲用戶不要再買自己不需要的垃圾。

不止如此，這家被譽為地球上最酷的公司，還做了許多與傳統商務邏輯相悖的事情：

比如，創始人喬伊納德在發現自己的登山鋼錐對自然環境造成極大破壞時，立刻停止了鋼錐的生產，而此時鋼錐的銷售已占公司生意的70%；

比如，「員工隨時都可以翹班去衝浪」是公司人事部的最高指導原則，員工還可以領著公司的薪水去環保團體做義工，帶著孩子上班，不必準時出貨，沒有年底績效評估，而員工流失率不超過4.5%。

這樣一家離經叛道的公司，按說早就該活不下去了，然而，出乎意料的是，它不但活下來了，還活得很好，因為做了正確的事而受到消費者追棒，並成為美國最大的戶外用品公司，2018年，Patagonia的年收入超過了10億美元。

1攀岩者，飆網者，鐵匠，商人

Patagonia創始人伊馮‧喬伊納德從來就不是一個循規蹈矩的人。

他父母是法裔加拿大人，在他很小時候全家搬家去了加利福尼亞。在那裡，他的生活非常艱苦，由於他幾乎不會說英語的關係，使他和同學相處的格格不入，他也不愛學習，於是開始翹課，經常到野外晃蕩。

後來他迷上了攀岩，經常開著車到處闖蕩，攀上了一座又一座懸崖峭壁。1957年，他開始在優勝美地攀登大岩壁。

那時，優勝美地的所有攀登裝備都是歐洲生產的。岩釘都是一次性的，一旦試圖取出，釘頭就會裂開。而喬伊納德和朋友們一次攀登就要耗費數日，幾天下來就要使用上百個岩釘。長期下來，不但造成極大浪費，同時也破壞了自然環境。

喬伊納德對此深感痛心。於是，在廢品站買了個二手燒煤鍛爐，開始自學打鐵，生產岩釘。由他打造出的岩釘不僅適用于優勝美地開裂的岩縫，也能被取出來重複利用。這些岩釘在夥伴中廣受歡迎，後來他以每枚1.5美元的價格銷售給同伴。這就是Patagonia最初的生意雛形。

後來，喬伊納德的裝備生意變的越來越好，不得不需要雇用員工和擴展新店鋪來滿足需求。最後，喬伊納德成立了公司，並很快成為美國最大的攀岩器具供應商。

1968年，喬伊納德曾和 The North Face 的創始人以及另外幾個朋友從南加州出發，開著一輛二手舊貨車，經過六個多月的旅程，抵達一萬六千公里以外的巴塔哥尼亞高原。

他們此行的終極目標，是菲茨羅伊峰。雖然菲茨羅伊峰海拔僅3405米，但卻是一座十足的技術型山峰，在1952年由法國人首次登頂。陡峭的岩石，詭異多變的惡劣氣候，據說「夏季的時候，幾乎每天都有100多人能爬上珠穆朗瑪峰，但是菲茨羅伊峰可能一年才有一名攀登者。」

他們花了60天時間最終登頂菲茨羅伊峰，開闢的新路線 — — 加利福尼亞路線，是那一年最重要的攀登成就之一。這趟傳奇之旅也成為了Patagonia品牌誕生的靈感源泉，目的地Patagonia成為品牌名，而品牌商標則是菲茨羅山脈的剪影。

對於喬伊納德而言，1968年的南美穿越之旅是這輩子最棒的旅行。「某種程度上，它決定了我們日後的人生方向。」他說。

2做最好的產品

喬伊納德強調，Patagonia是一家產品驅動型公司。

在Patagonia，幾乎所有員工都是熱愛戶外運動的人，他們自己就是用戶，他們深知，最好的產品，對使用者意味著什麼，有時候甚至關係到用戶的生命。

Patagonia製造世界上最好的攀登工具，生產最好的戶外服裝。「做最好的產品」是Patagonia存在的意義和理由，也是他們企業經營哲學的基石。當然，這裡的「最好」不是「最好之一」，也不是「某個價位上最好」，而是同類中「最好」。

喬伊納德一直堅持，「如果我必須當個商人，我就要用自己的做法來做：我們會生產最好的產品，但同時也要避免不必要的破壞。」而在戶外領域，Patagonia一直是一個定義行業的先行者。

他們改變了滑雪：人體的適應溫度區間十分狹窄（36.1–37.5℃），為了適應極寒的滑雪環境，早期人們只能選擇層層包裹自己禦寒。Patagonia最早提出「三層穿衣法則」，利用輻射和對流等原理，幫助人體保持乾燥，捕捉溫度，最大程度精簡穿著。

他們改變了登山：1993年就使用回收塑膠瓶，開發再生聚酯，用於製作抓絨登山服，新材料的出現不僅更環保，也解決了傳統抓絨外套排汗性較差的不足，完美解決了登山者的保暖需求。

他們改變了衝浪：1996年就開始使用有機棉製作衝浪短褲。新材料有機棉在種植過程中絕對不使用農藥和化工廢料，避免對地球的破壞。有機棉產品相較於傳統織物，抗菌性強，不易引發皮膚過敏，更適合貼身穿著。

3拒絕「為成長而不停地成長」

喬伊納德曾說：「我很早以前就知道，如果你想取勝，就要創造自己的遊戲。」

起初，喬伊納德並沒有把自己當成一個生意人，如他所言，「我一直在避免把自己定位為一個商人。我是攀岩者、飆網者、皮划艇和滑雪愛好者，還是鐵匠」。即使他一開始賣鋼錐，也僅僅是打算用這樣的方式維持生計和愛好：冬天生產販賣登山鋼錐，夏天則放下一切去登山。

後來，生意越來越好，他不得不開始正式按公司運營起來。最初，Patagonia也是按照所謂的美國夢的方式來發展的，就是成長、成長，沒有盡頭的成長。

那時，「擴張策略」幾乎是商業策略的主流。Patagonia也不例外，在20世紀80到90年代，其增長速度每年平均高達40%到50%，年銷售額也從2000萬美元飛漲至1億美元。

「有一年，我們預測會有40–50%的成長率，但遇上了經濟不景氣，增長率降到了只有20%，同時現金流吃緊，那段時間簡直就像地獄般難熬。」喬伊納德開始反省。在他看來，美國商業都是由無窮無盡的消費和浪費驅動的。喬伊納德說：「我領悟到，我跟社會上其它人走的是一樣的路 — — 為成長而不停的成長。」

飛速增長背後可能隱藏的危機觸動了喬伊納德神經，他決定踩下煞車，讓Patagonia能以比較自然的速度成長。

上世紀60年代，喬伊納德意識到，隨著登山運動的興起，登山鋼錐對岩壁表面的破壞極大。他毫不猶豫地停止生產登山鋼錐，儘管鋼錐的銷售已經佔據了公司生意的70%。

上世紀90年代，由於製造衣服採用的常規棉花對環境和人體傷害巨大，喬伊納德要求經理們在18個月內將所有的普通棉花換成有機棉。

其實，這一舉動無疑是非常冒險的，Patagonia有五分之一的產品是棉製品，而且當時有機棉十分罕見，成本也比普通棉花要高出50–100%。

更加重要的是，Patagonia必須改造整個工業。他們必須與農民們簽署協定，銀行才願意給貸款；必須說服棉花處理商要先清洗軋棉機，再處理棉花；此外還必須找到適當的製造商……整個過程，真的相當浩大。

然而，沒人能阻止喬伊納德的決心，甚至不惜與供應商決裂。18個月後，Patagonia再也沒有使用普通棉花製造任何一件產品。

不過，在使用有機棉的第一年，喬伊納德的日子並不好過：雖然產品的製造價格比以往增加了20%，但是為了保持市場競爭，售價只提高了5%，公司不得不忍受低利潤率。

幸運的是，冒險很快就有了回報，這次改變使Patagonia在競爭對手中處於獨特的地位，公司的棉製品銷量因此增加了25%。隨著有機棉製品逐漸增多，成本也下降了，從而進一步刺激了需求。

更重要的是，巴塔哥尼亞後來影響了耐克（Nike）、李維斯（Levi’s）、沃爾瑪等很多大公司改用有機棉，從而成功地建立了一個有機棉產業。

Patagonia堅定認為「對地球最大的善行，就是儘量長久的使用物品」，並承諾100%回收自己生產的所有產品，建立了北美最大的服裝修補中心，雇傭了50多名員工。據報導，他們每年完成4萬次修補，積極履行自己對環保的承諾。

不鼓勵消費者購買新衣服，這個看似與服裝品牌經營思路相悖的舉措，但是也贏得了顧客的忠誠。

一個住在墨西哥喜歡衝浪的老人，還給 Patagonia寫了一封信，感謝 Patagonia 為他破損的舊衣進行了不可思議的修補，這是一件從 1992 年就伴隨他征服各大山脈的抓絨衣。

他說，「泥漿和血跡越來越多，但這件夾克從來沒枯萎過，過去三十年我一直穿著它，當我不小心燒著它時我心都要碎了。昨天我從郵箱裡取回了它，很難表達你們的工作對我多麼重要。尤其是在這個用完就扔的時代。」

Patagonia還主張將銷售額的 1% 捐贈給環保組織，用於世界各地的環保項目。至今，Patagonia已經捐出了1.4 億美元的「地球稅」。

不去刻意為了增長而增長，看起來雖然違背了傳統的商務邏輯，然而，喬伊納德說，「我們從未想成為一家大公司。我們想要成為最好的公司，而成為最好的小公司要比成為最好的大公司稍微容易一點。」

4員工隨時可以翹班去衝浪

「員工隨時都可以翹班去衝浪」是Patagonia公司人事部的最高指導原則。

Patagonia的總部位於美國西海岸的加州文圖拉海灘，辦公室就在海邊，當風起浪湧之時，一群人可以集體翹班，帶著衝浪板去玩耍。喬伊納德說：「工作可以等，但天氣不能等，沒人知道浪頭何時會來。」

喬伊納德在管理上有著自己獨特的方法論。「盡可能雇傭Patagonia真正的顧客，這樣，不用努力像顧客一樣思考，而是直接作為顧客思考。」

來看看巴塔哥尼亞的超級陣容吧：創始人喬伊納德本身就是一位世界級的登山家以及衝浪健將，首任CEO克裡斯汀‧湯平曾是一名滑雪運動員，現任CEO凱西‧希恩也曾是一位充滿激情的運動員，就連總部前臺的接待員，都是曾11次拿下全美飛盤比賽冠軍的好手……

而喬伊納德幾乎每年中都有6個月不在辦公室裡工作，而是到全球各地攀岩、衝浪或者釣魚，還美其名曰「測試公司產品」。

然而，即使經常有高管或CEO離開公司，公司卻毫無波瀾，一切正常運轉，就跟他們還在時一樣。喬伊納德把這稱為所謂的「MBA」管理（management by absence，缺席管理）。他很早就明白，公司主要是靠信任在運營，而不是靠權力統治。他能如此放心地做甩手掌櫃， 既是因為他不想待在辦公室，也是因為他對員工充滿了信任。

而且，Patagonia不重視傳統的等級制度，也不重視報告關係，它的組織架構像一個網路，而不是一個嚴格垂直的金字塔，員工可以直接向CEO彙報。Patagonia認為，最好的建議不來自經理，而來自一線的員工，實戰出真知。

他們相信，一旦員工對自己的工作產生信念，他們就會為了產出最高的品質而拼命工作，無論產品是一件襯衫、一份商品目錄、一次商品陳列，還是一段電腦程式。而能夠讓這些具有極強個人意識的人協作起來，為了一項共同的事業而工作，這正是Patagonia的管理藝術所在。

Patagonia取消了年度績效評估，他們的理念是經理人更像是一個導師或教練，任務是確認工作的優先順序並分配資源，給手下員工指導方向。在那之後，員工需要獨立完成每一項具體的工作。

當然，這種自由只是表面現象，前提是要高品質地完成自己的工作 — — 喬伊納德總是要求凡事要做到最好。來應聘的人競爭很激烈：公司每出一個空缺都會收到 900 多份申請。

在Patagonia工作無疑是幸福的，準爸爸或準媽媽可以請2個月給薪產假、沒打算生小孩的，也可以選擇去公益團體做義工2個月，公司照樣付錢。甚至對那些兼職員工，公司也負擔全額的健保費用。

然而，這些看似會增加公司財務負擔的福利，卻其實能帶來不少利益。研究顯示，公司每更換一位員工，平均就要付出5萬美元的成本 — — 包含聘用成本、訓練、和喪失的生產力等等。而Patagonia由於這種彈性的工作制度，留住了很多熱愛運動的優秀員工，其員工流失率不超過4.5%。

喬伊納德說，「我們有許多寶貴的員工熱愛自由與運動，其熱愛程度讓他們無法妥協面對有嚴格限制的工作環境，這種彈性工作制可以為我們留住這些員工。」

能夠按照自己的初心去經營一家企業是非常酷的事情，雖然會比較難。Patagonia在這個商業世界裡，或許像個異類，不過用現在流行的一句話來說，也就是「做難而正確的事」。在喬伊納德看來，盈利並不是目標，「當你把其他所有事情都做對了，自然就會有利潤產生。」他說。