如何破解組織的高倦怠率？需整合個人及組織的幸福感
多年來，我們持續聽到社會部門對提高組織幸福感的強烈願望。本文指出，（提升）組織幸福感為個人和組織適應環境、成長和繁榮發展奠定了基礎。領導者如何才能培養一種幸福的組織文化，並整合組織幸福感與個體幸福感呢？初步的研究結果表明，支持個體幸福感，加上對組織結構、政策、工作內容和溝通方式上「量體裁衣式」的逐步改進，有利於促進更健康和更有效的組織文化。作者相信，微小的改進，可以幫助組織加快變革的進程，建立起社會部門期望和需要的那種，以人為本、有韌性的員工和組織。例如，在會議開始時空出時間進行更深入的寒暄，集體為組織制定幸福感計劃等等。
2017年，在一場由The Wellbeing Project（TWP）主辦的活動上，影響力工場（Impact Hub）的執行董事加布里埃拉•甘德爾（Gabriela Gandel）表示，需要通過組織層面的幸福感發展，來解決整個社會變革部門的功能失調和高倦怠率問題。她的發言引起了在場每個人的共鳴，並促使TWP與數百位希望瞭解社會變革組織如何促進個人和組織幸福感的人士進行了接觸。
我們持續聽到社會部門對提高組織幸福感的強烈願望，其必要性顯而易見。多年來，組織功能失調一直佔據著全球新聞頭條。最近，在給美國計劃生育聯合會（Planned Parenthood）董事會的一系列公開信之中，也體現了這一點。這些公開信概述了財務上的不法行為、濫用職權、歧視行為、對員工幸福感的漠視以及沈默文化如何侵蝕著員工對組織使命和價值觀的責任感。
在對2018年兩起員工自殺案進行調查後，國際特赦組織（Amnesty International）的工作人員也揭發了一種「有毒的」工作文化。工作人員說，缺乏信任、欺凌、濫用職權、偏袒、歧視，以及工作性質帶來的二次或替代性創傷，（給他們）造成了很大的壓力。調查最終確定，組織文化、管理問題和不切實際的工作量，是嚴重損害員工幸福感的主要原因。
組織價值觀、宗旨和實踐之間的脫節，助長了功能失衡權力關係的組織文化，導致了問責制和透明度的缺失，（對組織）造成了嚴重的破壞。它們對組織、敬業的員工、公眾信任度、資金流和社會部門的整體聲譽都造成了損害。
那麼，領導者如何才能著手解決這些問題，並培養一種幸福的組織文化呢？雖然這一主題仍在研究中，但初步的研究結果表明，支持個體幸福感，加上對組織結構、政策、工作內容和溝通方式上「量體裁衣式」的逐步改進，有利於促進更健康和更有效的組織文化。
個體幸福感的力量
我們的初步研究顯示，提高個體的內在幸福感有助於減少職業倦怠的情況、增強心理韌性、促進信任和開放心態。
我們還觀察了個人的變化，如何在組織層面產生連鎖反應，其中包括對多元觀點和廣泛合作的開放度的考量。這些發現鼓勵我們探索「對組織幸福感的支持，將如何影響社會變革和社會創新領域的工作者。」
雖然我們相信世界上任何我們期望看到的變化，都應以自己作為起點，但組織幸福感卻並不只是個體幸福感的簡單疊加。更確切地說，它受到相互關聯的個人、組織、社會因素的影響，並受制於全球複雜環境中不斷變化的優先事項。
等式的另一半 — — 組織幸福感的影響力
將幸福感置於組織生活的核心地位，在很大程度上是前所未聞的。通常，組織關注的是他們想要解決的外部社會問題，而不是自身的內在健康。為解決外部社會問題所對應的組織內部工作當中，他們很容易養成有問題的觀念和工作方式，其中包括作出未經審視的假設、擱置未被解決的衝突，這些問題對員工和任務的執行都有著廣泛的影響。
在許多情況下，行業中普遍存在的「為更大的利益而犧牲」的文化，使得實現個人幸福感和組織幸福感不被看作是優先事項。善意的領導者和員工，特別是那些認同組織使命的人，往往會忽視職業倦怠的跡象或不健康的工作方式。即使是對促進組織幸福感感興趣的人，也可能會認為它佔據了太多本應服務於組織使命的資源。在其他情況下，領導人會認為（為組織幸福感）採取行動很困難，或者行動與組織的特定需求不匹配。畢竟，組織幸福感是一個相對未知的領域，不存在萬能方案。
個體幸福感與組織幸福感合二為一
2015年，The Wellbeing Project運行了一項為期18個月的「內在成長計劃」（Inner Development Program，IDP），來支持社會企業家、活動家和非營利組織領導者，處理他們的工作給健康和人際關係帶來的重大影響。
該計劃幫助參與者獲得了對幸福感的理解與定位，最終幫助他們採取了更健康的生活和工作方式。計劃結束後，參與者都渴望將所學的知識應用到他們的組織當中。與此同時，其他社會變革領導者也在尋求幫助。他們需要研究和資源來支持他們提升組織幸福感。
作為回應，The Wellbeing Project與其他八個組織一起開設了一個全新的、為期三年的「組織探索計劃」（Organizational Exploratory Program），為參與者提供一個支持體系，讓他們能夠參與、發起和持續進行提升組織幸福感的實驗。除了提供線下聚會、同行學習和其他支持外，該計劃還強調讓參與者能夠根據獨特的組織需求和背景，發展自己「通往幸福感的道路」。他們通過積極的傾聽、與員工合作、挑戰可能阻礙進展的觀念和假設，來學習用不同的方式看待問題。
重要的是，「組織探索計劃」的參與者中包含了每個參與了「內在成長計劃」組織的一名員工。這些領導者先前在「內在工作」（inner work，發展提升個體幸福感的練習）上的相關經驗，為他們以更開放、更具合作性的方式與員工、同事和同行進行接觸奠定了基礎。
這也有助於他們樹立對組織幸福感的承諾，提倡和支持更加健康的工作方式。根據與領導者們的初步對話，「組織探索計劃」將重點放在了組織生活中以人為本的方面，強調歸屬感和合作等激勵因素，從而促進心理韌性和可持續性。這種方法旨在消除組織為外部人員的福利和尊嚴謀求改善，卻忽略了內部幸福感的「虛偽」行為。
在計劃開始時，我們向參與者介紹了管理學家大衛·斯諾登（David Snowden）的「Cynefin框架」（Cynefin framework）。這個框架為社會變革組織適應和應對日益複雜、不可預測、突如其來的現實變化提供了指導方法。我們還在計劃中設計了實驗，讓他們能夠在容許失敗的安全環境中，嘗試和觀察適合組織文化的改變。這為他們考慮（在真實環境中進行）「微小改進」 奠定了基礎，通過對組織結構、政策、工作內容和溝通方式進行微小、循序漸進的改進，來提高組織幸福感。
注：Cynefin是由大衛·斯諾登在知識管理和組織戰略中提出的一個概念框架，用於輔助領導者認知問題並進行決策。這個框架將問題域進行劃分，把我們可能會遇到的形形色色的各種問題歸類為五種，分別是:
簡單、繁雜、複雜、混亂，以及失序。不同領域的問題，應當採取不同的解決策略。
最後，為了解決壓力對個人和組織幸福感的短期影響和長期影響，該計劃融入了對韌性的關注，即人類從充滿挑戰的環境中恢復的能力。
最新洞見
我們在塔維斯托克研究所（The Tavistock Institute）和健康心靈中心（Center for Healthy Minds）的研究夥伴正在領導一項混合方法、不斷迭代、參與式的研究，來收集對「組織探索計劃」的見解。
這項研究包括幫助各組織描述其當前的幸福感文化，識別實現幸福感路上的障礙和支持，記錄對幸福感的關注如何影響員工、任務交付和工作質量。
在接下來的兩年裡，研究人員將為參與這一計劃的組織提供一個現實、多角度的組織幸福感分析，以及可供組織持續使用的資料與工具。
第一輪定性研究的主題和收穫包括：
• 各組織可以通過對組織政策、溝通流程、個人發展支持、工作流程管理各方面微小、循序漸進的變化的整合，來鼓勵和支持組織幸福感，而不會對員工的工作量或財政資源造成壓力。
• 各組織不應完全遵循那些適用於其他組織或部門的通用方案或准則，而應制定符合其獨特的文化背景、政治背景和社會部門背景的幸福感計劃。例如，對於那些在幫助原住民群體時，經受了替代性創傷的員工來說，減少政治動蕩和財政問題所帶來的壓力，並不會起到幫助作用。
• 培養深厚的歸屬感有助於員工參與決策、解決衝突。組織內的集體會議、透明的管理程序，以及通過反思和覺察當下練習，有機會去真正地瞭解同事，都有助於培養歸屬感。
• 培養識別、承認和修改那些阻礙安全氛圍、多樣性和包容性結構的能力，對組織幸福感至關重要。組織可以通過尋求教練、組織發展專家或研討會協調員等專家支持，來幫助他們識別缺陷，改善系統。
• 組織需要擺脫傳統「英雄式」的領導方式和「家庭式」的運作方式，轉向更系統、更提倡自我意識的組織結構，鼓勵每個人（不僅僅是那些高層管理者）為組織的成功負責。找到鼓勵員工之間對話的方法，有助於就問題和可能的解決方案達成共識。
• 提高問題意識和培養積極傾聽等能力，有助於組織更好地應對不確定性，預測變化，促進機構的韌性和可持續性。
- 為了長期有效地參與社會變革，運作良好、高效的組織都將他們的使命和幸福感結合了起來。通過關注內在的工作，個體們學會了如何讓自身和與他人的關係變得更好，從而獲得創造更好的工作場所的能力。
更強大的部門
組織幸福感為個人和組織適應環境、成長和繁榮發展奠定了基礎。但是，實現這一目標並不僅僅是為了維護個人的幸福感，也不止需要在人力資源手冊中陳述組織的價值觀和指導方針。組織還需要根據其自身的特點和需求來調整計劃，配合組織存在的意義和所做的事情。
他們必須關注個體的工作方式、採取這樣工作方式的原因、以及他們工作的組織方式，並基於這些觀察，努力整合等式的兩邊（組織幸福感與個體幸福感）。
微小的改進可以幫助組織加快變革的進程，建立起社會部門期望和需要的那種以人為本、有韌性的員工和組織。諸如在會議開始時，空出時間進行更深入的寒暄，創造解決困難對話的空間，集體為組織制定幸福感計劃，或將幸福感納入戰略規劃。這些微小的改進可以根除不健康的模式，促進組織層面、部門層面和整個社會系統層面上更健康的體系出現。
在接下來的兩年裡，我們將繼續支持那些將幸福感融入組織當中的參與者們，記錄個人幸福感、組織幸福感與社會影響力之間的聯繫。隨著越來越多的組織致力於提升組織幸福感，我們希望看到更多在社會部門中工作的個體獲得韌性的案例，以及更多在機構可持續性、合作、獲得長期使命感上的改善。
來源：斯坦福社會創新評論官網，首發於2020年7月15日
原標題：Integrating Individual and Organizational Well-being
作者：阿拉娜·庫克曼（Alana Cookman）是The Wellbeing Project的組織幸福感負責人；蓋爾·卡倫·楊·懷特（Gayle Karen Young Whyte）是CultivatingLeadership.com的顧問議題編輯：趙詩園、姚森
學術顧問：韓茹
譯校：張依然、於坤
