組織變革的模型＆案例
變革最有效的方式
科特是著名的領導力與組織變革大師，他出版過許多書，1996年出版的《領導變革》中，他提出最經典的「變革八步法」，把變革操作化。
而在2002年科特出版的與人合著的《變革之心》中，他提出變革的最有效方式之三部曲。
科特指出，要改變人的行為方式，最有效的模式不是「分析 — 思考 — 改變」，而是「目睹 — 感受 — 改變」模式。
因為「分析 — 思考 — 改變」的模式有明顯三個局限。
第一，很多時候問題是比較明顯的，不需要太多的數據。
第二，分析工具本身有局限性，發揮作用需要嚴格的前提。
第三，分析結果很難打動人們，它能改變人們的思維方式，但是很少能有效地改變人們的行為方式。
科特提出的變革最有效方式之三部曲為：
（1）目睹 — — 通過一些戲劇性的、引人注意的情境，盡量使用直觀的方法，讓人們可以摸到、感到或看到，來幫助人們發現問題，找出解決方案。
（2）感受 — — 看到問題之後，人們的情感受到衝擊。他們開始從內心深處做出反應，阻礙變革的情感因素削弱，支持變革的因素加強。
（3）改變 — — 人們的行為開始改變，那些改變之後的行為也得到進一步強化。
如何理解「目睹 — 感受 — 改變」？科特講過一個關於「手套」的故事。
一家公司的採購流程出了問題，一個經理人希望讓高級管理層認識到問題的嚴重程度，讓一個實習生做一個小調查，內容包括，一所有工廠的手套採購價格；二所採購的手套品種種類
調查表明：採購的手套品種多達424種，每家工廠都有自己的供應商，採購價格各不相同，同樣的手套，一家工廠的採購價是5美元，另一家工廠可能高達17美元。
這位實習生收集了所有424種手套的樣本，並貼上一個小標籤，寫著這副手套的價格以及使用它的工廠。
當所有手套都被放到了會議室巨大而昂貴的桌子上，當所有的部門總裁被邀請來參觀後，大家都啞口無言。
在這個故事中，比CEO層次要低得多的人，在變革中發揮了關鍵作用。這個故事也形象地說明瞭「目睹」在變革中的作用。後來，這些手套被送到所有的部門和工廠進行巡回展示。「手套」的故事在該公司被長期議論。
需要指出的是，科特提出的「目睹 — 感受 — 改變」的核心其實不是「目睹」，而是「感受」。也就是說，情感受到衝擊更能帶來改變。
跟科特的「目睹 — 感受 — 改變」邏輯，國內學者有人提出「覺醒-展望-重建」管理變革三個階段，如圖所示：
變革成功的關鍵因素
接下來，我們看看組織變革的關鍵點。
1、組織變革的關鍵點
（1）管理層對變革的重視
毫無疑問，變革管理要取得成功，管理層首先要認識到變革的重要性、必要性和緊迫性，主動啓動變革管理，並領導組織中的各層員工積極參與進來，實現全民動員、全員參與。
（2）員工如何看待變革
員工是否接受變革以及如何從自身做出改變，很大程度上取決於組織如何去管理。不管變革的是具體產品（譬如技術或軟件產品），還是工作流程（譬如技術流程或商務系統），只要是員工的工作方式會因此發生變化，就需要進行變革管理。
（3）人們對未知的恐懼
組織變革的難點在於人們對未知事物的恐懼（不管這個變化是好的還是不好的）使得人們容易「因循守舊」。如果能讓員工預見到未來，他們就不會害怕未來，就不會對變革採取拒絕或者不合作的態度。
（4）行為方式的改變
組織變革另外一個難點在於，變革牽涉到員工行為方式的改變。對組織而言，改變員工的行為方式並不是一件容易的事情。成功的變革管理，重中之重就是要做好與員工的溝通交流工作，這樣才能讓他們理解、接受，並最終按照公司要求改變自己的行為方式。
2、變革管理的組織保障
華為前變革指導委員會秘書長胡彥平曾表示，成功的變革需要四個層面的組織保證。
第一，任何變革都是企業的「一把手」工程，企業的一把手需要對整個變革做出承諾。
第二，成立變革指導委員會或變革指導小組（根據變革涉及的範圍大小）。組織變革往往涉及企業多個部門，而且涉及的面很寬，程度也很深，有變革指導委員會或變革指導小組對於領導整個變革非常重要。
第三，如果變革項目比較大，有若干相關項目，且下面又包含若干子項目，那就需要成立變革項目管理辦公室或類似機構，以便從更高層面協調項目與項目之間的關係。如果變革項目很小，那變革項目管理辦公室可能就不必專門設立。
第四，變革項目組。任何變革項目都要有人做，企業的變革項目組，就是參加變革具體項目工作的團隊。團隊成員來自跨部門，變革項目組是真正解決企業變革最後一公里的機構。
關於華為變革項目組的設置，可以參考《華為如何做組織變革的？》文章。
變革管理的過程因素
若從項目管理的角度來看，要做好變革管理，重點要關注四個要素：
（1）變革目的與目標 — — 願景是什麼？
確定組織變革對個人「利與害」，組織變革如果單純強調對組織的好處，一般無法充分調動員工的積極性。如果員工不理解變革給他們帶來的好處，或看不到變革的緊迫性，變革就不可能順利進行。
就像吸煙一樣，如果吸煙者明白抽完這支煙馬上就會死亡，可能禁煙就不會象現在這般艱難了。
（2）文化與制度 — — 獲得上級的認可
組織是一個創新型還是保守型組織？上級領導如果對變革沒有表現出「可見」的興趣，員工的配合就會大打折扣，甚至上級領導如果沒有表現出來重視，很可能給員工傳遞錯誤的信號，很可能造成員工對變革的必要性產生懷疑。
為了能夠實踐變革管理，還應該定義變革管理各角色的任務分工，責任必到人。
（3）變革資源與支持 — — 設計合理的獎懲機制
獎懲機制不能機械地理解為物質獎勵或懲罰，變革管理需要以科學的方法作為指導，而不是只憑經驗。
譬如說，對從事腦力勞動的工作者，物質待遇只是一個保健因素而非激勵因素，對他們工作的認可、讓他們發揮出更大的價值，有可能就是最合適的獎勵方式。
（4）變革活動與安排 — — 建立員工雙向交流機制
變革管理的大部分工作都在與人打交道，比如改變員工的行為方式，因而建立雙向交流機制尤其重要。
此外，組織變革需要對組織現狀進行瞭解，根據實際情況設計變革方案，執行變革方案來應用項目成果並改變員工的行為方式。
接下來，我們看一看組織變革及變革管理的幾個模型。
組織變革的綜合模型
從項目管理的角度，有學者設計了一個「組織變革的綜合模型」。如圖所示：
重點關注點如下：
（1）角色設置
首先要定義變革管理相關人員的角色與職責，其次，變革經理需對變革可能產生的影響進行正反兩方面的評價，需調查組織接受變革的能力及以往執行組織變革的經驗，需瞭解組織內部是否為變革做好了「心理」準備。
（2）變革策略
組織變革需要考慮組織當前的實際情況，比如目標人群對變革的接受程度，目標人群對變革的拒絕程度，變革過程所需的經費預算、變革管理計劃完成的時間、目標人群是否有能力執行變革等。
（3）變革具體方法
在不同階段，變革經理工作的重點各有不同，比如在員工對變革目標和變革內容「完全信服」之前，工作重點是對員工進行引導，以幫助員工理解變革計劃及變革對公司和個人可能產生的影響，並逐步改變員工的行為方式以適應變化。
（4）員工改變過程
員工改變行為方式不是一件容易的事情，從使用產品角度，可見員工改變有8個階段：「知道存在、建立好感、瞭解特點、開始喜歡、完全信服、開始使用、徹底喜歡、成為偏好」，在變革管理中，必須參照8個階段去執行變革計劃。
（5）變革過程中的溝通
變革要成功改變員工的行為方式，重中之重在於加強與員工的溝通和交流，如圖所示：
總之，變革管理一般都不會一帆風順，變革經理需做好迎接突發情況的準備，比如員工可能會對變革進行抵制，這種情況下，變革經理可能需要借助包括上級領導在內的組織力量進行解決。
變革管理五個步驟模型
國外學者，貝克哈德（Beckhard）和哈里斯（Harris）於1987年提出的變革管理流程模型，主要有五個步驟，如圖所示。
（1）為什麼實施變革
確定實施變革的必要性和可行性。對於變革管理團隊來說，確認先期的行動，以確保啓動變革項目的價值是一件非常重要的事情。
（2）定義期待的未來狀態
有關企業未來理想狀態的願景，可以回答這樣一個問題：「如果變革成功，我們未來的行為應該是怎樣的？」
（3）評估當前狀態和規劃
變革管理團隊明確了未來的理想狀態後，接下來是對系統當前的狀態進行描述。
（4）對未來與當期狀態進行評估
評估與分析理想和現實之間存在怎樣的差距，在對當前狀態進行評估時，尤為重要的是創建一套並行系統以確保評估的客觀性。
（5）過渡期管理
對於每一種期望的理想行為，我們都可以基於目前的行為提問：當前的企業中存在哪些可以幫助我們學會期望的理想行為的‘驅動力’？可以將這些內容列在一張紙的左側。而在紙的右側，我們可以列出妨礙學習該行為的「抑制力」。
變革管理的四階段框架
國內學者在分析華為研發體系變革過程的時候，提出一個變革管理分析框架。
1、變革模型簡介
（1）識別變革需求
挖掘變革的需求和動機。需求和動機大致可以分為兩類：一類是外部誘因，如商業環境變化、技術變遷或者政府政策改變等；另一類是內部誘因，如企業戰略的調整，企業經營遇到的問題等。
變革需求的產生一般是不可預測的、非連續的，企業通常都是因為內部危機而被迫變革。另外，變革需求必須獲得組織成員的認同和理解，因為只有絕大部分參與者都認識到變革的必要性和迫切性後，變革才能順利推行。
（2）發起變革
確立變革的目標以及切入點。變革的切入點可以是一塊試驗區，也可以是整個系統。意味著如果變革推行者有足夠的信心，就可以一次性做出徹底的改變。
在多數情況下，為了減少失敗的風險、緩解變革的阻力，變革一般會採用漸進的方式，從試點切入，然後推廣到其他區域。
（3）基於反饋進行調整
對組織結構和流程做出改變後，變革推行者需要積極關注變革的實施過程並收集相關部門的反饋。
這些反饋可以檢驗變革是否取得了預期效果，基於此判斷是否需要進一步做出調整。這一階段對處於動態環境的企業尤其重要，因為它們需要根據內外部環境的變化來實時校正變革的實施過程。
（4）讓變革融入公司的管理體系。
將變革從試點區域推廣到其他區域，並將新的工作方法及行為模式深植於企業的制度和文化中，以鞏固小範圍試驗形成的變革成果。
需要注意的是，階段三和階段四在某些變革中無須實施。例如，某些公司直接在系統層面上開展變革，就不需要進行階段四。某些公司在實施變革時一步到位，不需要調整和改進，可以跳過階段三。
2、華為研發體系的變革案例
依照這個模型框架，華為研發體系的變革過程如下：
（1）變革第一步：識別變革需求（中研部）
1995年華為年銷售收入達到了15億元，擁有800多名員工，為了保持競爭力，華為開始改變其產品開發戰略，由單一集中化向橫向一體化發展。
為了面對日趨複雜的研發管理，1995年，華為將公司所有的項目團隊進行整合重組，成立了中央研究部。
（2）變革第二步：基於反饋而調整（中研+中試）
後來，華為還成立中試部，其職責是確保產品質量，加速產品研發成果的成熟化。1996年，華為建立了與中研部和中試部平行的產品戰略研究規劃辦公室。
戰略規劃辦負責公司整體產品戰略，回答的問題是「我們做什麼產品」，中研部是產品開發的主戰場，職責是「做出產品」，中試部則是為了保證產品質量，職責是「做好產品」
（3）變革第三步：發起變革（引入IPD）
隨著華為的快速擴張，原有研發系統不適應了。1999年，華為開始集成產品開發（IPD）變革，並且建成了研發IT支撐系統。
IPD變革下的矩陣架構與華為過去研發系統的矩陣架構完全不同。在IPD的跨部門矩陣中，資源線都是來自研發部以外的部門，如市場部、生產部、用戶服務部等，IPD使原來相對封閉的研發系統變為公司各個部門都需要參與的開放系統。
（4）變革第四步：基於反饋進行調整（IPD從懷疑到認可）
但是，在IPD試點項目之前，有些人對IPD流程的效果抱著懷疑的態度，他們擔心IPD將整個研發流程複雜化。
三個試點項目後，產品變得越來越穩定，再也不需要快速的版本更新來修復問題了，IPD流程的成效有目共睹。
（5）變革第五步：讓變革融入管理體系（充分授權、穩步推進）
經過近一年的試驗，IPD流程在三個試點項目上都取得了較好的效果。
華為首先把IPD推廣到華為50%的研發項目中，然後擴散到公司80%的項目中，2003年華為所有的產品研發都採用了IPD流程。
回顧華為研發管理變革四個階段，有如下特點：
縱觀華為三次研發體系的變革過程，有幾個經驗：
（1）與戰略保持高度匹配 — — 早期階段華為為求生存而轉型，從代理走向自主研發，在黑暗中摸索前方的道路。隨著華為逐漸成為技術實力雄厚的行業領導者，它開始積極主動地提升研發系統，並且有意識地向優秀的同行學習。
（2）由組織變化轉移為流程變化 — — 華為研發管理系統從職能化系統向更複雜的矩陣式系統演化，最終演化為流程導向的系統，這在企業規模不斷擴張的過程中兼顧了效率和靈活性。
（3）凸顯變革制度化的重要性 — — 自IPD變革以來，華為建立起專業化的變革項目團隊來推行變革，而不是高層領導直接下令做出改變，從靠直覺而變到進行系統化的變革，這彰顯了華為的變革管理已經走向了制度化。
【參考資料】
1、熊童子，華為如何做組織變革的？HR實名具樂部，2019–12
1、呂智，項目管理就這麼簡單，中信出版社，2016–10
2、埃德加·沙因，[譯者]馬紅宇，唐漢瑛，企業文化生存與變革指南，浙江人民出版社，2017–3、劉紹榮等，平台型組織，中信出版集團，2019–03
4、吳曉波等，華為管理變革，中信出版社，2017–10
5、徐騰，圖解管理學，石油工業出版社，2017–01
本文經「HR實名俱樂部」公眾號（HR_club）授權發布。
