變革不再仰仗個人英雄，時代需要「系統領導者」（1）

越來越多人意識到，在如今的資訊化社會裡，變革可不能再仰仗個人英雄主義，而需要不同組織，部門甚至國家進行前所未有的合作。

為此，許多人正試圖採取系統性的新方案，這些新方法不再停留在表面，而是點燃和指導更深層次的變革。

這樣的變革正需要一種獨特的領導者，即系統領導者。這樣的領導者應該具有縱覽全局、不斷反思、積極解決問題的核心競爭力，從最有利於集體的視角出發考慮問題，幫助組織建立合作取得成就的信心。

2013年底，納爾遜·曼德拉逝世，對全世界而言，一個成就非凡的生命離開了。但他的離世，並沒有停止他對南非乃至整個世界的持續影響。

重要的是，曼德拉體現了一個系統領導者的特徵，他激發了集體領導力的產生。曼德拉採取了無數種大大小小的干預措施， 把四分五裂的國家中殘存的力量聚集起來，一起面對共同挑戰，建立一個新國家。

從1990年出獄到1994年第一次公開選舉之前，曼德拉將以前被禁止的黑人政黨聚集在一起，共同勾畫南非未來的藍圖，並一起公開探討他們之間不同的意識形態及其影響，例如是否主張將某些關鍵行業國有化。得益於此，那些可能導致國家分裂的潛在分歧和差異得到了緩和。

也許曼德拉作為系統領導者最具代表性的例子是（推動建立）真相與和解委員會（Truth and Reconciliation Commission）。這項激進的創新行動把南非的白人和黑人聚集在一起，致力於調查南非種族隔離期間人權事件的真相，撫平心中的怨恨和創傷，共同塑造國家的未來。

這一切起源於一個簡單的想法，就是讓受害者和施害者面對面坐在一起，講清真相，並互相給予諒解。這不僅是人類文明進步的深刻表達，也是產生和創造集體領導力的契機。事實上，如果沒有像德斯蒙德·圖圖（Desmond Tutu）大主教和前總統德克勒克（F. W. de Klerk.）這樣的領導人，這個過程就不可能實現。

而且更重要的是，這一過程讓數千名參與者挺身而出，共同為南非創造了一個新現實。這樣的過程體現了領導力的古老意涵，在印歐語系中，「領導」的確切的意思是跨越阻隔和界限，拋棄任何可能限制前行的東西。我們所在的當下比歷史上的其他任何時候都迫切地需要這樣的系統領導者。

氣候變暖，生態系統遭到破壞，水資源短缺，青年失業，貧困，社會不公，我們面臨著許多現有機構及其自上而下的權威體制無力顧及的系統性挑戰，這些挑戰需要不同組織，部門甚至國家進行前所未有的合作。

因為感知到這種需求，在過去十年，無論是當地、區域性或全球性的層面都出現了無數的協作舉措， 但大多數鎩羽而歸，原因之一是他們未能在合作組織內部和組織之間形成集體領導力。

本文旨在分享我們學習到的，系統領導者如何促成集體領導的相關知識。我們希望揭開系統領導者的神秘面紗，並揭示如何成長為一名系統領導者。

當我們談論像曼德拉這樣的領導者典範時，我們通常傾向於強調這些人多麼特殊，令常人難以企及。但我們有幸與許多像曼德拉一樣的系統領導者合作，這樣的經驗讓我們相信，這些人有著共通的核心能力，而這些能力是可以被開發和培養的。

雖然位高權重也很關鍵，但我們看到在普通職位上工作的人們也扮演著系統領導者的角色。正如羅納德·海菲茲（Ronald Heifetz）在其關於適應性領導力的作品中表明的那樣，這些領導者會改變現有條件，條件的改變讓那些原本遭遇難題的人，在集體學習中取得進步解決問題。

最重要的是，我們通過觀察系統領導者的個人發展過程來學習。這不是一項簡單的工作，而且那些取得進步的人對自己的學習和成長有著特殊的承諾和投入。瞭解他們成長的必經之路，能夠讓我們看清這些承諾和付出，並闡明系統領導者並非是少數的「天選之子」。

在更普遍的文化背景下，人們仍然堅信個人英雄主義式的領導者。但今天，許多人正和我們一道在世界各地不同環境中嘗試培養集體領導力。

這種對新型領導力的探索，可以加速我們共同瞭解系統領導者的進程。我們現今面臨的問題規模如此巨大，所有人都能看得到卻看不清。毫無疑問，我們才剛剛開始學習如何催化和引領與這些問題規模相稱的系統性改變。

一、系統領導者的核心能力

雖然個人性情與風格千差萬別，但真正的系統領導者有著非常相似的影響力。他們都致力於顧全大局，這樣的風格影響著他人，日久天長也培養了其他人的全局觀念。他們能夠透過與自己截然不同的人的視角審視現實，從而鼓勵他人更加開放。

另外，系統領導者通過深度傾聽構建關係，建立信任和協作網絡，在合作的基礎上取得蓬勃發展。他們不會坐等一個萬無一失的計劃出來之後，才著手去做，而是讓大家邊做事邊學習。

事實上，系統領導者最大的貢獻之一可能是他們的「無知」，他們會問看似答案顯而易見的問題，以表明他們學習的態度和開放包容的心態，並最終帶來進一步的改變。

隨著這些系統領導者的出現，原先兩極分化和死氣沈沈的狀況變得開放，曾經棘手的問題如今被視為創新的契機。被動解決短期問題能夠和長期的價值創造互相平衡。隨著人們發現他們自身及其所在組織的成功，取決於在他們所屬的更大系統中創造福祉，組織的自身利益得到了重新定義。

系統領導者有三種核心能力可以促成集體領導：

1. 全局觀

在任何複雜環境中，人們通常會從自身利益出發關注問題。所以大家經常為誰的觀點是對的而爭持不下。因此幫助人們看到超越個體的立場，看到全局，建立對複雜問題的共同理解至關重要。這種理解使參與合作的組織能夠共同開發出一種他們中的任何一方，都未曾意識到的解決方案，並致力於維護整個系統的健康，而不僅僅是頭痛醫頭腳痛醫腳，治標不治本。

2. 參與促進反思和構建更具創造性的對話

反思意味著重新思考我們認為理所應當的那些假設，並瞭解我們固有思維模式的局限。深入的共同反思能使組織和個人真正「聽見」不同的觀點，是讓彼此在情感和理智上接受對方的關鍵步驟。在這個缺乏信任的時代，網絡領導者的這種能力，是建立信任的關鍵步驟，能夠促進集體創造力的生成。

3. 將集體的共同關注，從被動解決問題轉移到主動開創未來

變革通常始於不盡如人意的現狀，但有策略的系統領導者會幫助人們憧憬未來，而不僅僅停留在對已有問題作出被動反應。這種轉變是一個循序漸進的過程。領導者會幫助人們表達他們更深層次的願望，並在共同取得切實成就的基礎上建立信心。

這種轉變並不能只靠建立鼓舞人心的願景，而往往必須面對目前令人難以接受的困難狀況，因此要學習如何利用願景與現實之間的張力，啓發大家想出新的做法。在組織學習的相關文獻和工具包中，已經有很多關於上述領導能力的內容。但這些內容大多數仍不為人所知，即便那些參與協作以推動系統變革的人對此也是一知半解。