重塑組織之路：印度HCL 公司的逆向責任
最近幾年經歷最激進組織變革的大公司是印度HCL科技有限公司，它是印度一家全球性IT服務公司。該公司提供多種服務，包括軟體咨詢、企業轉型、遠程基礎設施管理、工程和研發服務以及業務流程外包（BPO）。12萬員工分布在全球39個國家，2017年銷售額78億美金。
Vincent Nayar 2005年就任CEO 後啓動變革，他本人對領導和管理有很多激進的想法。他接手的公司看起來健康，但是Nayar看到了公司其他管理者所沒有看到也不願意承認的：HCL公司將面臨困境。
為了說服同事改變，Nayar意識到他需要營造一種讓大家對現狀非常不滿的狀況，他認為所有的變化都是從點A（公司當前）到點B（公司想去的地方），變革旅程的成功取決於關鍵人員需要對點A感到非常的不滿，而對點B 激動萬分，點B必須是一個積極正向、甚至很浪漫的未來願景。
大多數公司在轉型時主要關注點B，而沒有在當前的狀態上反思。但如果不知道起點，就很難畫一條通向目標的有意義的道路。
Nayar通過一個他戲稱為「鏡子、牆上的鏡子。」的流程來達到這一點，他讓公司的高管團隊認真審視公司的現狀，不只涉及公司收入增長，還包括其他重要因素，如員工敬業度、客戶口碑。
團隊看到的並不是那麼美好，雖然公司盈利，收入也在增長，但是市場份額在下降；客戶滿意度尚可但沒有達到很滿意；公司並沒有被員工視為值得工作的地方，和其他大多數競爭對手一樣，它用傳統的管理方式，管理著知識型企業幾乎清一色受訓有素的專業人才。公司面臨的挑戰之大很快清晰地呈現在高管團隊面前。
Nayar根據對組織轉型項目的態度，把員工分成三類：變革者約20%，騎牆派60%，無救的20%，他相信如果他能夠賦能和激發那些變革者，騎牆派會很快加入他們，而那無救的20%就逐漸變得無關緊要了。
當需要變革被廣泛接受以及憧憬美好未來的熱情之火被點燃之後，Nayar開始實施一個簡單卻激進的想法：逆向責任。
在類似HCL這樣的企業，大部分的團隊成員都是為客戶生產高附加值、富有創意的產品的專業人士，他們為企業創造了最多的價值，Nayar稱他們為「價值地帶」的一部分。
在大多數公司，這些人在無效的會議和書面工作上花了很多時間，正如Nayar說的：「管理者沒有在價值地帶，或者任何接近它的地方，相反他們很多時候成了價值創造的障礙。我們要求那些在價值地帶的人不斷給我們做很多沒用的演講，寫各種工作報告，浪費了他們寶貴時間和精力。」
解決辦法：以前讓在價值地帶的員工對經理負責，我們現在反過來要求管理者對他們負責，管理者必須確保這些隊員有達到最佳工作狀態的所需的一切，不需要把時間浪費在沒有附加價值的活動上。
組織和人一樣，是一種自我學習、自我進化的個體，變革不總是需要激進、痛苦、嚴防死守，他也可以通過一些簡單而深遠的變革來達到。這些催化劑一般的想法，會帶動一系列的改變。
HCL的逆向責任就是這類想法中的一個。其他接踵而來：
- 資訊透明：
HCL建立的一種公開系統，任何夥伴在任何時間可以問管理層任何問題，所有問題和回復都會公佈在內部網上，這個讓全公司上下非常清楚公司面臨的問題和機會，促進透明和信任。
2. 公開的360反饋：
任何人可以自由地給公司的其他任何同事提供反饋，這幫助公司評估每個人在自己小圈子之外的影響範圍和所創造的價值，發掘那些可以承擔更大責任的人才。
3. 重塑CEO的角色：
Nayar在內部網開設了一個專欄：「我的問題。」他在上面張貼自己面臨的戰略挑戰，每個人都可以看到和回應，這個幫助他收集到大量新鮮的想法。同時鼓勵更多人對業務有更廣和戰略性的思考。
每個小小的改變會帶動一系列改變，這個變革2005年開始，那時候HCL的銷售額是7.62億美元，2011年上升到了35.3億美元，即使中間經歷了全球經濟危機。
本文經「百聞管理」公眾號授權轉載。
