MIT榮休教授 沙因博士：當今領導力取得成功的必備條件
本文經「泰普洛領導力」（WeChat ID: Taplowleadership）授權轉載埃德加・沙因博士，MIT斯隆管理學院榮休教授，被譽為「組織文化之父」，曾著《組織文化與領導力》、《企業文化生存與變革指南》等研究組織文化和領導力的必讀經典著作。
他擁有終身熾熱的學術情懷、高屋建瓴的博學睿智、知行合一的高產著作。93歲時，完成了著作《謙遜領導力：關係、開放與信任的力量》，為領導者們拓寬了提升領導力的新視角。
- 什麼是謙遜領導力？
- 為何說這是一種看待領導力的新視角？
- 為什麼今天的領導者，尤其需要培養謙遜領導力？
- 謙遜為何成為應對複雜性和不確定未來的一種關鍵生存技能？
本期，泰普洛領導力經機械工業出版社授權，萃取了本書部分精華，幫助各位快速get核心觀點。強烈建議各位看原書收藏，全面系統瞭解大師思想內核。
我們常常會困惑這個問題：是領導者創造了文化，還是文化創造了領導者？
事實上，領導者在不斷地塑造著文化，而文化常常限制了人們去深度理解「領導力是什麼」。
領導力作為一種想要在現有文化的範圍內，做出一些新的、更好成就的力量，要麼接受現有文化，要麼在現有文化的限制性太強時，去改變現有文化。
在沙因看來：謙遜領導力，恰恰是凸顯了領導力與文化之間的交互性，是所有領導力模式取得成功必須具備的一種底色。
1. 謙遜領導力，從關係視角，提供看待領導力的新角度
清華經管楊斌教授認為：
謙遜領導力的概念，並非新研發出來，以退為進的全新領導力秘籍。「謙遜」兩個字本身，就反映著沙因教授的本色性格 — — 細沙不爭，萬物立在其上；大海卑下，眾水歸入其中。仁者沙因，正是不爭之人。
沙因所強調的謙遜，不是故作姿態的低調，也不是策略性地示弱，是對組織or成員各具特色的尊重，是對知識與判斷力在組織中的分布式理解，更是對於傳統意義上所謂居高臨下的領導者角色的一種特別提醒和反正。
在這種對謙遜的強調之中，蘊含著對人與關係的珍視。
領導力學者徐中博士認為：
沙因所提出的謙遜領導力，從關係視角，提供了看待領導力的新角度。通過學習、分享和指導，共同創造新的、更好事物的過程。
真正成功的領導力，需要在高度開放、信任的團隊環境中發展出來。這也是今天以知識員工為主體的創新組織，能持續充滿活力和創造力的源泉。
2. 理解謙遜領導力的關鍵，在於理解關係的層級
領導力，存在於所有組織的任何層級、任何角落。它既不是層級組織中上下對立的地位關係，也不是「高潛」人才的非凡天賦or才能展現，某種程度上可被視作馬賽克拼圖般的複雜關係。
01. 領導力與關係
幾乎所有的領導力理論都認同，領導力包含著「關係」。但很少有理論分析和解釋，如何理解「關係」這個詞。
在沙因看來：
關係的概念，指的是人與人之間如何相互聯結。
關係是一個互動的概念。一段關係要建立，雙方的期待要有一定程度的對等。
在工作中，建立一種更密切、更開放、更信任的關係，同時保持隱私和禮貌的界限，是可能的。
我們需要建設的，不僅是個人能力，而是關係模式和團隊動力流程。
所以，領導力是一種關係。成功的領導力，需要在高度開放、信任的團隊環境和組織文化中發展出來。理解謙遜領導力的關鍵，就在於理解關係的層級。
02. 關係的四個層級
沙因教授從文化角度，定義了關係的四個層級（這個層級也可診斷你和對方的關係）：
-1級：完全沒有人情味的支配與強迫。
1級：交易型角色和基於規則的管理、服務以及各種形式的幫助關係。
2級：個人化、合作性、信任的關係，就像朋友和高效團隊中的同事關係。
3級：情感親密的、相互承諾的關係。
-1級的支配和強迫關係，主要存在於類似傳統的奴隸社會和血汗工廠等組織。
1級的交易型關係，是20世紀基礎性的管理文化，如今在很多機構和組織仍佔主導。它是基於個人競爭、英雄式的自我決斷等價值觀。
把工作看作線性、機械式和基於技術理性這樣的理念。管理文化，主要體現是上下級之間的一系列交易關係，具有低開放度和低信任度的色彩，因而很難發揮卓有成效的領導力。
未來的領導力，是基於2級關係的謙遜領導力，超越了「個人競爭」和英雄決定成敗的舊模式，建立在團隊成員或團隊之間，更個人化關係的基礎上，與信任、開放的文化緊密聯繫的一種模式。
03. 謙遜領導力的核心任務：建立2級關係
個人化、開放、信任的2級關係，是你用行動和語言表達「我想要更好地瞭解你，以便我們在合作完成工作中，可以信任彼此」。
它傳遞的是「我看到了你」。這不一定意味著「我喜歡你」，或「我想成為你的朋友」。
而是，通過我的語言、舉止，讓你知道我看到了你的整體存在。不僅僅是一個合作的員工，或一位同事，而是一個完整的人。
只有把對方當作一個人，而非一個角色，才能吸引對方的參與和投入。
在工作中，2級關係的建立，不會僅僅因為老闆或員工希望它建立，就會自然發展。關係是在很多次的互動中，做出個人化的努力，獲得回應，取得成功或失敗後，逐漸建立or協商而成。
謙遜領導力還意味著接受自己的脆弱，並通過建立2級關係提升復原力。
對管理者而言，若希望提升員工敬業度、參與度以及授權賦能，應首先聚焦於建立2級關係。
將管理文化，從1級關係向2級關係轉變，這也是謙遜領導力的核心任務。
其核心技能在於，管理從太正式到太親密兩個極端之間的平衡。
3. 謙遜領導力的本質，是一種人際關係過程
謙遜領導力依賴於彼此的開放與信任，同時也能促進開放與信任。尤其對於創業型企業來說，保持開放和信任，就像呼吸一樣重要。
謙遜領導者的首要工作，是在工作團隊中建立開放與信任。謙遜領導者要做的，是讓那些掌握必要信息或具有專長的人，能夠開放地向上溝通，促進團隊目標的實現和績效的達成。
它本質上是一種人際關係過程，並深深地嵌在高效團隊的合作中，並不會替代任何建立在英雄式願景或使命基礎上的領導力模式。
這種過程，與其說它反映的是一些個人特質，不如說是團隊工作中的集體價值觀。
學習從人際關係和團隊合作過程的角度思考問題，是謙遜領導力的重要基石。
這甚至意味著要從績效藝術中學習，過程對於績效的成功非常重要。量化的標準，適合於線性機器模式。
隨著工作變得更加有機化和系統化，我們評估結果的方式，必須整合新的感知甚至情感的標準，以與工作的複雜性相匹配；把關於「成功」和「勝利」的標準，擴展到更多的定性標準，如「系統整體績效」或「高效的適應性學習」等。
4. 今天的領導者，為何尤其需要謙遜領導力？
今天，大部分企業仍在推崇著個人英雄式的領導者，以及機器模式的組織層級設計。這不僅局限了在員工敬業度、授權賦能、組織靈活性和創新上的目標，更限制著企業應對VUCA世界和未來的能力。
1. 謙遜是應對複雜性和不確定未來的關鍵生存技能
對於未來的不確定性，我們已經習慣了用VUCA來形容，即volatility, uncertainty, complexity, ambiguity這4個英文單詞的首字母縮寫。
這個詞，最初被美國國防部用來描述冷戰結束後的狀態。VUCA形容的是一個日益動蕩的、不確定的、複雜的和模糊的世界。
在VUCA世界，對企業領導者來說，僅僅關注秉持正確的個人價值觀和願景，帶著英雄人物和顛覆者的視角，是遠遠不夠的。
我們需要謙遜領導力。
因為在這樣的背景下，一個人想要積累足夠多的知識，解決所有的問題，基本上是不可能的。相互依賴和不斷變化，成為常態。而謙遜，正是應對這種複雜性的一種關鍵生存技能。
2. 傳統管理模式的問題和挑戰
在普遍存在的傳統管理模式里，管理的問題，很多不是出在「點」（個人）上，而是在互動（關係）中。
我們以企業戰略和文化的落地問題為例，在很多傳統企業，大部分員工，既不理解也不信任高層所制定或宣佈的戰略or文化。
比如組織會反復要求員工重視「團隊合作」，但這與企業管理文化的深層元素，如競爭式的個人主義，是直接衝突的。很多員工都熱衷於攀爬企業所設定的晉升階梯，並從中獲得回報。
再比如，企業會鼓勵員工多提問題和意見。但當員工偶爾成為問題報告者時，他們的意見可能會被接受，甚至可能帶來某些改變。但是很可能，他們的個人職業生涯會為此付出代價。「不要只是給我提出一個問題，除非你擁有解決方案。」這樣的管理原則，廣泛存在著。
尤其在很多傳統企業，員工並非被看作一個整體的人而存在，而是被視為角色、商品或資源。
3. AI和新生代員工的影響
謙遜領導力的技能，在AI時代，變得尤為重要，人們所擁有的知識價值，相比於過去，已大打折扣。大家都可以獲得同樣的信息，完成一項新任務更需組織實時的實施過程，而非信息和專長上的優勢。
領導者不再是獨佔鰲頭的專家，而只是團隊中的普通一員。領導者作為一個「有遠見的專家」的優勢在削弱，給組織帶來的回報也會遞減。
對於越來越多的90後00後新生代員工，他們對工作和職業生涯也有著完全不同的期待與理解。人們越來越強調有意義和有目的感地工作，希望工作能發揮自己的天賦和潛能，並收穫經驗和價值感，而非僅僅是為了金錢等回報。
5. 謙遜領導力能給組織帶來什麼？
謙遜領導力不僅可以幫助團隊建立共識，為開放的對話創造環境；而且由於改進了基於角色基礎上的鼓舞和激勵員工的方式，能夠激發所有人，共同達到最佳狀態。
不管你在什麼職位，也不管是在價值鏈哪個環節，當建立起更好的信息共享、開放、信任的關係時，團隊能力和表現會大有不同。
實際上，我們經常在高校、醫院、社區組織、球隊、劇組中，看到謙遜領導力的影子。因為這是一種平等、開放和信任的共創式合作關係，人人都在自覺參與、自願發揮領導力，展現最好的自我狀態。
在《謙遜領導力》一書中，沙因教授詳細講述了很多他長期合作和跟蹤的案例，包括新加坡政府、醫療中心、美國軍隊等謙遜領導力應用的成功案例，以及那些沒能建立起謙遜領導力或中途阻斷、沒能取得成功的組織所帶來的反思。
最後，我們來看看《調轉船頭》（Turn the Ship Around）一書的形象描述。
當「領導者 — 追隨者」的關係，變成「領導者 — 領導者」的關係後，因為每個人都對核潛艇的某些方面，有特殊的知識和背景瞭解，因而最終成為他們各自領域的領導者。
他們能在任何時候，向彼此尋求信息和幫助，保證所有事情圍繞共同的目標，運轉良好。所有船員都可以在任何時候提出一個問題，那就是 — — 「讓我們檢視一下，我們是否擁有共識 — — 我們現在需要努力做到的是什麼？」
