Votre transformation digitale va-t-elle tuer votre innovation ?

En marge des programmes de transformation des grandes organisations, les cellules innovations fleurissent et viennent enrichir le bouquet numérique censé les préparer à l’ère post-digitale.

Participant du même mouvement, les deux tendances se confondent dans l’esprit des collaborateurs et des décideurs. C’est pourtant un mirage dangereux de croire leur synergie innée.

Pour avoir accompagné plusieurs clients sur chacun des sujets, les deux activités restent intrinsèquement différentes et doivent s’articuler avec précaution.

UNE OPPOSITION RÉELLE ET PÉRILLEUSE

La transformation digitale ce n’est pas les soviets plus l’électricité mais l’internet plus agilité. C’est à dire la diffusion de nouveaux modes de production et de communication dans l’organisation . L’objectif est connu, maîtrisé, même si la courbe d’apprentissage et les adaptations aux spécificités locales peuvent être laborieuses.

Si on repart des 6 volets structurant une transformation (voir infra), la réalité est que votre efficacité digitale réelle correspond à votre segment le plus en retard. La difficulté réside moins dans le plan que dans son exécution. …

En matière d’innovation, les organisations se trouvent dans une posture opposée. Certes, le cheminement qui va de l’idée à produit est connu (voir infra) mais chaque changement d’état est un saut dans l’inconnu. Passer d’un POC réussi à la définition d’un MVP, par exemple, est un exercice délicat et rarement couronné de succès. C’est donc la définition de l’objectif qui reste le point difficile.

Cela occasionne un bouillonnement méthodologique autour de l’innovation et des expérimentations très variées (hackatons, idéation, crowdsourcing, intrapreunariat, spin-off, voyage à Burning Man … etc.) à l’opposé de la structuration très maîtrisée de la transfo digitale.

Nous avons donc deux modèles différents que l’on peut caricaturer de cette façon :

La démonstration fonctionne aussi avec Foodora et le moteur à explosion.

On se transforme digitalement en intégrant les évolutions récentes au sein de son paradigme d’activité (donc en passant du facteur au livreur Deliveroo).

A l’opposé, on innove en découvrant de nouveaux paradigmes sans se laisser biaiser par son contexte d’origine (donc en passant du Percheron à la machine à vapeur).

UNE RÉPONSE FORMELLE

La plupart des organisations qui ont pris conscience de cette opposition y apportent une réponse simple : en séparant les deux activités.

On se retrouve donc avec :

• Le Chief Digital Officer est consacré dans ses fonctions régaliennes avec des moyens conséquents, une road map et donc des KPI et un ROI à justifier. C’est en général quelqu’un de sérieux et organisé avec une équipe d’experts surmotivés et propres sur-eux.

Et

• Le responsable innovation dispose lui de moyens aussi limités que sa liberté d’action est grande. On lui confère un devoir d’alerte (en cas de bonne nouvelle) ou de discrétion (dans le cas contraire). C’est en général quelqu’un d’inventif et d’audacieux avec une équipe de zappeurs aventureux et habillés … différemment.

Le résultat ? Il tient en un dessin :

Nous avons choisi de ne pas reproduire les différences vestimentaires.

Bref, ce n’est pas la guerre des polices. Les entités se parlent, souvent avec bienveillance, mais … leurs agendas et leurs fonctionnements sont trop éloignés pour permettre de vraies synergies.

REPENSER LES ÉQUILIBRES

L’innovation, pour être efficace, impose donc de repenser certains équilibres classiques de l’entreprise. Ca reste entre nous, mais dans le domaine digital corporate, les forces en présence poursuivent souvent des objectifs opposés (recherche de valeur ajoutée versus principe de précaution) et affichent des ADN différents (culture geek versus culture ROI).

En termes de responsabilité et / ou de périmètres, cela se traduit de cette façon :

Il est à noter que l’agile, en consacrant le rôle du Product Owner, a paradoxalement renforcé cette polarisation. Bien sur, le framework efface en partie la frontière entre métiers et développeurs et améliore la collaboration. Mais il fait reposer toute la définition de la “Business Value” sur des collaborateurs parfois dépourvus de culture technologique. Cela est sain dans un cadre projet classique mais, dans le cas de l’innovation, cela limite la vision des possibles.

QUELQUES CONSTATS

Pour corriger ces effets il faut adapter sa politique d’innovation interne et surtout dans son organisation. Parmi les bonnes pratiques que nous avons pu observer pour adosser l’innovation et la transformation digitale, j’ai retenu :

• Préférer la culture du prototype à la culture de l’idéation. En matière d’innovation aussi, c’est le livrable qui doit être la mesure de l’avancement pas le discours. Et encore moins la compilation de veille de bookmarks américains.
• Compter différemment, mais compter. L’innovation à fonds perdus vaguement inspirée du 20% du temps libre de Google nuit à la stimulation (et a été abandonné depuis 2015). Même avec des règles opérationnelles différentes et une acceptation de l’échec, l’innovation doit avoir un cadre économique. Cela aide à l’articuler avec la transformation digitale.
• Mixer et renouveler les équipes. L’innovation comme la transformation digitale doivent s’appuyer des équipes pluridisciplinaires capable de mobiliser rapidement des compétences très variées pour des durées changeantes. Les collaborations à durée déterminée apportent de l’intensité et de l’enrichissement. L’innovation ne doit surtout pas devenir un pré carré, ou pire le bâton de maréchal des meilleurs acteurs digitaux. Ce doit au contraire être un point de passage fréquent de l’ensemble des équipes portant la transformation.
• Ouvrir les portes. La propriété intellectuelle est un sujet … lointain. Finalement, sans verrou technologique ou avantage concurrentiel établie, le culte du secret vous prive surtout des bonnes idées des autres. Préférez les collaborations en écosystème incluant même des concurrents dans certains cas extrême au environnement clos. Il sera toujours temps de se partager le magot à la fin du western.
• Formaliser peu, mais un peu quand même. L’amélioration continue s’applique évidement à la transformation digitale mais aussi à l’innovation. Cela est valable au sein de chaque projet mais également d’un projet à l’autre. Cela nécessite d’avoir dans chaque organisation un pattern relativement constant en matière d’innovation permettant les comparaisons.
• Donner du sens. Articuler son innovation et sa transformation digitale au sein d’une même stratégie est indispensable. Cela semble évident mais les errements stratégiques de Google X malgré ses moyens intellectuels et financiers quasi-illimités illustre la difficulté de l’exercice. Bâtir une véritable stratégie d’innovation qui ne se limite pas à chercher une baguette magique dans la botte de foin du quotidien à coup de hackatons est d’ailleurs le prochain challenge des grandes organisations et cela passera beaucoup par des questions humaines.

UNE AUTRE TRANSFORMATION DIGITALE EST POSSIBLE

Articuler la transformation digitale et l’innovation consiste à installer une vigie en haut du mat d’un bateau en pleine manœuvre dans une mer agitée et à la faire communiquer avec le reste de l’équipage.

Comme souvent, il y aura quelques naufrages et beaucoup d’apprentissage mais des modèles pérennes et efficaces commencent à apparaître. L’enjeu va être de les adapter sincèrement à chaque contexte sans se contenter de singer ce qui a prétendument fonctionné ailleurs (au hasard San Francisco). Certains y parviennent déjà très bien. D’autres en sont loin.

Néanmoins les critères de victoires commencent à être identifiés : les vainqueurs en terme de transformation et d’innovation sont les entreprises capable d’installer l’organisation dans une situation de déséquilibre permanent (ou d’équilibre instable pour être plus positif) afin d’être en mesure de prendre en compte en quelques mois une technologie nouvelle ou un nouvel usage dont l’impact porteur de risque ou de potentiel.

Pour se référer au lyrisme d’Olivier Servoise, “cette transformation digitale consiste à chevaucher le dragon de l’innovation : la multiplication des technologies, des modes d’innovations, des modes de collaborations produisent des nouvelles technologies, de nouveaux usages à des rythmes toujours plus rapide.

Chief Digital Officer chevauchant le dragon de l’innovation (Allégorie sous copyright)

Ces technologies et usages doivent être en permanence appréhendés, analysés, remis en perspective pour en évaluer l’impact sur le Business Model cœur des entreprises, petites ou grandes, pour identifier s’il est besoin de pivoter, revoir ses processus, et à quelle vitesse“.

Pour le dire autrement, le risque d’une transformation digitale menée au détriment de l’innovation est réel. Mais il est tout bonnement suicidaire à terme pour les entreprises qui s’y exposent.

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Remerciements à Romain Pigenel et Olivier Servoise pour leur relecture précieuse et inspirée.

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