ABR#001: Chị Lê Hoàng Uyên Vy — ESP Capital: Cách xác định những thị trường tiêu dùng lớn nhất và những sai lầm chết người của startup khi gọi vốn
Note: Đây là bản transcript của podcast, bản audio của podcast ở link dưới đây.
Chào mừng mọi người đã đến với Always Be Raising podcast, nơi mà chúng ta sẽ phỏng vấn 1:1 các nhà đầu tư và các nhà sáng lập tại Việt Nam về các vấn đề xoay quanh gọi vốn đầu tư mạo hiểm, cũng như những chủ đề về startup và công nghệ nói chung. Tôi là Lâm Nguyễn từ G&H Ventures.
— —
Trong số lần này của Always Be Raising podcast, chúng ta sẽ có sự tham gia của chị Lê Hoàng Uyên Vy, general partner của quỹ đầu tư mạo hiểm giai đoạn đầu ESP Capital, một trong số ít các quỹ đầu tư mạo hiểm trong nước. Một số startup nổi bật đã nhận được vốn đầu tư từ ESP Capital có thể kể đến Luxstay, Jamja, WeFit hay eDoctor…
Trước khi tham gia ESP Capital, chị Vy có kinh nghiệm dày dặn trong lĩnh vực bán lẻ và thương mại điện tử, khi đã từng nắm giữ vị trí CEO của Adayroi, sàn thương mại điện tử của tập đoàn Vingroup. Chị Vy cũng là người lọt vào top 30-under-30 Việt Nam năm 2015 và top 30-under-30 Châu Á trong lĩnh vực bán lẻ và thương mại điện tử do tạp chí Forbes bình chọn.
Để bắt đầu câu chuyện ngày hôm nay, em xin được hỏi về câu chuyện của chị và ESP Capital. Theo em được biết, chị đã rời khỏi vị trí CEO của Adayroi vào năm 2017 và tham gia ESP Capital vào năm 2018. Không biết chị có thể chia sẻ lý do của quyết định này được không?
Thực ra câu chuyện của mình cũng tương đối đặc biệt, vì mình khởi nghiệp từ những năm rất sớm, mà thực ra lúc đó không gọi là khởi nghiệp. Thời điểm đó là năm 2000, và mình đang học lớp 8, và có một may mắn là đã được học cách làm website, và có thể tự mò mẫm làm website được. Cơ hội đến khi một ngày mình thấy một quảng cáo của FPT thời điểm đó: làm website 14 triệu cho 10 trang. Lúc đó mình nghĩ làm website khá đơn giản, và cũng chỉ là amateur, nhưng nghĩ có thể cạnh tranh được. Vậy nên mình lập nên một dịch vụ có tên gọi là TeamSpeed Network, và chào một mức giá cạnh tranh: 4 triệu 10 trang thay vì 14 triệu 10 trang, và thay vì 30 ngày thì mình làm trong vòng 1 tuần. Đó là khởi nghiệp đầu tiên: dịch vụ thiết kế web. Sau đó mình có chuyển sang làm một số mảng khác: mua bán tên miền, dịch vụ lưu trữ hosting. Vào thời điểm năm 2000, ngoài những công ty lớn, chưa có công ty nào chuyên trong những mảng này: chưa có Mắt Bão. chưa có PR Vietnam. Sau đó, mình nhận ra việc kinh doanh không hề dễ dàng như mình nghĩ: về tech có thể mò mẫm học được, nhưng kinh doanh là một việc rất khó. Vì vậy vào năm hết lớp 11, mình quyết định apply vào chương trình trao đổi học sinh, sau đó mình có một thời gian đi du học. Lúc lên đại học, mình cũng quyết định học ngành kinh tế: vì có thể computer science thì tự học được, nhưng kinh tế thì phải có trường lớp bài bản. Và câu chuyện khởi nghiệp bắt đầu tư đó.
Từ năm 2000 đến nay, mình đã liên tục thử, và có những trải nghiệm về khởi nghiệp, và biết nó vất vả như thế nào. Sau đó, mình làm một dự án chuyên nghiệp đầu tiên với một dự án thương mại điện tử, và sau này có cơ hội làm việc tại Vingroup. Mình rất mong muốn có một cơ hội để hỗ trợ các startup, làm sao để mình có thể “make impact” lớn hơn. Mình cũng thấy nhớ môi trường khởi nghiệp, và mình quyết định quay trở lại môi trường khởi nghiệp, sau khi làm ở Vingroup gần 3 năm. Thời điểm mình join ESP Capital khá đặc biệt, đó là thời điểm mình đang băn khoăn nên thành lập một công ty khởi nghiệp mới, đi vào một corporate khác, hay làm mảng đầu tư. Thực ra mình có học về tài chính, nên đầu tư không phải một chuyện quá xa lạ. Mình cũng đã đầu tư cá nhân trên phương diện là một angel investor cho một vài dự án. Trước đó mình cũng đã từng làm intern cho một vài tổ chức tài chính, nên đã có cơ hội làm qua hết các kĩ thuật về valuation. Cuối cùng, mình đã quyết định gia nhập ESP Capital, đơn giản vì mình thấy ESP là nơi có một vision đúng với vision mà mình có. ESP mong muốn có thể trở thành “early-stage partner”, tức là người bạn đồng hành trong giai đoạn đầu của các founder, tức là không chỉ đơn thuần nhà đầu tư tài chính, mà còn giúp cho các công ty khởi nghiệp phát huy tối đa tiềm lực của mình, và trở thành những công ty tầm cỡ lớn. Vào thời điểm mình biết đến ESP, thực ra ESP đã được thành lập rồi. Khi nghe về những chia sẻ của các partner tại ESP, mình rất tin tưởng vào những vision đó và quyết định cùng tham gia vào ESP để giúp sức cho hệ sinh thái khởi nghiệp tại Việt Nam ngày càng phát triển hơn.
Chị nghĩ sự khác biệt của ESP Capital so với những quỹ đầu tư mạo hiểm khác là gì? Hay nói cách khác, đâu là “nhiệm vụ” mà chỉ ESP Capital làm được, mà không quỹ đầu tư mạo hiểm nào khác làm được?
Thực ra, tất cả các quỹ đầu tư đều có một thế mạnh, phụ thuộc vào tầm nhìn và năng lực của các partner và những người điều hành. Mình nghĩ trong mảng đầu tư mạo hiểm, tất cả các quỹ đầu tư đều mong muốn add value cho startup. Tuy nhiên, ở ESP, điểm đặc biệt là gần như tất cả những anh chị từng tham gia vào ESP vào thời điểm này đều là những người đã từng là founder, entrepreneurs, đã từng “đau khổ”: trải qua hết những công đoạn build công ty, gọi vốn, exit… Vì vậy bên mình cũng có một số những công thức nhất định để làm platform tại thị trường Việt Nam, biết được điều gì là cần thiết để build một product tốt, thu hút người dùng, scale sản phẩm đến một stage nhất định, và quản trị sản phẩm đó tốt nhất. Đó là những kinh nghiệm của các partner và của cá nhân mình. Vì vậy, mong muốn của ESP là add value: đương nhiên sẽ đầu tư tài chính, nhưng không chỉ dừng lại ở tài chính, và sẽ ưu tiên những ngành mình thực sự hiểu. Thực ra có những ý tưởng rất hay, nhưng thực ra lại ở những ngành mà mình không hiểu, chẳng hạn như IT trong ngành nông nghiệp: chưa có partner nào của mình làm trong mảng này, tuy có những ý tưởng rất hấp dẫn, nhưng vì không hiểu và không add value được, mình sẽ quyết định không đầu tư.
Danh mục đầu tư của ESP Capital trải rộng trong rất nhiều lĩnh vực: bất động sản, du lịch, thương mại, y tế… Nguyên tắc chung của chị trong việc lựa chọn lĩnh vực hay thị trường để đầu tư, hay investment thesis của chị là gì?
Mình chia các thị trường mục tiêu của ESP làm 2 tiers, trong đó Tier 1 sẽ được tập trung trong giai đoạn này, và có thể bắt đầu Tier 2 trong 1–2 năm nữa, hoặc tuỳ vào độ phù hợp của công ty.
Theory của Tier 1 như sau: Xét trong thời điểm này, mọi người đều công nhận Việt Nam có lợi thế về mặt dân số: khoảng 70% là dân số trẻ: thế hệ Millennials và Generation Z; đồng thời đối tượng middle-class tăng rất nhanh, dự kiến đạt 33 triệu vào năm 2020. Những người trẻ tại Việt Nam cũng tiếp cận nhanh với Internet và smartphone, khi adoption rate tăng rất nhanh so với các nước khác. Chính vì vậy, mình xây dựng nên theory: nếu một sản phẩm/platform có thể đáp ứng được nhu cầu của đối tượng dân số trẻ này, khả năng platform đó có thể có hàng triệu người dùng, hoặc lên đến vài chục hoặc vài trăm triệu USD doanh thu là hoàn toàn khả thi.
Chính vì thế, trong theory của Tier 1, ESP tập trung đầu tư vào các ngành mà sản phẩm, dịch vụ phục vụ cho hệ sinh thái của khách hàng trẻ. Đương nhiên trong tập khách hàng trẻ cũng chia ra thành Millennials và Generation Z. Nhưng bây giờ, mình thấy rằng Millennials là tập khả thi nhất vì họ bắt đầu đi làm và có tiền rồi; Generation Z tất nhiên cũng sẽ là tập khách hàng rất tiềm năng, nhưng sẽ có những ngành mà hiện tại Z không phải là người chi trả trực tiếp. Vậy cho nên trong thời điểm này, mình tập trung vào khai thác đối tượng Millennials.
Trong tập khách hàng Millennials, mình đang cố gắng build một hệ sinh thái: khi các bạn sinh năm 1998, 1999 vừa mới tốt nghiệp ra trường, tất cả các bạn Millennials đều có mong muốn tìm kiếm việc làm. Chính vì vậy, hiện nay, ESP đầu tư vào hai platforms việc làm: một platform là Canavi, và platform còn lại thì bọn mình cũng chưa announce. Sau khi có được việc làm rồi, thì mọi người sẽ tìm kiếm nơi để ở, có thể là thuê nhà hoặc mua nhà, vì vậy bọn mình có đầu tư vào Homedy. Hiện nay, Homedy cũng là top 3 về mặt traffic trong mảng Real Estate Online. Sau khi có nhà ở rồi, thì mọi người sẽ quan tâm tới những dịch vụ sức khỏe; do đó bọn mình đầu tư vào một số sản phẩm sức khỏe: trong đó đã announce là eDoctor. Mình luôn nghĩ là “Phòng bệnh hơn là chữa bệnh”, tức là đợi đến lúc bệnh rồi thì đương nhiên phải chữa, nhưng có cơ hội thì thôi nên tập gym. Và bây giờ phong trào tập gym cũng rất phổ biến đối với các bạn trẻ, thì bọn mình cũng đầu tư vào Wefit. Bây giờ, WeFit không hẳn là một platform về gym mà còn là một platform về “Gym, Beauty and Wellness”, bởi vì những người tập gym thì cũng là những người rất quan tâm đến sắc đẹp và wellness.
Và sau khi mọi người đã có những yếu tố căn bản rồi, thì sẽ muốn xây dựng một cuộc sống gia đình. Chính vì vậy, bọn mình có đầu tư một sản phẩm trong mảng Foodtech có tên là Cooky. Ý tưởng của Cooky đơn giản là như thế này: nếu như mà chúng ta dùng Foody để đi ra ngoài ăn thì Cooky là một sản phẩm để nấu ăn ở nhà. Và một điểm đặc biệt trong tập khách hàng Millennials mà không phải chỉ riêng ở Việt Nam mà là tình trạng chung, đó là rất nhiều các bạn trẻ Millennials, khi còn trẻ, được bố mẹ nấu ăn cho, cũng ít khi phải vào bếp, nhưng đến khi lập gia đình thì lại có nhu cầu nấu ăn ở nhà rất là nhiều. Và lúc đó, họ lại không thông thạo nhiều món, do vậy, nhu cầu search và tìm công thức nấu ăn rất nhiều. Và bây giờ việc search công thức nấu ăn dường như là ở khắp nơi: có Youtube, có Google, . . . thì Cooky là một cộng đồng dành cho các bạn trẻ nhưng mà thích nấu ăn, thích chia sẻ công thức nấu ăn với nhau và sau đó, họ có thể học các lớp cooking class trên platform. Sau mảng nấu ăn ở nhà thì có mảng đi ăn ngoài, bởi vì chúng ta không thể nào 24/7 ăn ở nhà được, do vậy, bọn mình có đầu tư vào một platform có tên là Jamja. Jamja là một sản phẩm về O2O local services và hiện nay cũng đang cố gắng ngoài mảng F&B cũng cung cấp thêm các dịch vụ giải trí như book vé coi phim,… Và cuối cùng là mảng du lịch. Thực ra, du lịch là mảng rất lớn. Trong các lĩnh vực thì ecommerce và du lịch luôn là 2 lĩnh vực cực kì lớn. Trong mảng du lịch sẽ cũng có rất nhiều nhu cầu từ việc đặt máy bay, đặt khách sạn và đặt trip. Hiện nay, bọn mình cũng có đầu tư vào hai sản phẩm du lịch: trong đó có một sản phẩm đã public là Luxstay. Luxstay cũng là một sản phẩm chuyên cho thị trường home sharing và chia sẻ căn hộ, cũng là một xu hướng trong ngành kinh tế chia sẻ. Thật ra ở Việt Nam mình cũng đã có một số ít người sử dụng một số sản phẩm nước ngoài, nhưng đương nhiên phần lớn các bạn local vẫn còn chưa thông thạo việc sử dụng sản phẩm này. Minh hy vọng là Luxstay có thể mang đến các giải pháp về du lịch giá tiết kiệm hơn và chất lượng dịch vụ cao hơn. Đó là một ví dụ về hệ sinh thái của ESP. Thực ra, các mảng nào xoay quanh khách hàng thì ESP đều rất thích. Cũng có rất nhiều mảng mà ESP cũng chưa đầu tư và cũng đang tìm kiếm. Ví dụ, mình rất thích mảng giáo dục. Nhưng với online education thì bọn mình chưa quyết định đầu tư vào bất kỳ deals nào tuy cũng đang tìm hiểu rất nhiều. Ngoài ra, ai cũng nói về Fintech; đương nhiên, Fintech cũng là một mảng tiềm năng, nhưng cũng rất cạnh tranh. Chính vì vậy, bọn mình cũng đang tìm kiếm những concept về Fintech khác biệt, làm sao có được tính cạnh tranh so với các công ty mà đã được đầu tư vài trăm triệu đô hoặc là cả tỷ đô trên thế giới đang vào Việt Nam.
Vậy là investment thesis của ESP Capital có thể được tóm lại như sau: Chị sẽ xác định những nhu cầu lớn nhất của tập khách hàng lớn nhất thành các lĩnh vực, sau đó chị sẽ tìm kiếm một công ty tốt nhất trong tập những công ty có sản phẩm thoả mãn được những nhu cầu đó?
Đúng vậy, nhưng thực ra mình cũng cần clarify một chút:
Đương nhiên là với mỗi lĩnh vực đều có những pain points. Những người làm khởi nghiệp thường luôn nói câu: “Customer’s pain point là gì?”. Ví dụ lĩnh vực về tuyển dụng việc làm, thực ra, lĩnh vực này rất hay: trong 10 năm nay, ở Việt Nam, những người đi rất sớm về mảng tìm việc làm là Vietnamworks và Timviecnhanh, nhưng qua 10 năm, sự thay đổi lại không có nhiều. Và rõ ràng, mình hỏi một cách rất đơn giản là “Bữa giờ, công ty ra sao?” thì ai cũng nói một câu là “Có người thì giới thiệu giùm với”, như một câu cửa miệng luôn. Mình đi công ty nào cũng vậy, đi từ công ty Tech, cũng là “Tuyển giùm em dev với”, đi đến công ty Business thì hỏi “Tuyển giùm em nhân viên Sales”. Vậy rõ ràng, ngành này, các công ty đang có pain points rất nhiều ở thị trường. Và đương nhiên, khi đầu tư, mình cũng không cầu toàn, cũng không yêu cầu công ty này phải tuyệt vời nhất, nhưng cái thesis của họ trong cách họ giải quyết pain points của khách hàng mà mình thấy hợp lý và mình đánh giá thị trường việc làm đang phát triển. Giống như là mọi người nhìn thấy ở ngành bán lẻ: bán lẻ đang tăng trưởng rất nhanh; ngành dịch vụ du lịch cũng đang tăng rất nhanh, thì song song với sự phát triển của các ngành sản phẩm, dịch vụ, đó chính là con người. Vì như vậy, mình rất tự tin khi mà đầu tư vào các ngành việc làm.
Đối với việc đầu tư vào các công ty ở giai đoạn đầu của các quỹ như ESP Capital, cảm giác của Investors khi làm việc với các founders của các startups là khá quan trọng. Investors có thể hỏi những câu hỏi, chẳng hạn: “ Mình có muốn làm việc với các founders này trong một thời gian dài không?” để đưa ra quyết định, bởi vì trong giai đoạn đầu, các số liệu để chúng ta đánh giá không có nhiều; đồng thời có các yếu tố gây nhiễu. Vậy chị nghĩ cách đánh giá của ESP Capital thiên về “Intuition — driven” — Tập trung về cảm giác hay “Metric — driven” — Tập trung về số liệu? Và làm thế nào để cân bằng hai yếu tố này?
Thực ra, nó nên là một cái mix, mình gọi là hybrid thì đúng hơn. Đương nhiên, cái cảm giác là rất quan trọng: tương tự như việc mình không thể đi kết hôn mà nói không có cảm giác với người khác được. Bây giờ, việc đầu tư cũng như vậy. Đầu tư, tức là hai bên cùng sẽ hợp tác và cùng sẽ xây dựng một nền tảng cho công ty. Chính vì vậy, yếu tố cảm giác phải làm việc được với founder, nó là một trong những yếu tố then chốt cho việc đầu tư. Tuy nhiên, đối với ESP, mình có 4 tiêu chí và mình cũng đưa ra khá cụ thể. Để mà từ 4 tiêu chí đó, mình có thể sàng lọc, rồi sau đó, đương nhiên cái vòng cuối cùng là vòng cảm giác — founders này có phù hợp hay không và mình có làm việc chung với founding team được hay không?. 4 Tiêu chí đó là: một là thị trường, hai là sản phẩm, ba là deal structure và bốn là team. Thực ra, yếu tố cảm giác cũng nằm trong yếu tố team rất nhiều.
Về yếu tố thị trường, bọn mình cũng scout out cụ thể trong thị trường: bọn mình sẽ đánh giá về độ lớn của thị trường — market size, tốc độ tăng trưởng của thị trường — market growth, yếu tố cạnh tranh trong thị trường — market competitiveness, một vài yếu tố khác mà phủ rộng hơn trong thị trường như entry barrier… Tại sao bọn mình đánh giá một combination của các yếu tố đó? Đương nhiên, vì một thị trường lớn thì ai cũng thích nhưng thị trường lớn mà không tăng trưởng thì nhiều khi lại không tốt bằng thị trường không lớn lắm nhưng mà tăng trưởng rất nhanh. Đó chính là một số yếu tố mà tại sao mình phải dùng một combination, tức là một sự kết hợp của nhiều yếu tố để đánh giá về thị trường.
Yếu tố thứ hai là yếu tố products. Thực ra, nói về products, mình cũng nên nhìn theo một cách toàn diện hơn. Chẳng hạn, mình đã biết thị trường này lớn rồi, nhưng products lại không product/market fit thì cũng không thể đầu tư được. Còn nếu products đó, có một product/market fit tốt thì đây là một dấu hiệu tích cực để có thể quyết định đầu tư mạnh mẽ hơn. Trong products có một số yếu tố khác, như là: về revenue model hoặc scalability — đó là những yếu tố phụ để mà mình đánh giá một mô hình kinh doanh. Tại sao một mô hình kinh doanh hay thì mình phải nhìn rất rõ. Nó hay là bởi vì nó có nhiều users và những users đó sẽ trả tiền trong tương lai, thay vì chỉ là users mà không convert/monetize được. Cũng có thể là yếu tố hàm lượng tech để scale products này rất cao, không phải dùng manual, hay sức người nhiều quá. Đó cũng là những yếu tố để xây dựng nên một sản phẩm tốt.
Yếu tố thứ ba là deal structure. Thực ra, trong deal structure, bọn mình sẽ nhìn cách founders muốn raise funds. Ví dụ, hiện giờ, founders đang đánh giá công ty của bạn ấy ở mức định giá nào, rồi bạn ấy cần thêm bao nhiêu vốn, và nguồn vốn đó sẽ giúp cho bạn ấy tồn tại được thêm 6 tháng, 12 tháng, mình ví dụ như vậy. Và đương nhiên trong deal structure đó, mình cũng phải coi về mặt financial khá nhiều. Chẳng hạn, công ty này hiện có đang burn quá nhiều cash hay không và việc burn cash đó để nhằm mục tiêu gì và nó có sustainable hay không?.
Còn yếu tố cuối mọi người hay nói là về team. Có lẽ là yếu tố cảm giác cũng bao gồm trong yếu tố team. Team ở đây, đương nhiên là mình đánh giá founding team. Thực sự, yếu tố quan trọng nhất đối với mình đó là Integrity. Tức là founding team, họ có thể nói với mình những thông tin mà sau đó nếu mình check lại mà không đúng thì sao? Yếu tố integrity là yếu tố rất quan trọng, giống như là chung sống với nhau, cưới nhau thì phải tin tưởng nhau đúng không. Nếu như bây giờ chúng ta là nhà đầu tư hợp tác với các startups và đương nhiên ở đây, mình đầu tư vào niềm tin và visions của startups và nếu như mình không tin tưởng được founders thì rất khó để đầu tư. Cho nên, đối với cá nhân ESP thì việc integrity của founders rất quan trọng. Rồi sau đó sẽ đến những yếu tố khác. Đương nhiên, mình nói rất nhiều về passion và commitment — tức là làm startups không phải một màu hồng. Nếu như làm startups, chỉ cần một vài cái va chạm rồi bị từ chối vài lần, rồi sau đó, nản quá nghỉ thì nó không phải startups. Cho nên, yếu tố commitment và passion của founders cũng cực kỳ quan trọng và mình phải đảm bảo được founders có độ “lì lợm” để quyết tâm làm đến cùng. Rồi cuối cùng là những yếu tố về skills set — tức là một founders đầu tư vào một ngành đặc thù, như là Medtech, mà founders không có bất kỳ skills set phù hợp với Medtech thì cũng không được. Nhưng đối với mình, thực ra trong team, việc làm việc chung được, yếu tố integrity và yếu tố commitment quan trọng hơn hẳn yếu tố skills set. Bởi vì skills set có thể học được nhưng mấy cái kia thay đổi thì rất khó.
Đối với chị thì đâu là những red flags — dấu hiệu cảnh bảo khi mà chị làm việc với các startups? Hay nói cách khác, có những yếu tố hay dấu hiệu nào mà khiến chị không muốn làm việc với founders hay startups?
Thực ra, có một số những traits mà mình tin rằng không phải chỉ là investors làm việc với founders đâu. Ví dụ, mình làm công ty, mình đi tuyển người thì mình cũng sẽ không dám. Đơn giản là có rất nhiều bạn founders thực ra rất giỏi, nhưng vấn đề cốt lõi ở đây là bạn ấy vì quá tự tin mình quá giỏi nên sẽ không tiếp thu. Đó cũng là một trong những red flags. Bây giờ, đương nhiên, con người là một giống loài mà tiến hóa liên tục, mà sự tiến hóa đó có được là do nhận thức, do học hỏi và do một quá trình đào tạo, rèn luyện. Mình có biết rất nhiều cases: có những bác năm nay 70 tuổi nhưng vẫn đi học, vẫn có thể đi học thêm một cái bằng nào đó cho vui, hoặc học một ngành nào đó như học làm phim. Cho nên, sự học của con người là không giới hạn. Nhưng có rất nhiều trường hợp, các bạn founders, đương nhiên các bạn cũng giỏi so với tầm lứa của các bạn, nhưng bạn không hề tiếp thu thêm thông tin và kiến thức nữa. Đối với mình, đó là cái red flags rất là lớn. Bởi vì, mình tin là một doanh nghiệp để phát triển thì nó phải tiếp thu liên tục, và phải học hỏi để làm sao doanh nghiệp luôn là người đổi mới.
Red flag đầu tiên của mình khi mình gặp founders, mà chỉ cần nói hai câu là “Em biết rồi”, hoặc “Cái này là cái dễ mà, làm dễ ợt, biết hết rồi!” thì đó cũng là một dạng red flags. Còn đương nhiên, có thể là họ biết rồi, chuyện họ nói họ biết là hoàn toàn bình thường, không vấn đề gì cả. Nhưng quan trọng, mình sẽ đánh giá thời gian tương đối họ có tiếp thu hay không và họ có improve những điểm hạn chế của doanh nghiệp đó hay không.
Điểm red flags thứ hai mà mình cũng đã nói nhanh qua đó là Integrity. Đương nhiên, có thể có những số liệu nghe rất là sai. May mắn của mình là mình làm hơn 10 năm trong ngành E — commerce, cho nên thực ra để mà mình kết nối số liệu và mình xâu chuỗi số liệu để ra được một logic rất dễ. Ví dụ, bây giờ, mình nói là mình có 100,000 downloads, sau đó, mình có 80,000 MAU thì nghe số đã thấy hơi sai. Đó là một red flags mà mình nghe và biết một số founders có nắm được số liệu hay không. Đương nhiên, cái hay nhất là founders cũng nên thẳng thắn, “Số liệu này em có nhưng mà em không nhớ, để về, em gửi thông tin sau!” cũng là một câu trả lời acceptable hơn là em nói một con số đại nào đấy.
Ngoài ra, đối với mình, một trong những điểm quan trọng nhất khi mà một startup đi raise funds, đó là sự bền bỉ. Chẳng hạn, trong chuyện hẹn hò, mình đi chinh phục một cô gái mà mình đi chinh phục được liền thì các chàng trai đâu thấy có gì hứng thú đâu. Trong đầu tư cũng vậy- tức là nếu chúng ta gặp một startup mà ban đầu, startup đó mình không có ấn tượng gì sâu sắc, nhưng sau đó, founders, họ rất nhiệt tình, họ show cho mình thêm thông tin về thị trường, về những use cases của họ, họ keep contact một cách tốt thì nhiều khi investors vì thế mà họ đầu tư. Còn với rất nhiều founders red flags thì thế này: gặp nhà đầu tư lần đầu tiên, nhà đầu tư nói là có vẻ chưa phù hợp, và sau đó thì giận luôn. Đó là một red flag rất lớn và mình nghĩ đó là những điểm hạn chế mà investors rất dễ dàng nhận ra.
Đã có deals nào chị rất thích nhưng phải walk away vì lý do là một trong những red flags như thế không ạ?
Thật ra nhiều chứ. Đương nhiên Việt Nam mình như đã trình bày là một thị trường mà bây giờ rất nhiều dân số trẻ và có nhiều mảng rất hấp dẫn. Nhưng trong quá trình làm việc với founders, nó không phải một ngày mà là cả một quá trình trải qua một tháng, hai tháng hoặc ba tháng để mình đánh giá một deal. Đương nhiên, deal nào quá hấp dẫn thì mình sẽ chốt sớm, nhưng có những deal thì investors cũng có thể cố tình nói chuyện lâu hơn tí để hiểu về founding team hơn. Thực ra, bọn mình đã có nhiều deals mà về concepts, bọn mình rất thích, ý tưởng mọi người rất thích nhưng về founding teams thì bọn mình chưa tự tin khả năng execution. Không có nghĩa là từ chối luôn nhé, nhưng mà mình sẽ nói rất thẳng là khi mà traction của team hoặc những execution của team đang có, có thể team làm một vài projects mà ra được traction thì bọn mình sẵn sàng nghiên cứu và đầu tư tiếp tục.
Tiếp theo, em muốn hỏi một chút về quan điểm của chị và ESP Capital về Investment Landscape của Việt Nam hiện tại. Mọi người cũng đều biết một startup về công nghệ nếu mà muốn grow đến mức định giá là 100 triệu hoặc 1 tỷ đô, thì rất cần nhiều vòng gọi vốn liên tục. Vì thế, thị trường đầu tư mạo hiểm cũng phải có sự liền mạch, chúng ta phải có quỹ Pre seed, quỹ Seed, quỹ Series A, B, C, . . . thành một mắt xích thống nhất. Theo chị, ở Việt Nam, có mắt xích nào đang yếu hiện tại?
Thực ra, nói về mắt xích đầu tư, mình nói về số liệu của vùng trước nhé. Năm ngoái, thì vùng Đông Nam Á, có khoảng tầm 11.79 tỷ đô đầu tư vào, theo thống kê báo cáo của Cento Ventures trong đó, Việt Nam mình thấp lắm. Nhưng thôi mình lấy số Topica đi, bởi vì Topica thống kê được những deals local mà không công bố trên Crunchbase. Theo đó, số liệu đầu tư của Việt Nam mình vào các startups là 890 triệu, gần 900 triệu mình chiếm khoảng tầm 7% của tổng lượng investment vào vùng Đông Nam Á. Nhưng mình phải lưu ý là trong 11.9 tỷ đó, Indo đã chiếm hết 70% rồi, toàn là mega deals. Và ở Việt Nam cũng vậy, cũng có một fact là toàn bộ top 10 deals chiếm gần như hết số tiền gần 900 triệu đấy. Và landscape về số lượng startups Việt Nam, theo như thống kê một cách tương đối, thì số liệu rất là khiêm tốn. Việt Nam mình có 4000 startups năm 2018. Nhưng nếu chúng ta đếm hết các số lượng các startup được đầu tư tính tới thời điểm này public bởi VCs hoặc bởi các Angels uy tín, thì chắc là số lượng chưa được đầu tư phải hơn 90%; phần lớn các startups ở vòng Seed hoặc Pre seed, hiếm hoi lắm mới ra được startups ở vòng A. Đương nhiên, investors ở các vòng mình nghĩ là Việt Nam đều chưa nhiều, nhưng mình đang thấy một sự nổi trội là thiếu các investors ở vòng Seed và Pre-seed, bởi vì số lượng Seed và Pre-seed đang quá nhiều ở Việt Nam so với số lượng investors đang active. Đó là một vài nhận định sơ bộ về investment landscape ở Việt Nam. Nhưng ở đâu đó, tín hiệu vui là như thế này: Bởi vì gần đây, rất nhiều nhà đầu tư ở các thị trường khác, đặc biệt thị trường Hàn Quốc, hay thị trường châu Á của mình, họ qua Việt Nam rất nhiều, mình nghĩ đây là một việc rất tích cực, và thật ra, có rất nhiều quỹ đầu tư chờ startups Việt lên đến stage A, B để đầu tư khó quá, nên bây giờ cũng rất nhiều funds họ chấp nhận đầu tư sớm hơn, có thể check size cho Seed thôi, đến nỗi Sequoia cũng đang lập một structure để có thể đầu tư một vòng rất sớm chỉ có 1 triệu rưỡi cho 1 deal, đó là chuyện hy hữu. Mình thấy là các trend đó đang phát triển rất nhiều và mình tin rằng trong một vài năm tiếp theo nữa thì tất cả các investors đều có thể tham gia vào thị trường Việt Nam đông đảo hơn và rất nhiều investors khác thấy cơ hội và cùng tham gia đầu tư vào Seed và Pre — seed để giúp cho các startups Việt Nam mình lớn nhanh và có nhiều startups hơn để cho các investors A và B lựa chọn.
Mọi người thường nói rằng:” Để đạt tới tầm Unicorn thì startups sẽ phải định hướng go regional hoặc go global ngay từ những ngày đầu”. Nhưng có một điều khó khăn là trong giai đoạn đầu, mọi thứ còn đang không rõ ràng. Vậy có cách nào đó để founders có thể suy nghĩ rõ ràng hơn về việc go regional hay global không ạ?
Thực ra, với việc vision, mình có thể đặt một cách “ghê gớm” như là global hay regional, nhưng mà ở đây, khi làm founders, và mình đã startup thì chắc chắn mọi người phải hiểu là mình phải làm những cái rất realistic và mình phải đạt milestone rất realistic. Bây giờ, mình chậm lại một chút để quay lại câu hỏi gốc là ai cũng mong muốn thành Unicorn, vậy thì Unicorn có cần phải regional hay global hay không, hay Unicorn ở một country cũng được. Câu trả lời nằm ở market size thôi. Ví dụ như ở một số ngành mà chúng ta thấy là market size rất lớn, chẳng hạn, ở Việt Nam mình là ngành về sức khỏe, y tế — đâu đó thống kê năm ngoài tầm khoảng 14 tỷ đô, chưa tính thuốc; tính thuốc vào sẽ lên thêm 5 tỷ hay 6 tỷ gì đó. Đâu đó market size cho ngành y tế nói chung thì rất to, và tưởng tượng nếu chúng ta convert được online offline tốt thì có thể một công ty của bạn nằm ở Việt Nam thôi nhưng mà đã có thể là Unicorn rồi. Ngược lại, nếu bạn tấn công vào một ngành quá bé, ví dụ ngành đó market size chỉ đang tầm một, hai trăm triệu đô, mà mình muốn thành Unicorn thì không khả thi. Chính vì vậy, những công ty mà tấn công vào thị trường hơi ngách hơn, hơi nhỏ hơn, thì bắt buộc, mình phải có một cái scale, mình phải cộng lại market size đủ lớn, ví dụ market size của 10 nước Đông Nam Á hay là mình phải cộng market size của vài thị trường khác nữa thì nó mới có cơ hội cho mình trở thành một sản phẩm Unicorn. Vì thế, mình nghĩ cái gốc của vấn đề là phải phân tích được cái sản phẩm của mình và market như thế nào, nó có đủ lớn hay không.
Đương nhiên, có một yếu tố rất hay là localisation, bởi vì có rất nhiều những ngành mà mình gọi là đặc thù, ví dụ như ngành Medtech cũng là một ngành người ta nói rất đặc thù — không thể bê mô hình nước A qua nước B, đương nhiên sẽ có những cái rất tương đồng về mặt cách làm nhưng không có nghĩa nó là 100% giống nhau. Hoặc mảng Fintech cũng là một mảng rất nhiều barriers, tuy nhiên cũng có những universal use case mà cũng đã thành công ở nhiều thị trường rồi. Đó là những cơ hội các startups nội địa, các startups local, nếu mà họ hiểu thị trường hơn, họ làm tốt hơn thì ngành đó đủ lớn để họ trở thành Unicorn tại Việt Nam.
Có một cái ý nữ: cách go regional và global, không nên limit ở chuyện chỉ là core business của mình thôi. Tại vì, core business của mình cũng sẽ có những cái gọi là: từ cái core business đó, mình có thể mình build thành một internet empire. Ví dụ như trường hợp Google: từ search, họ làm rất nhiều mảng, hay Facebook họ cũng bắt đầu đầu tư sang thực tế ảo VR. Ở Việt Nam cũng vậy, cũng có rất nhiều Internet Giants, qua các mảng khác nhau, đương nhiên, sẽ có một số mảng rất tốt, một số mảng không tốt. Ý mình ở đây là luôn luôn phải có một core business đúng, bản thân core business của mình phải win ở thị trường nội địa đã, rồi mình tính gì thì tính. Nếu mình không win được thị trường nội địa mà mình lại dùng cái lực của mình đi khắp nơi, thì mình sẽ mất tập trung và thua ngay ở thị trường nội địa. Cho nên, cái cốt lõi ở đây mà mình nhận ra được là mình phải tập trung vào core business của mình và mình phải là winner ở thị trường nội địa, sau đó, mình sẽ có rất nhiều lựa chọn để mà tăng trưởng trong thời gian tiếp theo: một là mình có thể mình đi qua những ngành mà mình có thể tìm hiểu được cơ hội, trong nội địa luôn cũng được, hoặc là mình quyết định đi regional ngành cốt lõi của mình. Đó là cái cách để mình tạo được tăng trưởng bền vững cho công ty.
Quay trở lại, việc regional là rất tốt, ở đây, ai cũng nói đến regional bởi vì mình thấy những câu chuyện như Grab hay như là Go — Jek, câu chuyện của các thị trường khác như là Uber đi. Khi mà một công ty họ đã đi được regional rồi, tức là họ ở một tầm cỡ khác; họ sẽ raise funds tốt hơn và họ sẽ có nguồn lực tốt hơn. Vậy thì nếu công ty chúng ta làm ở những ngành mà regional players cũng muốn làm, mà chúng ta là local, chúng ta không raise funds được, chúng ta không có nguồn lực thì những regional players, họ sẽ vào thị trường nội địa của mình, họ rất dễ kill công ty của mình vì họ có nguồn lực tốt hơn và họ sẵn sàng có những chiến lược đánh chiếm market size, tức là bắt buộc trong thời gian ngắn họ phải lên được 20–30% market share, chắc chắn họ sẽ chấp nhận những thủ thuật như là subsidy. Và startups nếu mình không có đủ scale thì mình không thể nào cầm cự được trong thời điểm đó, rất dễ bị vỡ trận. Cho nên, thời nay là thời của globalisation, và going regional là một chiến lược defense và là một chiến lược để mình sustainable, chứ không phải là chỉ là một cái chuyện mình có thành Unicorn hay không đâu.
Chị nghĩ đâu là yếu tố mà các startups ở Việt Nam cần nhận được sự hỗ trợ từ investors nhất?
Thực ra là mình thấy bản thân ESP chia thành 4 giai đoạn, đương nhiên trong đó sẽ có nhiều yếu tố con, nhưng 4 chặng lớn mình gọi là: vision, products, operation và expansion.
Trong vision, mình nghĩ đây là phần rất critical, bởi vì nếu như chúng ta chạy bộ mà chạy sai hướng thì nó còn tệ hơn là việc đi bộ mà đi đúng hướng. Cái logic là như vậy. Cho nên, để mà đầu tư startups sao cho tăng trưởng nhanh — hypergrowth, mà mình còn đi sai hướng nữa, thì sẽ rất mệt mỏi và mình sẽ học được bài học rất nhiều. Cho nên giai đoạn đầu là giai đoạn khi mà investors và startups ngồi lại với nhau thì phải xác định cùng một cái vision giống nhau và cái hỗ trợ của investors là như thế này. Bởi vì investors sẽ gặp rất nhiều startups khác nhau, biết nhiều investors khác ở thị trường khác và cũng có nhiều insights tại vì rất nhiều ở thị trường phát triển hơn, họ sẽ share với mình mô hình này ở nước họ phát triển rất tốt, còn mô hình kia không thể nào phát triển được, bởi vì những hạn chế này. Chính vì vậy, khi mình làm việc với một startup mà mình quyết định sẽ đầu tư, thì mình sẽ cùng chia sẻ những visions mà mình thấy được cho startup đó. Cái đó sẽ giúp startup trong việc là họ có thể expand cái vision của họ lớn hơn hoặc họ có thể chọn một cái hướng nào đó mà nó khả thi hơn để họ thực thi tầm nhìn ban đầu. Đó là phần planning vision.
Số hai mình gọi là products, bởi vì ở đây từ lúc có cái vision, cho tới lúc mình có được một cái sản phẩm mà người dùng họ xài, thì đó là quá trình xây dựng sản phẩm. Và chuyện xây dựng sản phẩm ở Việt Nam mình thực ra gần đây nó đang tiến bộ rất là nhiều nhưng so với benchmark của một số thị trường trong khu vực, thì thực ra, hàm lượng tech trong sản phẩm của mình không cao. Gần đây, chúng ta mới nghe nhiều về recommendations, AI, . . . Nhưng cách đây 3 năm thì cũng không có nhiều các sản phẩm Việt Nam mình có hàm lượng tech cao đó. Và trong việc xây products, thực ra mình không nên chủ quan đánh giá products là tốt hay không tốt, mà tất cả mọi thứ nó phải nằm ở data, và mình phải có đủ số liệu report, tracking để mà mình quyết định sản phẩm đó tốt hay không tốt. Cái hay của funds là khi mà bọn mình đầu tư vào thì một trong những điểm mình có thể giúp được là giúp cho founders có một framework xây dựng sản phẩm, và giúp cho founders xây dựng sản phẩm dựa trên số liệu, chứ không phải là hôm nay tôi thích đưa một cái function, tôi thêm một cái function vô, mà bọn mình sẽ challenge là khi thêm cái function này vào thì được cái gì, cái goals là mình sẽ tăng conversion hay là mình tăng traffic, tức là mình phải có một cái goal rất là cụ thể. Và sau khi mình thêm cái function đó vào, thì mình phải track lại xem cái goal của mình có đạt được hay không. Đó là quá trình mình gọi là xây dựng sản phẩm.
Phần thứ ba là phần vận hành, operation. Thực ra, đối với operation thì nó sẽ có nhiều khía cạnh, nhưng khía cạnh đơn giản nhất là làm sao mình tối ưu được để mà mình hoạt động một cách hiệu quả. Cái myth, truyền thuyết là luôn luôn là tăng đơn hàng thì chi phí sẽ giảm bởi vì economies of scale. Mình bán 10,000 đơn thì chắc chắn, chi phí trên mỗi đơn hàng sẽ thấp hơn khi mình bán 1,000 đơn — đó là cái myth. Nhưng thực tế, nếu mình không làm gì hết thì không bao giờ giảm. Nó phải phụ thuộc vào optimisation, nó phụ thuộc vào việc mình phải cơ cấu quy trình vận hành của mình nó phải lean, phải đủ efficient. Đó chính là những cái mà investors hoàn toàn có thể đứng rất objective — tức là mình không bị cuốn vào vận hành, và mình có thể observe — quan sát quy trình vận hành đó và mình optimise quy trình vận hành. Đó là cái phần về optimisation trong operation.
Phần cuối cùng là expansion, sẽ có những yếu tố quan trọng là phát triển con người, phát triển văn hóa, chính sách để làm sao công ty đó phát triển hiệu quả. Một trong những điểm mình thấy được, đó chính là khi một công ty đến một tầm nhất định, ví dụ khi mình 10 người, 30 người lên đến 100 người là hệ thống quản trị nó phải khác, không thể nào quản trị như lúc 10 người được. Rồi còn nhỡ công ty mình may mắn lên được 500 người thì càng không thể quản trị như lúc 10 người được. 10 người thì ai biết ai đi trễ, về sớm là chuyện bình thường nhưng mà lên đến 100 người, 500 người thì nó phải có một system — hệ thống. Và rất nhiều startups đã rơi vào khủng hoảng thời điểm đó vì khi mà founders ban đầu không quen với cách quản trị ở tầm lớn, thì họ bắt đầu thêm luật, ví dụ, như cấm đi trễ, cấm về sớm rồi làm sai thì bị phạt. Nhiều khi văn hóa đó không đúng với startups, và nó sẽ làm cho rất nhiều những bạn core team ban đầu nản lòng và họ sẽ không quyết định cam kết nữa. Đến cái thời điểm mình lên 100 người, 500 người hoặc may mắn là hơn 1000 người đi, thì cái startups của mình cần xây dựng một chính sách về KPI như thế nào, mình cần quản trị mục tiêu ra sao, mình phải tạo văn hóa như thế nào để giữ được sự giỏi và đương nhiên vẫn phải quản trị hiệu quả, chứ không phải lúc đó, ai muốn làm gì thì làm. Đó là stage về expansion. Mình nghĩ đâu đó nó sẽ là cái value rất lớn mà investors có thể mang vào, ngoại trừ cái việc về fundraising. Còn một số value khác thì đương nhiên là nó cũng sẽ có, tùy vào tính chất investors, chẳng hạn có những investors, họ rất strategic trong mảng sales, thì khi mà mình đầu tư vào một công ty, chắc chắn cái phần quan trọng nhất mà họ có thể improve được là sales capacity — khả năng sales, hoặc họ có thể mang vào những khách hàng quan trọng — key clients, hoặc họ có thể mang vào nguồn lực về mặt supply. Đó là mỗi giá trị riêng của từng investors.
Câu hỏi tiếp theo mang hơi tính cá nhân một chút. Vậy dự định tiếp theo của chị và ESP Capital là gì?
Thực ra, ESP thì vẫn đang ở giai đoạn rất là sơ khởi, và ESP từ lúc thành lập đến bây giờ cũng chỉ là hơn 2 năm thôi. Cho nên, một trong những điểm quan trọng của ESP trong thời gian tiếp theo là mong muốn được tìm thêm những startups mà đầu tư và cùng dùng hệ sinh thái cho startups phát triển một cách mạnh mẽ hơn. Đó là quan điểm về đầu tư, còn đương nhiên thứ hai, một trong những mong muốn của năm nay là ESP rất mong muốn tham gia vào các phong trào để thúc đẩy hệ sinh thái khởi nghiệp của Việt Nam. Bởi vì mình tin rằng nếu hệ sinh thái khởi nghiệp của Việt Nam phát triển mà lớn nhanh thì cái cơ hội cho startups sẽ có nhiều, và sẽ có nhiều bạn trẻ tự tin dám làm startups hơn so với thời gian trước đó. Cho nên, một trong những mong muốn lớn nhất trong năm nay là ESP có thể add value nhiều hơn cho cộng đồng.
Trên thế giới, ai là founders mà chị yêu thích hoặc ngưỡng mộ nhất?
Thực ra, đương nhiên mình cũng có một cái list favourite, nhưng có thể là hơi controversial. Một là Elon Musk — lý do đơn giản thôi vì Elon Musk là một người take risk một cách khủng khiếp. Tức là, tưởng tượng mình đang có 100 triệu trong tay, mình sẽ làm gì. Ai cũng sẽ suy nghĩ: sẽ đi mua nhà ở bãi biển Malibu để đi chơi, nhưng Elon Musk thì sẽ là đi đầu tư một nửa vào công ty làm xe điện; một nửa vào công ty làm tàu vũ trụ. Mình nghĩ đó là một người cực kì take risk. Đương nhiên bây giờ, Elon Musk là người rất controversial, hay tweet. Nhưng mình rất thích mindset về mặt take risks của Elon Musk.
Người thứ hai là Mark Zuckerberg, đương nhiên cũng là một nhân vật đang khá là gây tranh cãi, nhưng mình thì cực kỳ thích vision của Mark Zuckerberg. Ví dụ như, Mark Zuckerberg từ đây rất lâu đã đầu tư 3 tỷ vào một công ty làm VR và mua lại công ty của một bạn mười mấy tuổi và bây giờ đầu tư rất mạnh về VR, tuyên bố sẽ có 1 tỷ người dùng VR. Thì mình rất thích visions của Mark Zuckerberg đặt vào một ngành mới như VR.
Thế còn investors thì sao ạ? Ai là investors mà chị yêu thích nhất?
Ở nước ngoài thế giới thì chắc chắn là một tượng đài về Investors bây giờ, là bác Masayoshi Son, của SoftBank, đơn giản chỉ là vì khả năng, tầm nhìn của bác thì quá xa và về đầu tư về tech, mình nghĩ bác là một trong những người am hiểu sâu nhất về tech. Còn ở Việt Nam thì cũng có một Investors, cùng khá nổi tiếng gần đây là Shark Dũng. Cũng phải nói là người khai phá thị trường Internet từ những năm đâu đó 2010, 2009 là anh Nguyễn Mạnh Dũng của CyberAgent Capital. Anh Nguyễn Mạnh Dũng không những chỉ là một investor mà mình nghĩ anh Dũng còn là một con người mà gọi là ventures builder. Những dự án như là Foody, . . . là những dự án mà anh Dũng hoàn toàn cùng thai nghén với founding team và từng bước đi, chiến lược đi như thế nào cho nó phù hợp thì đều là sự góp phần hỗ trợ của anh Dũng. Đó là một trong những investors mà mình nghĩ là cộng đồng các startups Việt Nam mình cũng nên “Tổ quốc ghi công”.
Chị nghĩ đến năm bao nhiêu thì Việt Nam có Unicorns tiếp theo?
Trung bình ở Mỹ thì cứ 7 năm là ra một Unicorn. Ở Trung Quốc, bây giờ, nó nhanh lắm — 4,5 năm. Việt Nam mình chắc cũng sớm thôi, bởi vì cũng có những công ty gần đây, mình thấy đã raise vòng 50 triệu và có những công ty đã raise, nghe đồn là trăm triệu. Vậy thì mình tin là chắc khoảng tầm 2, 3 năm nữa, khoảng 2 năm đi, thì chắc chắn mình sẽ có một Unicorn. Đương nhiên, đó là những công ty cũng đã thành lập khá lâu rồi. Còn những lứa mới, ví dụ như là lứa 2016, 2017 thì chắc sẽ phải lâu hơn tí. Nhưng mà mình tin là khoảng 2 năm nữa, 3 năm nữa, Việt Nam mình có thêm một Unicorn mới.
Nếu có một cuốn sách mà chị sẽ tặng cho mọi founders mà mình gặp thì đó sẽ là cuốn sách nào?
Tặng thì tặng nhiều sách lắm. Nhưng mà nếu một cuốn mà entry phải đọc thì đó là “The Lean Startup”. Mình muốn làm startup thì mình phải học cái mindset “Lean Startup” thì mình mới tồn tại được.
Rất cảm ơn chị Vy đã tham gia vào Episode đầu tiên của Always Be Raising. Hy vọng, bọn em sẽ gặp lại chị trong những episodes tiếp theo của podcast này nữa. Chúc chị và ESP Capital một năm 2019 thành công! Em cảm ơn chị!
Cảm ơn em rất nhiều! Và cũng cảm ơn các bạn đã lắng nghe chương trình!
— —
Cảm ơn mọi người đã lắng nghe Always Be Raising, podcast về chủ đề gọi vốn đầu tư mạo hiểm tại Việt Nam, được thực hiện bởi G&H Ventures. G&H Ventures hy vọng nhận được những ý kiến đóng góp hoặc những câu chuyện muốn chia sẻ của mọi người. Thông tin liên lạc nằm trong phần mô tả.
Hẹn gặp lại mọi người trong những số tiếp theo của Always Be Raising.
— — —
G&H Ventures is an early-stage tech startup fund. We invest in early-stage tech startups that can leverage Artificial Intelligence (AI) to solve big problems in various industries, focusing on the Asian market.
Follow us:
- Website: ghventures.vc/
- Facebook: facebook.com/ghventures.vc
- LinkedIn: linkedin.com/company/g-h-ventures/
- Medium: medium.com/g-h-ventures
Want to raise fund? Let’s talk!: airtable.com/shrbarABUmxqfsD56
