O desafio da escala: como a Caju vem aprendendo e repensando a estrutura do ecossistema do nosso CRM
Todos os dias ajudamos pessoas a desfrutarem de produtos flexíveis e menos burocráticos, possibilitando amarem o lugar onde trabalham. Mas, como a gente gera esse valor e garante que nossos times também estejam trabalhando no lugar que amam?
A Caju vem crescendo, abrindo seu portfólio de serviços e uma atenção que todos nossos times tem, da operação a alta direção é: como garantimos que nossas ferramentas, nossos processos e nossas informações, estejam preparadas para serem consumidas na sua totalidade e que nos permitam gerar os melhores insights? Seja pra tomar uma decisão ou levantar novas oportunidades?
Foi a partir dessa preocupação geral da empresa, que a Caju decidiu revisitar e repensar a estrutura do CRM atual. Tanto em arquitetura, como estrutura, operação e informações.
Sobre a iniciativa
Quando a Caju começou a falar sobre CRM, para o contexto da empresa naquele momento, as ferramentas e processos implementados faziam sentido para todos. No início, focado em vendas, nosso funil era o mais simples possível e usávamos a ferramenta do Pipedrive.
E como toda boa dor de crescimento, a medida que os processos iam rodando, a empresa crescendo, e os nossos times de vendas criando estruturas mais complexas, os times começaram a entender que a médio e longo prazo, a ferramenta atual não conseguiria atender nossos requisitos.
Uma outra dor também era em relação a pulverização das nossas informações. Planilhas de Excel, ERP, Pipedrive, ferramentas de análises, ferramentas para comunicações e outras, tornavam mais desafiador analisar resultados e gerar informações de valor.
O problema
Com o ponto de partida acima e analisando ferramentas de mercado e as necessidades da Caju, o Salescloud foi a ferramenta escolhida para o próximo passo (tenho pouco contexto nesse ponto pois cheguei com a migração do Salescloud já acontecendo). Com isso, um a um nossos times de vendas foram sendo migrados para a nova ferramenta.
Só que, o sintoma que começou a incomodar, foi a sensação de ter mudado o problema apenas de lugar, visto que os funis usados no Pipedrive, foram exatamente os mesmos levados ao Salescloud. E a pergunta que todos nos fazíamos era: será que tínhamos feito o certo? poderíamos ter pensado mais antes de migrar os nossos times para o salescloud? Todos já tínhamos a resposta.
A Partir daqui, trago aprendizados e pontos de atenção super importantes dessa jornada que pode servir de inspiração para você leitor(a):
1. O compromisso da alta direção da empresa torna o jogo verdadeiro
Nenhuma estratégia funciona se a alta direção não atuar como um patrocinador e não estiver comprometida. Na Caju funciona exatamente assim. As principais lideranças participam desde os laboratórios iniciais, até a busca por recursos para garantir que tudo dê certo. Líderes de CRM, growth, vendas e até o nosso CEO, não só participam de boa parte do processo, como colocam a mão na massa junto.
2. Definir a governança é essencial
Tivemos um papo super legal com um consultor e algo que ele trouxe e que faz muito sentido é: defina, desenhe e comunique a governança. E isso me faz lembrar dos problemas que tivemos como por exemplo, criação de novos campos dentro da ferramenta pelo time da operação, mudanças de fluxos e demandas chegando de vários lados simultaneamente. E óbvio, aquela sensação de se estar fazendo puxadinhos na ferramenta que mais na frente poderiam ter um impacto grande e negativo em toda empresa. Pensar em uma governança, é pensar em papéis como:
- Uma líder de negócios: É quem garante e protege conceitos, fluxos, a informação e qualquer mudança na solução. Sempre analisando riscos e impactos a nível de negócio. Ela quem irá canalizar propostas de melhorias e mudanças, antes mesmo de chegar no time técnico. Essa pessoa deve e precisa ser uma pessoa com domínio intelectual sobre a área. (Ex: alguém que entende muito de vendas e dados)
- Uma líder de produto/técnica: Recebe o “o que” vindo da líder de negócios e define o “como” junto do time. Apresenta, desenha e discute a melhor forma de se fazer. É uma questionadora nata.
3. Analisar qual a maturidade da empresa
Ter a resposta para: Qual o nosso objetivo? O momento que estamos nos pede o que? Pensar e discutir muito bem antes mesmo de definir uma ferramenta. Por exemplo, vamos começar dando ênfase apenas para nossos times de vendas? ou não, já queremos integrar nosso time de marketing e atendimento? Se idealmente queremos ter todos os times integrados, nós estamos prontos pra isso? temos time pra implementar? É o que gostamos de trazer:
primeiro pessoas, depois processos e por último ferramenta.
Trago esses pontos pois sentimos na pele a expectativa de vários times da Caju em relação a usar um novo CRM e não conseguirem enxergar o “quando” e o “como”. E gerar esse tipo de frustração custa caro e gasta energia de todos.
CRM é um ecossistema. Enxergar que ele se relaciona com vários times da empresa garante que todos estão sendo comtemplados.
Jurídico (para automatizações e assinaturas de contrato), marketing (integração de formulários e tudo que envolve aquisições), CS/CX para acessar rápido e ter as armas para cross sell e up sell.
4. Montar um plano de implementação e comunicar aos times
No plano de implementação já temos definido quais times serão contemplados primeiro e os próximos. Não esqueça de documentar isso e comunicar para todos. É uma etapa essencial.
Focamos hoje em nosso time de vendas que é dividido em vários times.
Pontos de atenção para o plano de implementação
- Nossos clientes são omnichannel. Precisamos estar preparados para essa realidade. Aqui pode envolver integrações com outras soluções. Vamos querer ter WhatsApp? Slack? ligações? mapeie isso para adicionar ao roadmap.
- Seu time vai querer saber se aquele cliente que está entrando no funil já usa algum outro produto da sua empresa ou se ele já é um cliente, então planeje para integrar seu CRM ao ERP. Estruturar o que é mais importante e criar um backlog do que será levado ao CRM traz direcionamento;
- Amarrar documentações como assinatura de contratos aos momentos que o seu potencial cliente está no funil, vai garantir eficiência dos seus times. Tanto vendas, jurídico e até mesmo atendimento. Pense na jornada dos seus times internos.
5. Investir na descoberta de fluxos, processos, dores e oportunidades de cada time
Na Caju montamos uma estrutura que garantia as respostas que precisávamos. Você pode acessar o modelo aqui. Criamos agendas por times e fomos aplicando laboratórios facilitados para discutirmos e ganharmos mais entendimento ainda. Aqui nossas lideranças mais altas participaram ativamente do processo.
Perguntas a serem respondidas:
- Como as coisas funcionam hoje?
- Quais as dores nessa jornada?
- O que funciona bem?
- Como gostaríamos que funcionasse?
No dia a dia, o nosso time de GrowthOps era bombardeado de muitas ideias, problemas, hipóteses e isso vinha de todos os lados. Desde a operação, lideranças, alta gestão e times que ainda não usavam o crm atual.
E aí entra a importância de saber coletar, agrupar e centralizar esse volume de informações, que são super valiosas a todo esse processo de reestruturação.
Um ponto super importante!
A gente entendeu que as dores que estávamos sentindo, que a confusão com os fluxos e com as informações solicitadas, eram apenas sintomas de um problema maior: Nossos conceitos de funil executivo estavam fracos. Por isso, antes mesmo de repensar a estrutura, começamos uma iniciativa com as principais lideranças para conversar e documentar nosso funil executivo, no geral e para cada time. Isso garantiu que todos estavam falando a mesma língua na Caju.
A gente precisa ter em mente, que muitas vezes a causa raiz do problema não tem nenhuma, ou quase nenhuma, relação com a ferramenta. Mas sim com os processos e conceitos da empresa.
Objetivos com o alinhamento do funil executivo:
- Alinhar e consolidar os conceitos das etapas do funil de mkt/vendas;
- Definir os gatilhos/métricas para as mudanças de etapas.
Se você precisar de um modelo, aqui está o que aplicamos. ~todo crédito ao nosso parceiro Edno nesse modelo e facilitação~
6. Convergir as informações coletadas
Algumas decisões serão importantes daqui pra frente. Até agora conseguimos levantar o “o que”. O que precisa ser feito.
O “Como” precisa ser algo decidido com cuidado e transparência. Se você já possui um time que lidera a iniciativa do CRM, pense em como incluir essas pessoas no processo. Pois se a empresa decide pedir ajuda para alguma consultoria, por exemplo, isso precisa ser abordado como algo para somar com o time atual, se não pode passar outra ideia e abrimos margem para interpretações equivocadas.
Mas ter alguém de fora com experiência, principalmente se for alguém que entende muito bem da ferramenta escolhida, garante segurança ao decidir a melhor forma de implementar a solução desenhada. Sabemos do que precisamos, agora como isso vai ser materializado de forma que torne a operação o mais fluida possível, só com os especialistas mesmo.
7. Analisar e decidir o fornecedor
Acho que agora sim, temos entendimento, materiais e todo necessário para decidir qual ferramenta melhor entrega o que precisamos.
Para o nosso caso na Caju, foi essencial para nortear nossa reformulação do CRM na ferramenta do Salescloud. Continuamos acreditando na potência da ferramenta, mas queremos garantir que estamos usando ela da forma mais inteligente possível.
8. Pensar no pós-implantação
Investir em treinamentos
Funcionais e estratégicos. Precisamos ajudar nossos times na operacionalização da ferramenta e nossas lideranças a gerarem insights estratégicos. É sempre importante trazer pessoas para ajudar na agilidade e ver sempre como podemos usar da melhor forma a ferramenta.
Investir em materiais como guias e demonstrações na ferramenta, deixar claro requisitos e regras para mudanças de etapas. (ex: campos obrigatórios que precisam ser preenchidos para avançar no funil)
O time precisa ter claro exatamente cada regra. Tivemos muito problemas com nosso time entrando em contato porque não conseguiam criar uma oportunidade, ou avançar no funil porque existia alguma obrigatoriedade de preenchimento de campo e o time não estava sabendo. Medir o esforço do time interno é importante para medir a complexidade da ferramenta.
Suporte para a ferramenta
Precisamos entender que, por mais que a ferramenta seja uma Ferrari, nós precisamos resolver os problemas de forma rápida. Por isso, ter um time dedicado é super importante. Seja o time interno ou parceiros de implementação…
Bem, acho que esses foram os principais aprendizados nessa minha jornada, olhando para o CRM da Caju. Espero que venham mais posts sobre esse universo e que ele possa ajudar você que chegou até aqui o final.
