Quando o Lean encontra a Gestão do Conhecimento Pessoal (PKM)
Um artigo sobre como a metodologia Lean juntamente com as técnicas gestão do conhecimento pessoal potencializam o trabalho intensivo em conhecimento e informação, típicos da era digital.
Como um profissional de formação técnica, formado em Engenharia de Produção e Tecnologia em Petróleo e Gás, com anos de experiência de campo, embarcando e trabalhando na fábrica, a cultura Lean acaba entrando no sangue: otimização de processos, redução de desperdícios e melhoria contínua são alguns dos pilares dessa metodologia.
Ao migrar desde 2017 para a área de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem, pude entender mais ainda como o conhecimento é ainda mais fundamental, e a melhor utilização dele (ou seja, não desperdiça-lo) é crítico para que uma organização potencialize seus resultados e agregue valor no que faz.
Como as organizações são feitas de pessoas, e o conhecimento reside e é fruto da relações entre elas, nada melhor do que entender como nós, enquanto indivíduos e grupos somos capazes de gerenciar forma mais efetiva nosso próprio conhecimento, e por isso que cheguei na Gestão do Conhecimento pessoal, no qual venho estudando e aplicando de forma mais intensiva desde 2019.
E foi numa dessas pesquisas tentando entender como a Gestão do Conhecimento e a Gestão do Conhecimento Pessoal relacionavam-se com o Lean que encontrei o artigo “The knowledge factory: Lean meets personal knowledge management” escrito pelo Jose Maria Echave Sanz. Ele é um especialista em Lean Manufacturing com experiência em diversas implementações em empresas em diversos países, e que também foi aluno, assim como eu, do Building a Second Brain, curso do Tiago Forte no qual ele ensina a metodologia dele de Gestão do Conhecimento Pessoal (PKM).
No artigo dele, ele mostra como os conceitos centrais da PKM ensinados pelo Forte são fortemente baseados em Lean, no qual ele traz ótimos exemplos que explicam com clareza como relação entre Lean e Gestão do Conhecimento Pessoal e como ambos podem potencializar os resultados do invidíviduo e consequentemente as organizações.
Para não perder a qualidade e dar o devido crédito, pedi autorização do próprio Jose Sanz para compartilhar aqui, de forma resumida e adaptada pro português os 3 níveis da Gestão do Conhecimento Pessoal e como elas relacionam-se com o Lean. Segue-os abaixo:
Nível 1: Armazenando informações
Com a abundância de informações disponíveis, somos bombardeados com informações e fica fácil acessarmos quase tudo que precisamos. Pra piorar, ainda tendemos a achar que quase tudo é útil e armazenamos para acessar no futuro. Porém, assim como no Lean, inventário ou estoque também é um desperdício, ou seja, não agrega valor.
Tal como Jose Sanz destaca em seu artigo, tudo o que economizamos envolve um custo (mental ou físico) e se decidirmos salvar algo, o valor possível disso precisa ser maior do que o custo de salvá-lo. Este o valor só é adicionado quando o estoque é vendido ou usado. Logo, para nossas anotações digitais, o valor não vem de armazenar a informação, mas de usá-las. E quanto mais aumentamos este “estoque”, mais problemas extras são adicionados. Numa fábrica, por exemplo, ficamos sem espaço e precisamos aumentar, temos elevados custos de ativos. No entanto, para anotações digitais, aplicativos de leitura posterior ou bookmarks, e apps de armazenamento com baixos custo, torna esse esse armazenamento sem limite. No entanto, ter tamanho “inventário” de informação envolve pesquisas extras realizadas e tempo desperdiçado revisando “notas inúteis” para encontrar o que queremos.
Para resolver isso, ele sugere criar uma lista clara de projetos ativos, interesses e responsabilidades para facilitar a compreensão do que é relevante para você e vale a pena salvar. Salve apenas o que será útil, pois as notas não agregam valor até serem usadas.
Nível 2: Gerenciando o conhecimento
Depois de entender a importância e os cuidados no armazenamento das informações, o próximo passo é entender como fazer essa organização para justamente garantir que essa informação seja facilmente encontrada. E é nesse ponto que entra o Método P.A.R.A.: uma estrutura de pastas de 4 níveis: Projetos, Áreas, Recursos e Arquivos, criado pelo Tiago Forte.
Um dos pontos principais deste método é dividir as informações por acionabilidade, parecido com o Lean 5S, que envolve 5 etapas (Sort, Set in order, Shine, Standardize, and Sustain). A ideia é colocar em projetos tudo aquilo que você está trabalhando no momento, em áreas, aquilo que não é projeto mas está relacionado à alguma área de responsabilidade sua, recursos, tudo aquilo que é relacionado à alguma área de interesse e por fim, arquivos, ou seja, tudo aquilo que não tem ação direta e não tem previsão de utilização no momento.
Após organizar as pastas, é importante organizar as próprias anotações, e neste sentido, a sumarização progressiva recomendada pelo Tiago Forte é uma excelente técnica para destacar e adicionar comentários ao que foi capturado, ajudando assim à dar visibilidade do que é importante.
Por fim, aplicando esses metódos fica mais fácil entender o que está ativo e precisa ser trabalhado e te ajuda a deixar o resto de lado. As notas resumidas tornarão visualmente atraente direcionar sua atenção para o que é “importante”. Ter as mesmas pastas P.A.R.A em aplicativos e plataformas (pontos extras para adicionar emojis) ajuda na visualização e padronização, tornando acessível independente de onde acesse.
Nível 3: Viabilizando a Ação
Se estivermos armazenando a informação certa da maneira certa, teremos de forma rápida e acessível o que for necessário pra realizar nossos projetos.
No entanto, estamos mais acostumados a consumir em vez de produzir. Porém, precisamos produzir com cuidado, afinal, superprodução é o maior pecado na manufatura enxuta, pois pode criar todo o resto dos desperdícios (produzimos algo que não precisamos -> Armazenar em um local -> Esperar -> Pesquisar quando necessário… está desatualizado-> Retrabalho. Desperdício em todo o caminho). Então podemos dizer que superprodução é produzir mais do que o necessário ou antes do necessário. Por isso, é fundamental produzir apenas quando necessário, usando Just In Time. A definição de valor pode mudar ao longo do tempo. Portanto, certifique-se de fazer o que é necessário apenas quando necessário e compartilhe com frequência para receber feedback.
Obter feedback antecipadamente pode ajudá-lo a permanecer no caminho certo nas fases iniciais sem fazer “trabalho errado” que precisará de retrabalho. Outro benefício adicional de compartilhar o que está fazendo: o feedback é relevante, pois as pessoas não tendem a se concentrar em pequenos detalhes insignificantes e aparência geral. O foco muda para o conceito ou direção real do trabalho. Combine isso com aprendizado e uma mentalidade aberta e você estará pronto para acertar!
Superprodução em um projeto específico significa que você está aumentando o lead time, pois está fazendo mais do que precisa. Quando você aplica isso a vários projetos, o fenômeno se amplifica e levará mais tempo para iniciar outro projeto. Imagine que seus colegas fazem o mesmo. Resultado: as coisas demoram muito para terminar. Ao esperar muito tempo para retomar um projeto, você corre o risco de perder o estado mental em que estava, e isso dificulta a retomada. Uma ferramenta chave para isso são os pacotes intermediários: partes de trabalho semi-acabadas que permitem que você volte a um projeto facilmente: um resumo, uma tabela, um diagrama, documentação etc.
Chegar ao estado de fluxo tem vários requisitos. Há uma configuração do ambiente (o local e som estão adequados), configuração mental (convencer-se) e configuração emocional (convencer-se de que você pode fazê-lo). Use os pacotes intermediários para permitir a mudança de projetos e entrar no fluxo facilmente. Isso tem a vantagem adicional de que, como é mais fácil mudar de projeto, você pode apenas fazer pequenos trabalhos para cada projeto e, assim, reduzir o tamanho do lote.
A analogia do Lean Manufacturing ajuda a entender melhor como funcionaria: Imagine que leva 2 horas para mudar da produção do produto A para o produto B em uma máquina complicada. No momento estamos produzindo um único produto por dia, e temos 4 produtos que vendemos no total. Como esperamos um dia para trocar um produto, precisamos ter estoques caso alguém peça outro produto, pois não podemos produzi-lo no mesmo dia. Mas imagine que de repente podemos reduzir a configuração para 30 minutos. Com o tempo que levava para fazer 1 troca de produto, podemos fazer 4 trocas de produto e produzir 4 produtos diferentes em um dia. Podemos reduzir bastante nosso estoque, e produzir somente quando houver pedido. Agora você está muito mais flexível.
Mova-se rapidamente, toque levemente para poder trabalhar em várias coisas ao mesmo tempo sem lotes. Ao trabalhar com equipes que aplicam os mesmos conceitos, tudo é mais rápido. E procure simplicidade, não perfeição. Por isso, a importância de tornar os projetos menores e à prova de interrupções.
Por fim, para viabilizar a ação, precisamos mostrar com clareza o trabalho que temos. A lista de projetos deve estar atualizada para dar uma compreensão do que estamos trabalhando em qualquer momento específico. De outra forma, como você pode ter uma compreensão de onde você deve gastar seu tempo? No Lean Manufacturing, os cartões Kanban são usados para visualizar a carga de trabalho e as filas.
Para saber mais:
Se você achou útil esse artigo, deixe suas palminhas e também compartilhe nos comentários quais foram suas impressões. Também não sei de seguir o Jose Sanz e nos conectar pelo LinkedIn.
