Planejando os objetivos do roadmap de um produto

Detalhando melhor os objetivos que você espera alcançar com as priorizações do seu produto.

Diego Eis
Diego Eis
Nov 5, 2017 · 5 min read

Como na maioria dos lugares, o dia a dia dos times de produtos são quase iguais: o time segue alguma metodologia ágil onde há algumas cerimônias e definições de quais tarefas serão desenvolvidas. Essa visão mais micro é uma derivação de uma visão um pouco mais estratégica que veio de um planejamento anterior, que geralmente está (ou pelo menos deveria) ligado com a estratégia da empresa.

É importante que tudo o que o time de produtos crie, esteja de acordo com a visão estratégica da empresa e que sacie a necessidade dos clientes. Esses dois pontos são essenciais para que a empresa tenha receita e ao mesmo tempo cumpra com as expectativas do mercado.

TL:DR;

Ao priorizar uma nova feature para o produto, eu descrevo algumas informações cruciais a fim de deixar mais claros o objetivos que serão alcançados e suas motivações:

  • Motivação: Qual o contexto e motivos que levou a priorização dessa ideia?
  • Descrição da atividade: O que será executado e qual o entregável?
  • Indicador atrelado: Qual o objetivo que essa tarefa deve alcançar
  • Métricas: Quais os ponteiros que acompanharemos para verificar se o indicador/objetivo foi cumprido?

Motivação

Qual o contexto do mercado? Qual o contexto dos clientes? Houve uma mudança de comportamento do cliente nos últimos tempos, na qual o produto precisa se adequar? O mercado mudou de forma brusca, criando a necessidade de uma mudança imediata no produto?

Basicamente neste tópico você precisa responder qual foi a motivação real que te fez priorizar essa iniciativa e não qualquer outra. Esse tópico vai te ajudar a montar todo o racional para o time e para o C-Level, dizendo os motivos pelo qual é uma boa hora vocês começarem a trabalhar nisso.

Essa motivação pode ser movida por mudanças no mercado, comportamentos de uso do usuário que foram identificados ou movimentações do concorrente por exemplo.

Um exemplo simples: suponha que estamos trabalhando num sistema como o Google Docs e o objetivo é lançar a feature de edição colaborativa:

  • Feature: Edição colaborativa de documentos
  • Motivação: Usuários têm a necessidade de editar um documento ao mesmo tempo, de forma colaborativa.

Indicador atrelado

Aqui você escolherá um indicador e trabalhará como se ele fosse um objetivo. Qual é o objetivo que você espera alcançar com essa tarefa? Esse indicador pode ser financeiro, pode ser de engajamento etc. Dado que você identificou uma motivação ou uma necessidade para criar essa nova feature, qual o indicador que medirá esse sucesso?

Esse objetivo é como se fosse o Objectives do OKR. Ele precisa descrever o que você quer atingir com aquela nova feature, deve ser claro e fácil de lembrar, além de estar atrelado à indicadores (que veremos mais abaixo). Mas aqui você não precisa ser tão genérico como Encantar o cliente ou coisa parecida, tente fazer algo mais concreto.

Ainda com a ideia de criar um sistema colaborativo que falamos anteriormente, um exemplo básico de Indicador atrelado poderia ser:

  • Indicador atrelado: Aumentar engajamento e quantidade de usuários online

Mas preste atenção: indicador é diferente de métrica. Geralmente as pessoas acham que as duas coisas são sinônimos, mas não são. Um indicador mostra apenas uma visão ampla desse algo. Já uma métrica quantifica esse algo. Exemplo: pense no mostrador de um carro. Quando há um problema com o nível óleo do carro, o indicador de luz acende. Contudo, você não sabe o quão baixo está o óleo, mas dado que o indicador acendeu, você deve se preocupar. A métrica te daria a resposta sobre o quanto esse óleo está baixo, tipo: você só tem 3 litros, em vez de 4 litros.

Um outro exemplo legal é o NPS. O número do NPS é um indicador. Ele te diz a satisfação do usuário. A métrica seria, por exemplo, quantidade de usuários detratores, quantidade de usuários promotores, quais as notas desses usuários etc…

Isso nos leva às métricas que estão atreladas à este indicador e serão elas que te dirão se você está indo bem ou não.

Métricas atreladas

Podemos dizer que o indicador é uma abstração de um grupo de métricas. Assim sendo, talvez seja melhor no seu dia a dia acompanhar as métricas atreladas ao Indicador definido no ponto anterior. Assim, você deve acompanhar os ponteiros dessas métricas, a fim de saber o sucesso do seu indicador.

Para iniciar uma mudança, sugiro que você não atrele uma meta a alcançar, apenas acompanhe essas métricas para identificar mudanças, exemplo:

  • Aumentar quantidade média diária de usuários online simultaneamente: baseline 130.000 em 05/11/2017;
  • Aumentar quantidade de documentos criados por dia: baseline 25.000/dia;

Mas eu prefiro fazer como são recomendados no OKR:

  • Aumentar quantidade média diária de usuários online simultaneamente de 130.000 para 200.000.
  • Aumentar quantidade de documentos criados por dia de 25.000 para 45.000.
  • Aumentar booking no plano que inclui a feature de colaboração 500 para 1000 novos cadastros.

Dependendo da maturidade do C-Level, da maturidade de comprometimento com metas do seu time, da cultura da sua empresa etc, você vai preferir usar o primeiro caso, a fim de diminuir cobranças ou até a equipe estiver madura suficiente para alcançar metas.

É interessante também ter um lugar centralizado para que todo o time e outras pessoas acompanhem essas métricas.

Compilando as informações

Dado que você respondeu todos esses pontos, faça um documento para ficar mais fácil de apresentar aos interessados. A estrutura fica mais ou menos assim:

  • Motivação: Qual o contexto e motivos que levou a priorização dessa ideia?
  • Descrição da atividade: O que será executado e qual o entregável?
  • Indicador atrelado: Qual o objetivo que essa tarefa deve alcançar?
  • Métricas: Quais os ponteiros que acompanharemos para verificar se o indicador/objetivo foi cumprido?

Com essas informações na mão, é muito mais fácil justificar as tarefas para o time, fica simples de justificar os caminhos que a área de produtos está tomando e como esse caminho está ligado ao objetivo estratégico da empresa.

Gestão de Produtos

Canal de dedicado à artigos sobre gestão de produtos web. Gestores de diversas empresas brasileiras se juntaram para escrever sobre como eles gerem seus produtos e empresas.

Diego Eis

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Diego Eis

Diretor de Produtos Digitais.

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