Working Without Borders (Español) , S01E01: Kiranjit Sidhu sobre gestión de equipos distribuidos en Facebook

Lecciones sobre cómo administrar un equipo distribuido de alto rendimiento en distintos países y zonas horarias

👉🏽 Originalmente publicado en Get on Board

¿Cómo puede ser exitoso el trabajo remoto? ¿Pueden los equipos distribuidos a través del mundo estar bien coordinados para trabajar en armonía? ¿Cómo gestionar los problemas de las diferencias de zona horaria? ¿Cómo pueden los equipos manejarse solos, lejos de la sede central?

Estos son algunos de los temas que Sergio cubrió en una conversación con Kiranjit Sidhu, Director de Ingeniería en Facebook, en las oficinas de Facebook en Menlo Park, en nuestro primer episodio de Working Without Borders, el podcast de Get on Board sobre la gestión de equipos remotos y distribuidos.

Kiranjit ha liderado los equipos de Growth y Ads, posiblemente dos de los equipos más importantes para hacer de Facebook lo que es hoy, en Singapur, el Área de la Bahía de San Francisco, Seattle, Japón, Malasia y Vancouver.

📻 Escucha el podcast a continuación (también disponible en Anchor y Spotify). (Audio en inglés)

Nuestras principales conclusiones de la conversación con Kiranjit son:

• Decidir establecer oficinas en otros países es tanto una cuestión de lograr obtener talento que no está disponible en otros lugares, como una cuestión de presencia estratégica en ciertas regiones. También puede ocurrir orgánicamente, como cuando Facebook adquiere una empresa con sede fuera del Área de la Bahía de San Francisco.
• El mayor problema al gestionar equipos distribuidos no son, como se podría pensar, las diferencias de zona horaria sino más bien cómo encontrar un equilibrio entre dar a los equipos remotos el poder de decisión y al mismo tiempo mantenerlos alineados con la oficina central. Para Kiranjit, es imperativo contar con un liderazgo superior y buenos equipos interfuncionales que trabajen tanto en la oficina central como de forma remota.
• Una clave del éxito al crear equipos que trabajan juntos a través de todo el mundo, es dar a los trabajadores remotos el debido reconocimiento y visibilidad, especialmente en comparación con lo que sucede en la sede central.
• Hacer que los equipos remotos se sientan conectados e integrados es un trabajo de tiempo completo que requiere atención y observación constantes por parte de los gerentes. Los gerentes deben estar constantemente conscientes de los signos de desconexión o estrés, y generalmente, las pistas son mucho más sutiles en la comunicación remota que en persona.

Escucha el podcast aquí (audio en inglés) o lee a continuación la transcripción del episodio traducida al español, levemente editada para mayor legibilidad.

Sergio y Kiranjit en las oficinas de Facebook en Menlo Park

Transcripción del episodio (español)

Sergio Nouvel: Bienvenidos. Este es nuestro primer podcast y estamos muy honrados de tener un invitado especial: Kiranjit Sidhu.

Kiranjit es Director de Ingeniería en Facebook, y vamos conversar sobre cómo construir y gestionar equipos de ingeniería remotos y distribuidos, sobre los cuales Kiranjit es probablemente una de las personas con más experiencia.

Kiran, antes que nada, gracias por hablar con nosotros hoy y tener el tiempo, sé que estás súper ocupado. Tal vez puedas hablarnos un poco sobre lo que estás haciendo, lo que has estado haciendo en Facebook, por cuánto tiempo, tú y tus equipos.

Kiranjit Sidhu: Ante todo, gracias por invitarme. Llevo 13 años en Facebook, pero comencé como ingeniero. No había muchos equipos en ese momento, por lo que empezamos investigando sobre privacidad y plataforma. Esas fueron las áreas centrales en las que he trabajado. Luego me uní al equipo de Growth, que es básicamente el equipo responsable de conseguir nuevas personas en Facebook: cómo conseguir gente, todo el embudo de adquisición, activación, engagement. Me sumé al equipo muy temprano y estuve haciendo eso durante unos 6 años. [Hice] Muchas cosas diferentes dentro de ese espacio también. Desde cosas como: la función ‘personas que quizás conozcas’, que ves en Facebook; agregar amigos y sugerencias; el Machine Learning detrás de eso; notificaciones por correo electrónico o cómo internacionalizar el sitio; hasta cualquier blocker que impida que las personas se unan al sitio o enganchen. Ese fue mi enfoque durante los primeros 6 años.

De allí me mudé a Vancouver, Canadá, para dirigir la oficina de ingeniería durante 2 años, y he estado en Ads durante los últimos 5 años desde entonces. Actualmente, mi equipo es de aproximadamente 150 personas. Trabajamos principalmente con pequeñas y medianas empresas y cómo hacer que esas empresas tengan éxito en Facebook. Eso se traduce en las herramientas que usan para crear sus anuncios, administrar sus anuncios, pero también el lado orgánico de los negocios. Desde nuevas entidades o nuevos negocios que se unen a Facebook hasta para que se conviertan en un anunciante exitoso. Es un espectro bastante amplio y diferentes equipos están haciendo cosas diferentes.

Sergio: Impresionante. Se podría decir que el equipo de Growth en Facebook es el equipo que “inventó” Growth. Eso también habla del desempeño que ustedes, a través de todos estos años, han tenido que manejar y asegurar.

¿Cuál dirías que es el mayor reto de lograr eso? Y respecto a los equipos distribuidos: ¿Cuántos equipos manejas? ¿Y dónde están? ¿Cuántos husos horarios?

Kiranjit: Actualmente, dirijo equipos en Singapur, en Menlo Park y en Seattle, así que hay tres áreas diferentes. Tenemos el mismo horario para Seattle, y luego tenemos equipos con horarios diferentes, una diferencia de 16 horas en Singapur.

En el pasado he dirigido equipos en Malasia, Japón, equipos en Londres y Vancouver — estuve personalmente allí — también he hablado con equipos en Israel (Tel Aviv) , por lo que hay una gama bastante amplia de equipos con los que he trabajado durante mi tiempo en Facebook. Y mucho de eso viene de estar en Growth. Muchas de estas compañías eran adquisiciones que teníamos, eran equipos muy, muy pequeños, pero que terminaron reportando a Menlo Park. Venían desde un punto de vista diferente, pero tuve que traerlos a la cultura de Facebook.

Sergio: Entonces, ¿construir estos equipos distribuidos ha sido parte de la estrategia de Facebook desde el principio?

Kiranjit: Hay dos aspectos diferentes. Uno es: queríamos agrandar y construir oficinas de ingeniería más grandes. Por ejemplo, Londres es una de nuestras oficinas más grandes fuera de San Francisco, Seattle y Nueva York, pero lo principal es la masa crítica que quieres tener.

Pero también está este otro aspecto, que no es parte de una estrategia, pero que termina sucediendo igual. A veces pasa que necesitas comprar una compañía, o conseguir un espacio en un mercado, y el talento sencillamente ya existe allí. Así que tal vez estás haciendo algo con Machine Learning, y tienes gente adecuada en Europa para hacerlo, o estás haciendo cosas en Tel Aviv, o, más específicamente, compramos una empresa que se convirtió en un nuevo hub.

Así que depende: no es necesariamente un plan que sigamos, tenemos un plan basado en lo que es la empresa, lo que es el espacio. La oficina de Singapur tiene mucho que ver con abarcar su región, y hay mucho talento allí también. En los mercados, muchos productos van a estar allí, así que tener presencia también tiene sentido.

Sergio: Así que en cierto sentido, todo se reduce a ‘ir a buscar el talento donde esté’.

Kiranjit: Sí. La mayoría de las veces, el talento existe en Menlo Park, pero luego hay que buscar especialistas en ciertos lugares: la oficina de Boston, que tiene una infraestructura muy grande y talento también; la oficina de Londres, para la gente que no quiere mudarse de Europa a California. Hay diferentes razones por las que tendremos oficinas, pero eso no significa necesariamente que el talento sea la única razón por la que saldríamos y haríamos esa oficina. Creo que parte del talento es el producto que se basa en el lugar al que queremos ir. Depende de la naturaleza específica de la oficina.

Sergio: ¿Y cómo se construyen estos equipos? ¿Alguien en Japón trabaja junto a alguien en Singapur junto a alguien en Vancouver, o están mezclados regionalmente? ¿Cómo se mezclan esos equipos?

Kiranjit: Es una buena pregunta. Es bastante diverso en realidad. En ciertos lugares estos equipos son empresas muy aisladas que compramos, por lo que son empresas que trabajan dentro de la misma región pero que no necesariamente trabajan muy de cerca. Es como tener un equipo hermano. Tienen equipos asociados con los que trabajan, y no necesariamente el producto en sí está allí. Pero la toma de decisiones sí se hace ahí.

En ciertos lugares, como Singapur, tenemos equipos que forman parte de mi organización y también fuera, así que hay un par de organizaciones diferentes. Y esos están relativamente conectados a la sede central respecto a la toma de decisiones: averiguar qué es lo que hay que construir, sobre una base trimestral. Eso encaja en un modelo más clásico de cómo funciona un equipo en Facebook, ya sea que es una startup que adquirimos o si estuvieran ya trabajando en cosas que queremos.

Sergio: Supongo que un desafío frecuente es tener que coordinar a la gente a través de varias zonas horarias. ¿Verdad?

Kiranjit: Sí, ese es uno de los temas. No creo que sea el más importante, pero sí es el más obvio.

El más obvio es la coordinación de zona horaria. Con Singapur, por ejemplo, sólo tienes 3 días y medio de superposición en una semana — nuestros domingos son sus lunes, así que no trabajamos en sus lunes; nuestros viernes son sus sábados, así que tampoco puedes contar con los viernes.

Así que en realidad son 3 días y medio de coincidir realmente, y hablando de forma realista, nuestras reuniones comienzan a las 5 pm porque depende de la hora del día y la zona horaria en este momento, o también del horario de verano. Si estamos en horario de invierno (como por ejemplo ahora mismo), no puedes empezar la reunión a las 4:00–4:30 pm, eso sería como a las 8:00–8:30 am aproximadamente.

Pero luego, durante la otra mitad del año, tienes que empezar las reuniones a las 5:30 pm, porque no es realista pedirle a la gente que se presente a las 7 de la mañana a las reuniones todo el tiempo. De vez en cuando, creo que tiene sentido, pero todo el tiempo es difícil.

“…el mayor [problema] es no tener suficiente poder de decisión allí.”

Sergio: Sí, también tenemos que hacer eso, así que lo entendemos. Y… dices que es el problema más obvio, pero que no es el mayor problema.

Kiranjit: No lo es. El problema más grande es no tener suficiente poder de decisión allí. Ese es el mayor problema. El problema termina siendo que la gente busca en la sede central una guía en términos de lo que deben construir o cuándo deben enviar algo, si se estrellan contra una pared, cómo manejan esas cosas. Mucho de esto se reduce a tener a las cabezas en en el lugar también, no sólo a las cabezas desde nuestro punto de vista final, sino también tener un buen equipo multifuncional allí.

Así que tienes directores de proyecto fuertes, y personas que pueden tomar decisiones, o informar a la sede central en lugar de depender de la sede para decirles lo que deben hacer en el día a día. Creo que eso es lo principal. Yo diría (si pudiéramos centrarnos en cuando estás construyendo una nueva oficina) construir un equipo fuerte, que tenga un estatuto que esté completamente basado fuera de ahí. Es bueno que hablen con los equipos de Menlo Park y con la oficina central aquí, pero no debería ser un requisito.

Sergio: ¿Y cómo equilibras la autonomía con la coordinación y la alineación? Porque obviamente, puedes equivocarte hacia ambos lados.

Kiranjit: Sí, es difícil. Hacer cosas a distancia no es fácil, pero creo que añade mucho valor. Añade valor porque obtienes una perspectiva diversa y diferente. No sólo de la gente que ve las cosas de manera muy diferente a como lo haces, sino que también tienes una mucho mejor idea del mercado allí.

Por ejemplo, al estar en Singapur, las cosas que esas personas escuchan, es probablemente mucho más significativo en términos de las oportunidades que se nos presentan. Pero se pierden las charlas más interesantes que tendrías aquí, como la gente sentada en sus escritorios teniendo conversaciones al azar. Esas cosas no se hacen en el mismo lugar.

“Gran parte del desafío en el lado del liderazgo [para los equipos remotos] termina siendo el reconocimiento, asegurándote de que les das tiempo cara a cara.”

Y el otro tema: los equipos que se sienten un poco aislados porque no se sienten parte de la gran organización. Saben que están haciendo un trabajo importante, pero no saben qué saben de ellos en la sede, así que, gran parte del desafío en el lado del liderazgo termina siendo el reconocimiento, asegurándose de que les estás dando un tiempo de cara a ellos.

Cosas simples como no re programar una reunión — si se trata de una reunión en Singapur — asegurándose de que estén incluidos, asegurándose de que “All-Hands” — que supuestamente también incluyen a esas personas — no ocurran a las 10 de la mañana aquí, sino a una hora razonable, para que esas personas puedan unirse si quieren. Así que hay un montón de cosas que tienes que tomar de forma pro activa en términos de cómo equilibrar las diferencias de zona horaria.

Y también averiguar si nuestra gente está tomando las grandes decisiones allí; nuestra gente siendo más independiente allí; cuál es el nivel de ingeniero senior. En general, diría que si estás en una sede como la suya, debería haber una cantidad razonable de diferencia de experiencia entre la gente que trabaja aquí. Por ejemplo, tendrías unos pocos ingenieros senior, unos pocos ingenieros junior, más recién graduados, de modo que tenemos toda una estructura de tutoría que conduce a nivelar.

Lo peor es cuando estás en una oficina de trabajo y estás emprendiendo, y no quieres esa estructura que es como la que se construye en sí misma después de un tiempo. Lo que quieres es que la gente senior pueda manejar las cosas de forma independiente.

La otra cosa que también buscas es un aspecto cultural. Buscas a gente que se sienta específicamente atraída por la cultura de la empresa. Si son de Facebook o de la compañía en la que tienes la sede, y que tomen su cultura y la difundan allí también. Porque, y esto no es sólo un aspecto social de la misma, [es] la cultura de la ingeniería: la forma de escribir el código; cuáles son las cosas correctas para hacer.

Hay muchas cosas que hay que buscar en términos de la gente que va a estar ahí. Así que no es necesario tener a las personas más fuertes, sino que hay que tener a las personas que son probablemente las más completas, en el primer año o los dos primeros años de cualquier oficina que se abra.

“Tienes que estar seguro de reconocer el hecho de que la gente está tratando con circunstancias muy diferentes a las tuyas.”

Sergio: Creo que esto habla mucho de los desafíos que vemos constantemente cuando tratamos de gestionar a distancia , especialmente un sentido de pertenencia e integración, y me sorprende. No esperaría ni siquiera tratar de coordinar personas a través de tantas zonas horarias y aún así tú estás tratando de encontrar algunos lugares donde todos puedan convivir juntos, como la reunión de “All-Hands”.

¿Qué tan factible es eso? Supongo que “All-Hands” no ocurre todas las semanas, así que ¿cómo se equilibran estas ocasiones especiales con el trabajo diario?

Kiranjit: Creo que la clave es, nuevamente, el reconocimiento: tienes que estar seguro de reconocer el hecho de que la gente está tratando con circunstancias muy diferentes a las tuyas. Así que “All-Hands”, por ejemplo, para nosotros sucede una vez al mes. Reunimos a toda la organización.

Hay múltiples maneras de hacer que la gente se sienta incluida. Una es la cuestión del tiempo, puedes hacerlo a las 3:30 o 4:00 pm, para que así más gente de Singapur pueda unirse. Es posible que aún no tengas gente suficiente que se une. Otras cosas que puedes hacer es asegurarte de que haya oradores de esa oficina específicamente, para que sean llamados. Hacemos cierto tipo de cosas, por ejemplo, en cada “All-Hands”, cada persona nueva se pone de pie y habla sobre quiénes son y responden a un par de preguntas divertidas o lo que sea. Siempre nos aseguramos de que ellos empiecen. Le preguntamos a la gente de allí primero si hay alguien nuevo, así que ellos hablan y luego nosotros vamos después. Así que siempre pones a la persona en el vídeo para tener una mejor ventaja, sólo porque de otra manera probablemente no sería escuchada. Esto es más algo de “All-Hands”, y sucede una vez al mes.

El día a día se reduce mucho más en tratar de programar las reuniones donde estés. Tomando reuniones de vez en cuando alrededor de las 8:30 pm. Tenemos un par de reuniones que tomo a las 8:00 pm. Tengo una hija de 5 meses en casa, pero necesito hacer tiempo para asegurarme de estar allí como media hora o 40 minutos, para que el equipo sienta que no es completamente irrazonable que les pidamos que se presenten a las 7 de la mañana y después de las 5 pm yo no esté disponible.

Sergio: Así que todos se comprometen un poco…

Kiranjit: Todo el mundo se compromete, entonces hay que mantener los canales abiertos, creo que esa es la otra pieza. Hablo con la persona más senior que me informa en Singapur, probablemente 5 veces a la semana. Tenemos conversaciones sobre diferentes cosas a través de messenger, o cuando necesita tiempo para hablar, trato de hacer tiempo para estar allí, porque de lo contrario, si tratamos de programar las cosas sólo va a tomar más tiempo y simplemente termina no sucediendo.

Necesitas ser relativamente flexible allí, pero creo que con el factor de pertenencia es la única manera en que puedes hacerlo. Trato de hacer múltiples viajes también, así que no voy por mucho tiempo. No hago un viaje de dos semanas o lo que sea. Iré por dos días, pero los dos días van a ser muy frecuentes, como una vez cada dos meses. De esa manera ven a los altos dirigentes (otras personas que vienen también), y tienen la oportunidad de hablar con la gente en un cara a cara. Voy y me aseguro de que haya otros líderes senior (un diseñador, un científico de datos) que también estén ahí. No es sólo ir por ir. Eso ayuda mucho con esta sensación de “sentirse aislado”.

Sergio: Ok, suena genial. ¿Y cómo funciona el trabajo a distancia en Facebook? ¿Cuál es el grado de flexibilidad? Porque distribuido no significa necesariamente que las personas estén remotas, significa que el equipo en sí está en otra oficina en otro lugar pero ¿Cómo se combina eso con la flexibilidad y cuánta flexibilidad funciona para ustedes en Facebook?

Kiranjit: Existe una flexibilidad relativa para el trabajo a distancia o distribuido. En el sentido de que la gente es responsable de lo que está construyendo, y debería estar aportando nuevas ideas. Facebook generalmente es una compañía muy bottom-up (de abajo hacia arriba), así que muchas ideas son impulsadas por los propios ingenieros. Así que ves eso acá y esperas ver eso en oficinas remotas y entornos distribuidos también. No creo que eso sea un problema tan grande. Creo que se trata más de asegurar que tengan mayor independencia y que sientan que son parte de un sistema más grande.

Si se trata de hacer un mapeo y tenemos un proceso allí, asegurarse de que vengan para las revisiones de esos mapeos en el momento adecuado, y estén conectados a todo el asunto (¿están tomando las decisiones?, ¿están haciendo la investigación que necesitan hacer, para averiguar cuál es el siguiente conjunto de cosas que quieren hacer?). Luego el equipo de liderazgo aquí puede aconsejarles que digan por ejemplo “bueno, tal vez otro equipo ya está trabajando en esas cosas, ¿por qué no hablas con ellos?”. …conectando los puntos que podrían faltar y ciertos riesgos. Esa es la clave, diría yo. Es asegurarse de que son parte del panorama general. Cualquiera que sea el proceso que tengas para tu organización, que ellos simplemente descarten y luego evolucionen, tienen que tener en cuenta los equipos remotos y distribuidos también.

Sergio: Bien. Así que creo que eso me lleva al siguiente tema del que queremos hablar, que es la gestión y la medición del rendimiento, especialmente en equipos distribuidos, donde -como has dicho- es más difícil ver a la gente trabajando, así que probablemente tienes que relacionarte más con lo que están entregando. ¿Cuál es tu postura al respecto y cuáles son probablemente las mejores prácticas para todos los que escuchan?

Kiranjit: Sí, es una muy buena pregunta. Lo único que intentamos hacer es no establecer un estándar diferente para la gente en las oficinas remotas, pero sí esperamos que la gente tenga diferentes tipos de contribuciones. Por ejemplo, un ingeniero que trabaja en la sede probablemente buscaría un eje diferente, o lo que un ingeniero hace típicamente. Algún tipo de cosas como el envío, el impacto métrico o lo que sea. Luego tienen un “cómo hacen ese trabajo”, la excelencia en ingeniería, como “qué pruebas cubrieron bien”. Generalmente, ¿cómo hacen mejor el núcleo en el que están trabajando? Esa es la segunda parte.

El tercero sería: cómo trabajan en dirección, cuán independientes fueron, cuántas ideas venían de ellos o si alguien más les dijo. Nuevamente hay un espectro diferente de cuán senior o junior eres, las diferentes expectativas que tienes, los diferentes niveles.

Y el último es el impacto a nivel organizacional: ¿Cuál es su impacto a nivel de la empresa? ¿A qué se dedica? ¿Entrevista a mucha gente? ¿Hace una llamada de ventas? ¿Qué es esa cosa adicional que está haciendo y que añade? ¿Cómo te vuelves más completo? Así que el eje no cambia. La forma en que miras a la gente y la mides en las oficinas remotas sigue siendo la misma. Lo que sí cambia es el porcentaje que observas en términos de lo que pueden sacar. Por ejemplo, para una persona remota, la oportunidad de hacer un impacto en toda la organización va a ser probablemente un poco más limitada, porque no están en la sede central o la oficina es muy pequeña. Pueden hacer un impacto local, por lo que probablemente pueden hacer cosas que están construyendo cultura y decisiones, pero no tienen la oportunidad regular de ser un mentor interno.

Cuando el equipo tiene alrededor de 10 personas, no tendremos internos allí. Vamos a tener clases de Bootcamps donde básicamente todo el mundo se une. Pasas 6 semanas de entrenamiento antes de unirte al equipo. Y luego los ventures, que están entrenando a esas personas. Entonces, cualquier persona — cualquier ingeniero — puede ser un mentor de Bootcamp. No tienes esa oportunidad en una oficina remota porque allí no hay clases de Bootcamp, todo el mundo vuela aquí. Se espera que su impacto en toda la organización sea un poco menor, pero eso está bien porque es la norma para ellos.

Lo que sí esperamos más de ellos es, bueno, su dirección va a ser mucho mejor porque tendrán que tomar decisiones y aprender más rápido que lo que la gente aprendería aquí. Porque tendrían más cobertura, más gente ayudándoles, así que ciertamente serían contratados de nuevo. Pero entonces algunas cosas deberían ser relativamente iguales, independientemente de dónde trabajes. La productividad debería ser la misma. Tienes la misma cantidad de reuniones, la cantidad de escritura debería ser la misma, el tipo de trabajo que estás haciendo debería ser el mismo también, siempre y cuando la cultura allí sea buena.

“…necesitamos tratar a las personas por igual, de lo contrario, se va a convertir en dos categorías diferentes de cómo comparas a las personas, de cómo las evalúas.”

Ciertas cosas son muy medibles, entonces usaríamos esos objetivos métricos que uno hace, o la fecha de envío que se alcanza o para un proyecto en el que se está trabajando. Esas cosas son universales. Existen en todas partes y tenemos que tratar a la gente por igual, de lo contrario, se va a convertir en dos categorías diferentes de cómo comparas a la gente, de cómo la evalúas. Y luego, en ciertas partes, tienes que ser flexible, y decir, “bueno, todas estas oportunidades ya existen allí. ¿Qué existe allí? ¿Cuánto tiempo y compromiso están poniendo en esta cosa?” Siempre y cuando sea un compromiso similar al de un ingeniero que lo hace aquí. Es algo razonable, es sólo un conjunto diferente de cosas en las que están trabajando.

Sergio: ¿Cómo te aseguras de estar al tanto de si alguien está desmotivado o si está pasando algo en su vida personal que pueda estar afectando al trabajo? Porque probablemente es mucho más fácil observar y darse cuenta cuando la persona está sentada a tu lado y parece deprimida que cuando estás tratando con personas a las que rara vez ves cara a cara en el día a día. ¿Qué tienes que poner en marcha para asegurarte de que eres consciente de lo que le pasa a la gente?

Kiranjit: Es una buena pregunta. Mucho de esto se reduce a tu equipo de liderazgo senior que está ahí. Si tienes unas pocas personas en las que confías en esos términos, y, nuevamente, es una expectativa que estás poniendo en la gente de ahí: ser responsable de la cultura, la felicidad general de la gente también. Esas son las personas que van a estar enumerando los asuntos que están por venir. Estás en una especie de extra alerta para escuchar cosas como “oh, en esta reunión algo pasó”.

Estás pendiente de la gente que dice cosas . Típicamente en Menlo Park, cuando estás aquí en la sede, probablemente no pienses mucho en ello porque va a haber más casos en los que eso también ocurrió, y la gente tiene formas de hablar contigo. Pero cada vez que escuchas algo que no funciona, independientemente de si es un “cambio en el informe de Responsabilidad Corporativa” o es “un ingeniero haciendo algo”, seguro que investigaría y averiguaría lo que está pasando, pero si no es un ingeniero, incluso si es un diseñador o incluso alguna otra función de la que estemos hablando, como científico de datos, seguiría investigando porque los problemas de estar en un lugar remoto, y estar en un entorno más pequeño también, el impacto ahí es muy alto.

“…deberías tomarte todo en serio, cada vez que alguien se queje, pero específicamente si viene de forma remota.”

Incluso teniendo sólo una persona potencialmente deprimida, o algo así, pasando por algo en su vida personal que no tiene alguien con quien hablar, puede arrastrar a otras personas al suelo con ellos. También podrían verse afectados mucho más profundamente.

Así que mucho de esto se reduce a ser muy pro activo en términos de que cada vez que escuchas algo que se está repitiendo, investigar de inmediato, tomar cosas (como si alguien se está quejando de algo), tomarlo muy en serio, especialmente si viene de forma remota, incluir a tus compañeros. Si estoy complicado, traeré a mis líderes principales u otras funciones para ayudar, para obtener un punto de vista diferente de un grupo de personas diferente. Sus colaboradores probablemente también habrán oído hablar de ello, así que ese tipo de cosas ayudan mucho, en esos términos.

Lo del tiempo cara a cara nunca va a ser superado. Creo que, cuando voy ahí, trato de tener un punto de encuentro no sólo con las personas que me reportan directamente, sino que trato de tener un punto de encuentro con las personas senior de toda la oficina. Intento reunirme con gente en diferentes funciones, en diferentes equipos. Hay otros equipos de ingenieros que no apoyo allí, pero me reúno con sus gerentes también, sólo para ver cómo están, como está la oficina para la que trabajan.

Si oigo algo allí, entonces puedo volver aquí. Puedo ir y hablar con su superior o plantearles estos temas, para que se den cuenta, como “tal vez no lo estás notando” o tal vez “la persona se está quejando y no estás tomando las cosas completamente en serio, pero esto es un gran problema”. Así que mucho de esto es listar todo lo que hablamos sobre el área de la oficina.

Sergio: Ok, eso es una cosa, preocuparse por cómo está la gente. Supongo que la otra parte es: ¿cómo comunicar lo que es importante y cuál es la prioridad? Porque, como dijiste antes, deseas más autonomía de estos equipos. ¿Cómo les comunicas lo que es importante, qué es prioritario? Si algo está sucediendo aquí, las cosas están cambiando aquí, ¿cómo se extiende eso a otras realidades, a otros países, a otros equipos, a otras culturas?

Kiranjit: Hay un par de cosas diferentes que tienes que hacer. Una es probablemente la más obvia. Tienes “all-hands” para asegurarte de que las cosas se difundan allí relativamente bien. Hago todo lo posible para hacer HBN (Happy Hour Networking). Organizo a la gente, y a mí mismo, como una vez al mes, atendiendo específicamente diferentes cosas. Cada mes es un tema diferente. Un mes sería en las encuestas (que es nuestra forma de comprobar cómo va cada equipo y la empresa), y luego básicamente encontrar si tal vez hay un equipo en Singapur y divulgarlo.

Las encuestas son basadas en la métrica que la gente hace, sobre algunas preguntas que creemos que son importantes. Y luego, basado en los datos, iríamos e investigaríamos un poco más a fondo para ver qué está pasando con este equipo, por ejemplo “por qué este número es bajo para esta área específica”, o “tal vez hay algo ahí”, y luego lo compartiríamos en un HBN cada mes. Esto ayuda al menos para dar más transparencia y visibilidad. Soy consciente de lo que está pasando en Singapur. Entiendo cuáles son nuestros próximos pasos y que estamos haciendo algo. Así que esa es una forma de hacerlo.

Hago otras cosas en un HBN. Específicamente tendré una (dos veces al año) donde hacemos mejor ingeniería. Sólo aplaudo a la gente que ha trabajado más allá de lo esperado en términos de mejorar nuestro negocio principal, y sólo haciendo trabajo de ingeniería. Mientras que normalmente los aplausos son para “cuál es el cambio métrico que tenemos”, esto es más para “cómo te vendes”, o “qué es lo que tú, como ingeniero, haces para mejorar las vidas de otros ingenieros a tu alrededor”. Así que esa es una de las formas de comunicación.

“ [La comunicación] No sólo es importante para que la gente sepa lo que hace la compañía, o lo que hace tu organización, o cómo piensas. Es importante porque la gente de allí también se preocupa por sus carreras.…”

La otra es en persona, que probablemente no puede ser reemplazado. No sólo es importante para hacer saber a la gente lo que la compañía está haciendo, o lo que su organización está haciendo, o cómo está pensando. Es importante porque la gente allí también está preocupada por sus carreras, o se pregunta cuál es su trayectoria profesional, o cómo tendrán éxito, cuál es el siguiente paso para ellos, y necesitas estar allí porque esto no es algo que puedas comunicar de manera amplia.

La carrera de cada persona es su propia carrera, así que tienes que darles una idea de cómo, tú, al menos (o el líder de tu organización) piensas sobre su carrera. Qué oportunidades crees que hay para ellos, cuáles son las áreas en las que deberían centrarse.

No es que les estés prometiendo nada. Es sólo que les dices “en este mundo en el que estás, tu carrera va a ser muy diferente a si estuvieras en la sede”, porque las oportunidades son diferentes, pero al mismo tiempo, son diferentes por una buena razón también. Son mucho más interesantes, ‘puedes tener éxito’, y ellos necesitan escuchar eso también. Así que creo que las reuniones cara a cara también ayudan mucho.

Sergio: ¿Ves movilidad entre las personas que pudiesen haber comenzado en una de estas oficinas distribuidas y luego se abrieran camino hasta estar aquí en Menlo Park?

Kiranjit: Es interesante porque cuando contratamos gente estamos contratando permanentemente para ese lugar. No es que estemos contratando con la intención de llevarte a los Estados Unidos porque siempre puedes entrevistarte y volver más tarde. No es necesario que vayas allí. Probablemente haya una razón para que estés en ese mercado. Ya sea tu familia o tus preferencias personales, o crees en ese mercado y espacio, como, ya sabes, “Me encanta estar en Singapur porque estamos abordando el APAC, que es el siguiente conjunto de cosas; el área más grande en la que crecimos”. Así que no lo veo tanto, pero tú sí lo ves.

He tenido gente que se mudó de allí [Singapur] a Menlo Park, y a Canadá. Un montón de oficinas diferentes también. Lo que intentamos hacer es ser lo más justos posible, lo más flexibles, pero al mismo tiempo tener expectativas de la gente también. Si te unes y te vas tres meses después, no es justo para esa oficina. Debe haber alguna expectativa de pasar un año o dos años en esa oficina, ya que estás ayudando a construir esa oficina en sí misma, y después de un tiempo, si tú, por cualquier razón (la situación de tu vida personal cambia, o profesionalmente quieres intentar algo más y esas oportunidades no existen en esa oficina) quieres trasladarte a aquí, intentamos que se trasladen utilizando cualquier política.

Debería haber un rol aquí. Un equipo debería patrocinarte, dependiendo de cada situación. Por supuesto, se siguen ciertas reglas. He visto a gente mudarse también, pero no es lo usual de que haya una necesidad de negocio para que alguien se mude, es sobre todo porque las situaciones de su vida personal han cambiado y quieren una oportunidad que no existe en esa oficina.

Sergio: Por lo que dices, deduzco que parte de lo que hace que valga la pena para Facebook es que la gente se encuentre en ese mercado, en ese lugar específico. ¿Cómo funciona eso? Porque hemos estado hablando de cómo la gente de otros países o zonas horarias se relacionan con lo que está pasando aquí. ¿Cómo se relacionan esas mismas personas con lo que está sucediendo en sus comunidades locales? ¿Ustedes observan o miden ese impacto? ¿Hay algo que esté en sus mentes cuando construyen estos equipos?

Kiranjit: La forma en que solemos contratar a la gente es (al menos para la ingeniería) tener que tener claro cómo funciona la ingeniería, así que esa es la prioridad número uno. También quieres reclutar gente que sea local. Quieres reclutar gente de las universidades, o radicada en esa región. También quieres reclutar gente que sean ingenieros senior. Los gerentes senior de esa región también. Y parte de la razón podría ser porque si son de esa zona, es más probable que se queden e inviertan en esa oficina por más tiempo, pero también es porque necesitamos probar que este modelo funciona.

Necesitamos probar que podemos entrar en un nuevo mercado, contratar el tipo de personas que necesitamos para el crecimiento a largo plazo de esta oficina. Así que hay diferentes razonamientos por los que contrataríamos localmente, que queremos algunas de estas cosas. Fuera de eso, creo que cualquiera de estas oficinas (ya sea en Singapur o en cualquier otra de las que tenemos) sólo abrimos una oficina si estamos comprometidos con esa región, o queremos fracasar rápidamente y salir de allí, porque cuando estás intentando algo y no funciona no quieres invertir allí. Después de todo, el costo de abrir una oficina es muy alto.

“Si no tienes un equipo de liderazgo en la sede … se hace muy difícil para un equipo tener éxito allí [remoto] también.”

El costo de tener gente en oficinas remotas es super alto como puedes imaginar. Es la coordinación que se necesita, asegurarse de que la gente […], todos estos temas de los que hablamos — se suman muy rápidamente. Si no se tiene un equipo de liderazgo en la sede central (comprendiendo una apertura, comprendiendo los problemas a los que se pueden enfrentar esos equipos, por qué son como son) se hace muy difícil para un equipo tener éxito allí también. Así que casi necesitas a alguien aquí sentado que haya pasado por eso, o que sepa qué tipo de esfuerzo se necesita para estar en una oficina remota y proveer y desbloquearlos a medida que ves que las cosas también suceden.

Sergio: ¿Qué dirías que es lo mejor (o lo más importante) que ha traído a Facebook, y a la cultura de Facebook específicamente, el hecho de tener equipos distribuidos ?

Kiranjit: O sea, lo más obvio es la piscina de talentos. Tienes acceso a una reserva de talentos mucho más amplia que no tendrías si estuvieras sólo en Silicon Valley, así que sólo eso creo que es probablemente una cosa bastante grande, diría yo. Es un éxito. Pero fuera de eso, creo que el conocimiento específico del mercado es importante. Los equipos que están en esos mercados específicos, aprendiendo sobre los nuevos productos que se están haciendo, potencialmente tienen órdenes de adquisición allá también — para fusiones y adquisiciones desde el punto de vista de Facebook.

“Estamos construyendo para gente de todo el mundo, y si no entendemos estas culturas tan profundamente, es muy difícil construir un producto que realmente resuene con ellas.”

Tener gente en esos mercados nos da un poco más de comprensión también de lo que estamos construyendo, al menos para el punto de vista de Facebook. Somos una compañía global. Estamos construyendo para gente de todo el mundo, y si no entendemos estas culturas tan profundamente, es muy difícil construir un producto que resuene con ellas. Así que creo que tener gente allí, que puede ir en un viaje de investigación a Indonesia (porque está justo allí) y obtener esos aprendizajes, e incluso si esos aprendizajes no terminan realmente en productos que se construyen en Singapur, pero influye en nuestra estrategia aquí, eso es un ganador en sí mismo.

Creo que hay muchos aspectos diferentes que son beneficiosos para Facebook por tener estas oficinas remotas o estos equipos distribuidos. Puedes elegir al azar como por ejemplo, si tienes un equipo de guardia que está en Singapur y la gente aquí, distribuidos en las llamadas, tienes llamadas las 24 horas del día, los 7 días de la semana a través de la nación. Por lo tanto, es un tipo muy diferente, pero obviamente, eso depende de que tienes que tener un equipo que está trabajando en los mismos productos o no, pero hay un montón de diferentes matices del sitio y ramas que existen también.

Sergio: Y para terminar, ¿qué le recomendarías a alguien, digamos a un CTO de una Startup o a un Director de Ingeniería de una empresa de tecnología que va a intentar construir un equipo distribuido por primera vez?

Kiranjit: Tener mucha paciencia. Va a llevar un tiempo, no es algo que se pueda hacer muy rápido. De vez en cuando se puede duplicar y contratar toneladas de personas y esperar que las cosas funcionen, pero lo que necesitas es un plan de 6 meses a un año, en lo que estás tratando de probar fuera de esa oficina, o fuera de ese espacio que estás tratando de alcanzar.

Parte de ello será específicamente sobre el reclutamiento (puedes reclutar el tipo de gente que quieres reclutar en el lugar) así que eso es una parte. Otra cosa que quieres probar es, ¿los equipos de allá son tan productivos como los de acá abajo? ¿Están haciendo el trabajo que esperarías que se hiciera aquí? ¿Están haciendo las cosas que potencialmente no haremos aquí? Así que hay algunas otras cosas que estás tratando de aprender, pero somos muy explícitos en términos de lo que estás tratando de aprender también: establecer objetivos claros para la gente en términos de lo que van a hacer allí. Para una persona que va a una nueva oficina, no va a estar en una trayectoria profesional regular, su trayectoria profesional va a ser diferente. Esa es la realidad de las cosas.

“Tener una conversación honesta y abierta con la gente sobre lo que están firmando… es muy importante.”

Las oportunidades son diferentes. Tener una conversación abierta y honesta con la gente sobre lo que están firmando, también tiene muchos aspectos positivos. Tener una conversación es muy importante.

Asegúrate de tener en cuenta la diferencia de zona horaria y sé muy considerado al programar las reuniones. Asegúrate de que hay suficientes puntos de contacto semanales. Habla con suficientes personas de allí, incluso si no es la misma persona. [Asegúrate de que] Hay un camino de escalada fácil también hacia ti, así que si hay algo que va mal pueden fácilmente (rápidamente) acudir a ti y poder así tomar medidas.

“…lo principal es tener un plan muy claro y articulado, en términos de lo que intentas aprender cada 6 meses, cada año, y hacerlo durante 3 o 4 años.”

Esas son algunas de las pocas cosas, diría yo, pero lo principal es tener un plan muy claro y articulado, en términos de lo que estás tratando de aprender cada 6 meses, cada año, y hacerlo durante 3 o 4 años. Va a tomar ese tiempo antes de que te sumerjas en la duplicación y el aumento de la oficina. Hasta entonces, sólo estás aprendiendo diferentes conjuntos de cosas.

Sergio: Creo que esto ha sido increíble. Ha sido una gran conversación. Fuera de los datos generales, es genial oír hablar de alguien que tiene tanta experiencia y no estoy seguro de cuántas otras empresas pueden decir lo mismo. Así que, Kiran, espero que también hayas disfrutado de la conversación. ¡Muchas gracias!

Kiranjit: ¡Oh, gracias! Ha sido una conversación increíble.

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