小職員進化論：從商業思維學到的 3 個框架，提升職場工作價值
誰適合讀這篇文章？
跟之前的我一樣，是個商業思維小白，對這名詞似懂非懂，但又很好奇什麼是商業模式，它與我的關聯是什麼，以及想知道懂商業思維後的影響力等。
那這篇文章會很適合你。
不限是否為設計師或特定職業，只要同為在職場裡打滾的職員小白都合用。
商業思維很重要，它是什麼？然後呢？
以下我會舉出三個學習到框架，以說明商業思維的：
- Why — 為什麼重要？
- How — 它怎麼運作？
- What — 我可以做什麼？
以及作爲學習筆記，也幫助大家一同理解商業思維的原理。框架分別為：
- 公司營運的構成：例行事務、專案任務
- 「領先指標、落後指標」與我工作的關係
- OKR & Metrics 是拆解後落地版的數據脈絡
具有商業思維帶給我的巨大影響
隨著我工作越久，越常聽到這個詞 — — 商業思維。
我有時會聽到：「設計師也要有商業思維，對你的工作幫助很大。」
或是：「具備商業思維能讓你有更好的 OO 決策。」OO 可套用在所有職能，自行替換。
但總是沒聽到有人解釋「商業思維」是什麼，上網查或問 ChatGPT 陳述一堆又讀的似懂非懂。
後來決定去上課，這是我費時半年才依序看完的線上課程（商業思維學院的《數據化營運學程》）心得，上完後我會說⋯⋯
對！商業思維帶給我工作極大的幫助！
它完全扭轉了我看待工作、看待公司決策、看待每一個任務的思維，它絕對能讓我有更好的設計決策，因為我終於看懂商業模式這個局了！
加上半年來在工作上的輸出與應用，明確感受到幾個改變：
- 我能以更宏觀更巨觀的思維去看待產品決策
- 面對未知領域時心態健康，不容易感到焦慮慌張與措手不及
- 不同產品階段與不同職能角色的立場應對能更有餘韻
並不是一蹴可幾，突然就很懂數據，說要撈什麼資料就能快速的撈與分析，而是我終於和大家「在同條線上」的感覺：
能聽懂看懂大家在關注與決策的每一步，甚至能從設計師的角度思考我能如何為此提供助力。
了解一個知識體系、了解底層邏輯後，帶給我的幫助比我自己想像的都大很多，因此我完全同意：
不管是什麼小職員或是小角色，多了解商業思維，無論是健康的心態還是職涯規劃，絕對、一定都會有所幫助。
為什麼商業思維與我息息相關？
在一切開始之前，我們先來探討一個問題：
「你的薪水是怎麼來的？」
這問題可以停在這裡，先想一下。
如果你能回答這個問題，其實本身就具有商業思維。
不但能回答還能拆解很多細項，那你可以關閉這個頁面了，我無法給你更多。XDD
但如果無法肯定回答，希望我這篇文章可以幫助你釐清，進而理解公司的商業模式，建立商業思維的基礎。
回應到題目，可以一直往前推：
「你的薪水是怎麼來的？」
往前一點：「公司靠什麼賺錢？」
再往前一點：「我的工作是在做什麼？為什麼能幫助公司賺錢？」
當初我在行銷 Team 當 Brand designer 時，就一直想知道第三題，我平常在做的工作 — — 行銷素材、品牌識別 — — 到底帶來什麼影響？
後來從行銷轉到產品，轉職到 Product designer 工作更貼近前端，能幫助我用不同角度去看事情，但依然想理解不同職能之間帶來的貢獻差異。
我感覺個人和公司就像在迷宮的兩端，最終目標是把這條路接起來。
想理解第三題，要先搞定第二題：「公司靠什麼賺錢？」
這裡，要先理解 — — 營收來源。
（我轉職成 Product Designer 的心路歷程文章 ☝️）
1. 公司營運的構成：例行事務、專案任務
上完課後我才知道，公司營運的構成大致分為兩種：
- 例行事務：每年可以固定帶來營收的例行事務，可 SOP 化的例行工作。
- 專案任務：例行事務以外繼續拓展新的盈利模式，或是補足今年不夠的營收，例如：行銷促銷活動、專案式任務、或政治目的型任務。
🍖 例行事項佔比較多的企業，比較健康：因為他靠著固定在做的事就可以達標了。 通常例行事務占整體營收的 80%，就代表公司很成功了。 如果無法，代表每天都要努力創造新事物、找新商機。
— — from Gipi
🍖 營運重點（提升競爭優勢）：
1. 探索確定性（例行工作、按表操課）：透過反覆幾百次的驗證所證實的有效的；當環境改變，無法做 A 得 B 持續創造營收時，就要做策略調整。
2. 迴避不確定性（專案工作、敏捷迭代）：要做不擅長、創新、異動性大的行動。
— — From Gipi
為了讓公司盈利穩定，就要找出越多能做 A 得 B 的事。
不確定性有很多機會，做得好要找能不能複製成功的原因，把它變成例行工作。所以目標是把專案工作 SOP 化，把例行事務的比例拉高以達到更健康的盈利模式。
化成一張圖表，公司的營收線可以這樣看：
例行事務（紅線） + 專案工作（藍線） = 整體營收效益（灰線）
當我了解工作分例行和專案後，開始可以把手上的任務一一套入。
在 MKT 時，固定產出素材是例行工作，Campain 和促銷活動是專案工作，但同時專案也可以漸漸變成例行工作。同樣都是做圖做稿，不同階段情境下，就會改變工作的性質。
知道公司靠這兩件事賺錢後，那如何辨別哪些任務的價值比較大？帶來多少影響力？
也就是第三個問題：「我的工作是在做什麼？為什麼能幫助公司賺錢？」
為了拆解個別手上的任務價值，它有個統一的單位叫做營收。
為什麼公司一直在喊營收、營收？
「營收」之所以重要，是因為它就像「價格」，是所有資訊的總和，是大家對價值體現的共同語言。
我喜歡 Youtube《What Do Prices “Know” That You Don’t?》片中對「價格」的解釋：
🍖 It’s impossible to attain perfect information about the entire marketplace, which is changing all the time.
要獲得整個市場的完美信息是不可能的，因為整個市場一直在變化。Prices are a way of condensing all that information to one easily understood signal.
價格是將所有訊息壓縮為 一個易於理解的信號的一種方式。Almost like magic.
幾乎就像魔法一樣。
比如減肥，要達到的目標是熱量赤字，計算的是「熱量」的攝取與消耗，因此我們關注在「熱量」的變化上。
換成公司目標，在追求的單位就是「營收」變化。
譬如說電商要追求更高的營收，公式為：
電商營收 = 流量 x 轉換率 x 客單價
如果要推動營收目標，就要拆解數據脈絡，才能發展手段對症下藥，逐一擊破。
因為問題本身很難，數據可以幫助我們把問題簡單化，容易逐步拆解。
幾乎就像魔法一樣。
為了要了解數據脈絡，就要知道指標的分類：
領先指標與落後指標，和關鍵指標。
2.「領先指標、落後指標」與我工作的關係
🍖 領先指標與落後指標
落後指標基本上都是結果，例如：業績表現、服務滿意度、品牌知名度等等，而多數公司的 KPI 其實都是落後指標。那領先指標是什麼呢？
基本上就是在一件事情發生前的早期徵狀，掌握領先指標可以讓我們對落後指標的可能結果有所預期。
— — from Gipi
例如：
今天吃了 A 吃到飽 3200 卡 — B 慢跑 20 分鐘消耗了 300 卡 — C 基礎代謝 1900 卡 = D 增加了 2000 卡
沒有熱量赤字還 E 增加了 1 kg 體重，我會變胖！
光是知道 A 比起 B，吃比動多，不用等公式算完，就知道會變胖了，這便是掌握領先指標就能預期結果。
ABC 是領先指標，DE 是落後指標。
工作上也是，只是版本複雜了許多，不同的職位對應到的指標不一樣，還有上下游關係。
例如，線上客服被賦予的 KPI 通常是電話接聽率，而電話接聽率與收入之間的脈絡關係是：
電話接聽率高 → 服務滿意度提升 → 退費減少、回購與推薦增加 → 增加收入
然而，實際上對落後指標的人，也對所有的領先指標間接負責。
BD 業務之所以重要，是因為他的價值（數據脈絡）很直接很清晰，他們處於數據脈絡的上游。
服務、營運無法一眼看出重要性，是因為數據脈絡處於下游，繞較多彎、不直觀、不好梳理，所以他的價值（數據脈絡）要另外拆解，才能看清。
要重新對齊單位度量衡，讓大家對價值的定義一致，才能估算任務價值，而最方便的方式就是化作「能帶來多少營收」。
隨著拆解手上的任務，將上圖翻轉 180 度，儼然就是公司常用的 OKR & Metrics（aka. 個人/個部門 OKR）。
3. OKR & Metrics 就是落地版的數據脈絡
誕生團隊目標、關鍵指標後，可以依個別目標拆成不同職能的領先指標。
當我理解上述一切後，更好看懂 OKR 表，同時也更知道自己手上任務對公司產生的影響、該如何貢獻 Value。
用 OKR 時，我覺得應該要搭配指標拆解圖 Metrics Map（視覺化的 OKR）會更好懂，更清晰明瞭目標間如何相互影響，小隊怎麼互相合作，才能槓桿出更大的效益。
畢竟 OKR 的目的就是：讓大家 Align 清晰團隊目標，讓成員得以知道如何在自己的職能上為團隊目標使力。
🍖 若我們所負責的落後指標愈高階，相關聯的領先指標便愈多。
很建議第一次承接新任務的各位，花時間把整個領先與落後指標的關聯脈絡畫出來，對於理解現況與解構問題會很有幫助。
— — from Gipi
這些範例圖的目的是為了 demo，讓大家知道：日常工作看到複雜的圖表，其實都可以從這些角度去拆解與思考。
不打算細部解釋圖片內容，因為看別家公司或別的產品的連結度很低，只有從現有的工作上去思考脈絡，才是更容易吸收與融會貫通。
就算有了 Metrics Map，大餅（O）切下來的小餅（KR）那麼多，哪些才是關鍵節點、價值高的任務？
我曾迷失在茫茫指標海，推算越多越疑惑，始終無法確定核心問題、關鍵指標為何，哪些是高 CP 值任務？
舉例連人生目標也是：財富自由的夢想，光是被動收入的決策就很複雜了，如何拆解並專注於重要的指標？
定義目標
- 目標見樹不見林，不知為何而戰：有時無法確定手段時，其實是因為關鍵問題沒釐清
問自己「為什麼要 OOO？」要往前推一個 why， 發現財富自由的背後真正想要的其實是時間自由，會多出其他的解決方案與領先指標。
定義指標
- 列出具體（數據化）可追蹤成果，才會知道該節點與目標之間的關係
工作習慣也可以用行事曆紀錄，羅列每週不同事項或會議所花費的次數與時間，量化後才有改善依據。
了解 168 控制胰島素的熱量攝取，跟減肥之間的關係，才能知道自己做對或做錯了什麼。
定義關鍵指標
- 最大綜效的槓桿點：最多交集、一次能影響最多指標的關鍵節點
找出共同的領先指標先優化，例如能夠提升多個指標的「60% 完食率」（如右圖）。當落後指標一致時，改善 CP 值 / 效益高的。
- 數字對不上或成因說不通，代表列錯或少列領先指標
明明保健品銷售不錯，滿意度也高，營收卻沒起來，發現退貨率很高，原來使用者擔心容易過期還沒開吃就退貨，因此需要增加七天內開吃率的指標。盤查疏漏的指標，若太玄自幹不出來，請教專家最快。
管理指標
- 簡化指標架構：良好的管理就是能簡化管理
有些指標表現非常穩定，很少出現變化，將不需管理（出包率極低）的指標塞選出來，去掉雜音能更專注。
我覺得拆解未知領域的數據脈絡最難，但偏偏，解決從沒碰過的目標（問題）時，Metrics Map 便很好用。
正因為未知，當 Metrics Map 譜出來後，能更好提醒自己思考盲點，和思考關鍵指標與目標（問題）本身的關係，才能治標（領先指標）又治本（落後指標）。
課堂裡有更多細節包含：如何拆解指標公式、訂立指標會遇到的盲點，或是指標設定應該大膽還是保守，不同階段的情境優缺，如何打造飛輪效應等。
都是 PM 的專業就不班門弄斧了，對設計來說，雖不用完全理解透測，只是每多了解一分，便能彌平溝通上的認知落差，光是這點我就覺得值了！
常有的指標認知 Q&A 放在下面，給大家一起吸收精華：
🍖 會影響北極星指標，有兩個最關鍵的影響因素：
1. 商業模式：決定指標大概長什麼樣子（SaaS, 電商, Market place…）
2. 當下的策略：影響要關注的關鍵指標是什麼— — From Peter Su
🍖 FB 訂北極星指標的轉變：
停留時長（太容易被操弄，改放影片就好啦） ->變成->
停留 Section 數（比 DAU MAU 還敏感，領先指標）溝通指標的妙招：
1. （註冊時間）15 minut scrum，把指標當成團隊名稱，絕對沒有鴻溝
2. 公司目標不是 user 價值的目標，「全台灣第一」是個無法實踐指標的目標
— — From Peter Su
其實個人跟企業一樣，目的是找出能創造最大價值的事。
為了找出這件事，值得做很多嘗試。（商業模式圖好用的原因）
這並不市儈，要挑 CP 值高的做，聰明的做，把力氣花在應該花的地方，才不會都 Burn out 了，結果自己輸出的價值還不夠。
商業思維令我更容易地思考商業模式、產品結構。
可以知道我現在的產品服務，到底是在做什麼、而我又是在做什麼。
它影響了我如何看待工作、看待公司決策、看待每一個任務的思維大轉彎。
回到第一個問題：「你的薪水是怎麼來的？」
唯有理解公司期待的價值，和自己能提供的價值，去媒合出最大效益之處，而這便是我們能發揮的影響力。
🍖 工作價值的探索脈絡：
「做品牌的目的是什麼？」
「找錯人會有什麼影響？」
「產品品質會影響哪些事？」
— — from Gipi
為了做到這件事，首先要知道公司在做什麼？商業模式是什麼？產品當下的策略是什麼？——而這就是具備商業思維的過程。
同時反過來看，也因為看清之後，當發現自己無法提供該價值時，心情上會比較放鬆，不容易陷入誠惶誠恐，能適時地提出請求支援，或果斷轉移目標換手段方向。
我會說，它是個能更輕易看清楚事物本質的財商基礎、工具框架，能讓我更簡單輕鬆有方向的進行工作職涯探索。
以上，是我學到的商業思維底層邏輯。
參考資料
皆來自商業思維學院課程：
- 數據化營運學程 — 游舒帆 Gipi、李全興（老查）、Stanley (Mr. PM)
- 給產品經理的產品指標實戰課 — Peter Su、Celine Chou、Stella Hsiao
- Whoscall 的產品指標設計與策略實戰 — CJ
- 用商業模式打造個人影響力， 創造職涯新路徑 — 瓦基
