El circulo de Ohno — Una experiencia de observación

“Los datos son importantes, por supuesto, pero le doy mayor énfasis a los hechos.” TAIICHI OHNO

Cada uno de nosotros se encuentra viviendo y observando diversas situaciones día a día, nos damos cuenta de cosas que podrían desafiarse, hacerse de otra manera. Nos encontramos con patrones y rutinas heredadas que hoy podrían ser consideradas disfuncionales a la entrega de valor o incluso al clima laboral.

Desarrollar la capacidad de observación nos ayuda a comprender y profundizar sobre aquello que consideramos importante según nuestros criterios y estándares, para así desafiarlo, cambiarlo o incluso eliminarlo.

Lo que cuento a continuación es simplemente eso, una experiencia de observación.

Ahí me encontraba, yendo a la sucursal de un banco a realizar una práctica de observación, lo que llamamos “observar desde las trincheras”. Al ingresar, decidí buscar dos lugares para experimentar y reflexionar sobre el foco principal de esta visita, vinculada a comprender (desde la observación) el impacto en la experiencia de usuario.

La elección de los lugares de observación es clave, y esta decisión esta gobernada según el paradigma que nos situemos, en mi caso recordé el concepto de “circulo de ohno” y me plantee elegir sólo dos lugares para profundizar la observación de la cadena de valor principal: desde que un cliente ingresa hasta su retiro.

Uno de estos lugares que elegí fue ventanilla (si, decidí ponerme a observar detrás de las cajas) y el otro lugar fue dentro de la sala de espera principal para poder apreciar la experiencia desde que un cliente ingresa, los flujos que transitaba (atención, área comercial, caja y espera) hasta su retirada.

Ya en ventanilla, y sin mucho tiempo de observación, empezó a resaltar algo que sobresalía, clientes que llegaban a ventanilla y eran desviados a otro flujo (eje. comercial). Había un salto de flujo que estaba impactando en la experiencia del cliente, pasaba una y otra vez hasta que se torno un patrón común en pocos minutos.

Al charlar con una de las cajeras, lo que concluimos en conjunto fue que esos “rebotes” (así lo terminamos llamando) tenían un criterio de origen, sin embargo decidí no entrar en profundidad para usar el tiempo y así entender el panorama más amplio.

Decidí ir al segundo lugar elegido: la sala de espera, lugar donde estuve varios minutos parado y observando para entender la complejidad que se estaba presentando.

Los primeros minutos que estuve ahí parecía un poco caótico, pero a medida que seguía observando todo empezó a tener ciertos patrones y fue increíble descubrir algunos.

La primera pregunta que me hice al pararme en ese lugar fue ¿A qué le pongo atención?¿Que estoy por observar?, la observación no es una tarea fácil, pero es un pilar importante para tomar decisiones con un panorama amplio y desde una base de entendimiento distinta. [principios lean — “see the whole]

Decidí no apresurar mucho una respuesta [principio lean — “decide as late as possible”], buscando abstraerme agarré un papel y una lapicera y simplemente observé y dibujé sobre el papel varios aspectos, desde el lugar físico (ubicación de las cosas), los clientes (sus movimientos y conversaciones) y lo que pasaba con el personal (sus acciones).

A medida que pasaban los minutos fui re-enfocando la mirada a ciertos aspectos más específicos que se empezaron a mostrar como patrones.

  • Cómo ingresaban los clientes, su atención en el ingreso donde a veces contaban con ayuda y otras veces se auto-asistían.
  • Cómo los clientes iban saliendo y entrando en diversos flujos de trabajo (Caja, Comercial, Atención, Tarjeta, Espera)
  • Las decisiones de cómo usaban el espacio los clientes (parados, sentados, en movimiento)
  • El movimiento, acciones y clima percibido de las personas de la sucursal, sus encuentro y desencuentros.

Con esto en mente, y luego de varios minutos, centré mi atención en algo que terminé llamando “la nube de la sucursal”. Esto eran momentos que ciertas personas se presentaban desorientadas, personas que entraban en un flujo para ingresar a otro y así ciclando varias veces, personas que estaban en espera de algo, personas que salían del “rebote” desde caja para entrar a otro flujo donde quizás no había respuestas sino otros “rebotes”. [principios lean — “muda”]

“La nube” fue lo que más me llamo la atención y fue con esa intención que empecé a filtrar mi observación, a seguir profundizando, en ese “espacio incierto” charlando ahora con ciertas personas del lugar sobre su origen.

Cerrando la etapa de observación, y luego de charlar con ciertas personas, volví a observar nuevamente y me encontré a simple vista con otro tema no menor — un cuello de botella [teoría de las restricciones] — generado por varios clientes en espera para ser atendidos por atención.

Para concluir, no toda observación es igual, no todos observamos con los mismos lentes. Por eso fue importante, al cerrar la práctica de observación, reflexionar sobre qué lentes (distinciones, conocimientos) utilicé para llevar a cabo esta observación, concluyendo en lo siguiente:

  • Concepto Lean — foco en el cliente y cadena de valor (flujos)
  • Lenguaje y coordinación de acciones.
  • Teoría de las restricciones — cuellos de botella.
  • Muri, mura y mudas — desperdicios lean.
  • 5S — espacio físico.
  • Círculo de Ohno (práctica observación)
Observamos desde nuestra experiencia, desde nuestras propias distinciones. La observación esta limitada por nuestros propios filtros (creencias, experiencias, conocimiento, intereses, etc.).

Cerrando todo este proceso de observación nos preguntamos lo siguiente: ¿Cómo podría ayudar la capacidad de observación y estos conocimientos en la mejora de la experiencia del cliente, en la eficiencia de los procesos y en el clima del equipo?

La observación es un aspecto que debemos considerar y desarrollar a la hora de trasformar o evolucionar una organización, tan importante como la acción misma.