Liderazgo y sentido de supervivencia

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Cada vez más me encuentro con una emoción básica en las organizaciones que como agentes de cambio no debemos olvidar. Esta emoción apaga, debilita y restringe cualquier posibilidad de evolución o transformación organizacional profunda.

Está ahí, presente en cualquier interacción, solo hace falta observar detenidamente y comprender qué la activa, qué la habilita. Suelo verla reflejada en momentos particulares y muy precisos de interacción, momentos donde la agudeza de la observación toma partido.

Me refiero a la emoción del miedo, y mas aún, el sentido de supervivencia asociado.

El miedo se presenta en diversas formas y con diversas mascaras pero está ahí, presente, simulando que nada lo influye, que todo avanza.

A veces es muy visible y se activa o dispara frente a confrontaciones o posibles diferencias de opiniones entre pares o equipos, más aún cuando en dicho intercambio hay alguna relación de poder (formal o informal ) o indicios de futuras represalias.

En algunas conversaciones, posteriores a las interacciones observadas, algunos asumen la valentía y toman coraje comentando que esto que se observó sí está vinculado o asociado con el temor. Otros sin embargo, con el sentido de supervivencia activo, desmienten que sea eso.

Comentarios como los siguientes son los que más escucho a menudo:

  • yo necesito trabajar, no puedo confrontar.
  • esto pasa en nuestra cultura, no lo vas a entender.
  • si esto no lo hago yo, ¿quien lo hace? me quedo sin trabajo. No puedo decir que no.
  • de ese tema no podemos conversar, yo conozco gente que la pasó mal hablando de eso.
  • hay un tema político en todo esto, a veces es mejor callar que hacer.
  • no todo se puede conversar, es mejor dejar algunas cosas como están.

Abrirse está mal visto, ¿y cuál es la respuesta a esto? el silencio o el callar, donde también surge la necesidad del sobreviviente, esa necesidad vinculada con mostrarse fuerte por más que realmente se sienta lo contrario. Impotencia es la palabra que me sale en mente al escribir esto.

La respuesta al temor y al sentido de supervivencia en las organizaciones es el silencio o el callar.

A nivel de liderazgo, el poder en su perspectiva tradicional está asociado a ser racional, a no mostrar debilidades ni emociones. Las mascaras del poder asociadas al miedo son variadas, se visten y se acomodan a las diversas situaciones simulando mecanismos de interacción y conversación que en su esencia, en su contenido, están vacíos de sentido.

El apagarse, el recurrir al silencio en su mas variadas formas, hace que se cierren posibilidades de cambio, donde la innovación queda apagada por todo este sistema perverso que es sostenido por los diversos niveles de liderazgo.

El poder en su perspectiva tradicional está asociado a ser racional, a no mostrar debilidad ni emociones.

Con todo este peso del silencio, el miedo y el sentido de supervivencia en nuestras espaldas suele ser costoso y de gran gasto de energía salir a colaborar en los diversos niveles donde el círculo de influencia es menor, ahí es donde aparece la frustración.

La tendencia a esta imposibilidad de colaboración genuina es volver a lo que se conoce, a trabajar en el círculo mínimo de acción y de influencia reforzando de esta manera los silos de trabajo.

¿Qué pasa cuando los silos de trabajo se cierran? aparecen las fricciones, los reclamos, aumentando y alimentando el miedo y generando un circulo vicioso que parece no tener fin. Se sabe por dentro que todo lo que hacemos requiere de colaboración pero esto se ve aplastado por la complejidad que nos llevó a tomar el camino del silencio.

Cuando los silos se cierran, se ve aplastada la colaboración y todo proceso de innovación.

¿Y qué hacemos con todo esto? No hay herramientas que puedan resolver semejante complejidad organizacional y social. Sin embargo aprendí que el silencio es una gran fuente de desperdicio y un facilitador del miedo.

Quizás buscar la forma de romper el silencio generado sería un primer paso hacia la apertura y generación de confianza.